Dream Deferred: La historia de un emprendedor de alta tecnología en un mundo de baja tecnología

Adesemi fue una pequeña y pequeña puesta en marcha de África en África que muchos creyeron, en última instancia, mantendrían al Tercer Mundo con telecomunicaciones inalámbricas asequibles. Al final, no podría superar los obstáculos incorporados para hacer negocios en los mercados emergentes, sino que su fundador aprendió cuatro lecciones esenciales que la guiarán cuando aventure nuevamente.

Dream Deferred: La historia de un emprendedor de alta tecnología en un mundo de baja tecnología

La última vez que vi África, mi corazón seguía lleno de esperanza. Recuerdo el momento con claridad: cuando mi avión despegó de Abiyán, Costa de Marfil, para llevarme a una reunión en Seattle con posibles inversores, miré hacia el continente donde nací. Pensé: «Mi empresa puede tener éxito aquí. Se avecinan tiempos difíciles, pero mi sueño sigue siendo alcanzable». Luego, durante el resto del vuelo, jugué un juego mental bastante común para los emprendedores: me permití imaginar cómo sería y se sentiría ese éxito tan buscado. Mi empresa, Adesemi, cubriría a todo el mundo en desarrollo con servicios de telecomunicaciones inalámbricas asequibles, llevando las comunicaciones que necesitaban desesperadamente a miles de millones de personas. Y sería rica y famosa.

Un mes después, mi empresa, y mi sueño, se estrellaron en la tierra, un evento tan impactante como devastador personal y financieramente. Fue impactante porque habíamos llegado tan lejos y habíamos logrado tanto. De hecho, en el momento de la caída de Adesemi, habíamos recaudado más de$ 15 millones en capital de riesgo y lanzó el primer sistema telefónico «virtual» totalmente integrado del mundo, que incorpora correo de voz, buscapersonas y cientos de teléfonos de pago inalámbricos, en una de sus naciones más pobres, Tanzania. Incluso nos habíamos acercado a alcanzar el punto de equilibrio, con$ 2 millones en ingresos anuales, y finalmente estábamos al borde de un crecimiento explosivo.

Sin embargo, esos logros no fueron suficientes para salvarnos. En el tiempo que tardó nuestra junta en votar a favor de la liquidación (dos horas), nuestros sueños pasaron a la historia. Después de seis años de suplicar dinero a inversores aterrorizados por el riesgo de los mercados emergentes, negociar con socios locales desconfiados y suavizar y calmar constantemente a una fuerza laboral culturalmente divergente, me quedé con un Adesemi que era la sombra de la potencia del tercer mundo que habíamos imaginado. Había cruzado el Atlántico y regresado más de 200 veces, había concertado innumerables acuerdos de última hora con proveedores recalcitrantes y había soportado la burocracia kafkiana del tercer mundo. Todo había sido muy poco, demasiado tarde.

Sin embargo, hoy, seis meses después de la muerte de Adesemi, no me arrepiento de mi experiencia. Ningún empresario quiere fracasar, por supuesto, pero es parte del trato cuando se opta por no participar en una carrera tradicional. Eso no significa que esté contento por lo que le pasó a mi empresa. Perder a Adesemi fue algo así como una muerte pública. Pero valió la pena por lo que aprendí sobre cómo iniciar un negocio, sobre todo en un mercado emergente. Sigo creyendo que es posible hacer el bien en el mundo y hacerlo bien al mismo tiempo. Pero ahora sé que ese objetivo requiere nada menos que un inversor visionario y de bolsillo y el compromiso político de los propios mercados emergentes con el cambio económico, por no hablar de una generosa porción de buena suerte a la antigua usanza. Estoy convencido de que si nosotros, el grupo principal de Adesemi, pudiéramos lograr de alguna manera la convergencia sostenida de esos elementos mientras aplicamos las lecciones aprendidas, podríamos lograr nuestro objetivo de llevar los beneficios de las comunicaciones digitales a los países de mercados emergentes. Así que no estoy preparada para decir que mi sueño ha muerto. Solo se ha aplazado.

Nace un sueño

Dudo que alguien se despierte un día y decida ser emprendedor. No lo hice, eso es seguro. De hecho, cuando tenía diez años, decidí firmemente que quería trabajar para las Naciones Unidas. Tenía una misión tan noble, pensé: paz y prosperidad económica para todos. Esa era una meta a la que dedicaría con gusto mi vida. Sabía muy bien cómo era la privación económica.

Nací en Liberia, un país con unos 2,9 millones de personas y un producto nacional bruto de$ 2,8 billones. En muchos sentidos, Liberia fue una de las naciones menos problemáticas de África, al menos antes de su sangrienta guerra civil, cuyas semillas se sembraron en un violento golpe militar en 1980. Pero aun así, cuando era niño, el liberiano promedio era extremadamente pobre y ganaba sólo$ 250 al año. Mi familia fue una de las pocas afortunadas. Mi padre primero condujo un taxi, luego trabajó como contador y, finalmente, abrió un pequeño restaurante en un pueblo minero. Eso nos convirtió en clase media, una raza rara en Liberia.

Mi padre tenía grandes esperanzas en mí y en mis hermanos, y estaba convencido de que solo podían realizarse si estábamos bien educados. Y así, en 1968, cuando yo tenía seis años y mi hermano mayor ocho, nos envió a un internado en Inglaterra. Enviar a niños pequeños, especialmente niñas, a un internado era casi inaudito en Liberia. Mucha gente pensaba que mi padre estaba loco; otros pensaban que era cruel. Ni siquiera mi madre estaba totalmente de acuerdo con la idea, pero confió en su juicio. Así que nos fuimos.

Después de terminar la escuela primaria en el extranjero, volví brevemente a Liberia para estudiar en la secundaria. Pero después de eso, me fui para siempre. Asistí a un instituto privado en Nueva Jersey. Para la universidad, elegí la Universidad de Georgetown, luego recibí mi maestría en desarrollo internacional y economía en la Universidad Johns Hopkins, con la esperanza de que me impulsara rápidamente a trabajar en la ONU. Lo hizo. Una semana después de graduarme en 1986, comencé en la sede de la ONU en Nueva York. Seis meses después, me asignaron a Indonesia para un programa de formación. Poco después, me fui a la oficina de la ONU en Angola, donde trabajé en el departamento de dirección general durante dos años. A continuación, me trasladaron a la República Centroafricana, donde gestioné proyectos de la ONU destinados a promover el espíritu empresarial.

Pasaron dos años más. Seguía creyendo en la misión de la ONU, pero me había cansado de la burocracia y la política de la organización. Más aún, me había frustrado por su falta de impacto tangible. Quería hacer una diferencia real, y empezaba a tener la sensación de que para hacerlo, tendría que aventurarme por mi cuenta. La escuela de posgrado en administración me pareció un buen primer paso, así que el próximo otoño, me inscribí en la Escuela de Negocios de Harvard.

«Sabía que para marcar una diferencia real, tendría que aventurarme por mi cuenta».

HBS me dio amplias oportunidades para aprender sobre los peligros del espíritu empresarial, pero en mi segundo año allí, estaba más convencido que nunca de que podía extender la prosperidad económica al tercer mundo de la manera más efectiva a través de mis propios esfuerzos. Comencé a elaborar un plan de negocios. Mi empresa crearía la primera red de comunicaciones continental de África, proporcionando servicios de teléfono, televisión e Internet a personas de ingresos bajos y medios. Después de África, la compañía conquistaría el resto del tercer mundo.

Mientras las consultoras y los reclutadores de bancos de inversión se arrastraban por todo el campus, empecé a recaudar dinero para Adesemi (el nombre significa «de ascendencia real» en varios idiomas de África Occidental). Usando la red de antiguos alumnos de HBS, me dirigí a varias empresas de telecomunicaciones y terminé obteniendo un$ 50.000 subvenciones de varios, incluidos Motorola, Sprint, GE y Lockheed. Esa cifra se igualó con una subvención de la ONU. Usé el dinero para lanzar un proyecto de investigación. Necesitaba saber por dónde empezar Adesemi, qué tipo de tecnología debería comprar, qué competidores podía esperar y cuánto costaría todo.

Llamada despertador

El proyecto de investigación dejó claras algunas cosas muy rápidamente. En primer lugar, tenía que empezar en un solo país; más que eso sería prohibitivamente caro. Tanzania me pareció una buena opción. En ese momento, privatizaba agresivamente su economía y cortejaba vigorosamente a los inversores extranjeros, en particular para ayudar a mejorar la infraestructura de telecomunicaciones. En un país con casi 30 millones de habitantes, solo había 120.000 líneas telefónicas, incluidas las asignadas a empresas.

Mi investigación también sugirió que necesitaba reducir el enfoque de mi plan estratégico. Una pequeña start-up simplemente no podía permitirse ofrecer una amplia gama de servicios de comunicaciones a la vez. El crecimiento tendría que ser incremental. Por lo tanto, decidí centrar los esfuerzos iniciales de Adesemi en los teléfonos públicos para los clientes en los peldaños inferiores de la escala económica. Específicamente, Adesemi instalaría teléfonos públicos en todo el país y vendería beepers conectados a buzones de voz individuales. El beeper de un cliente sonaba cada vez que tenía un mensaje de correo de voz; recuperaba el mensaje llamando desde el teléfono público de Adesemi más cercano. Este sistema puede parecer dolorosamente tortuoso para los estándares de las naciones desarrolladas. Pero ofreció un mundo nuevo y valiente para millones de tanzanos que no tenían forma de comunicarse rápidamente con la gente a distancia.

El sistema telefónico de Adesemi estaba dirigido a personas que se encontraban en los peldaños inferiores de la escala económica. Un beeper alertaría al cliente de la llegada de un mensaje de correo de voz, que el cliente recuperaría mediante un teléfono público de Adesemi.

Mi investigación también me dijo que no podía crear mi empresa sola. No sabía lo suficiente sobre telecomunicaciones o ingeniería. Ya estaba en Tanzania cuando, desesperada y esperanzada, llamé a Côme Laguë, compañera de sección de HBS. Côme había sido consultora en Monitor, la firma de consultoría estratégica, especializada en la industria de las telecomunicaciones. Tiene una gran mente analítica y una personalidad afable y relajada. Lo mejor de todo es que estaba de safari en África. Lo convencí de que me visitara en Dar es Salaam.

Al principio no tenía planes de quedarse, pero un día dio un largo paseo por la ciudad. Dondequiera que mirara, veía largas colas en las cabinas telefónicas. Estaba dentro.

Nuestro desafío inmediato fue el dinero, y al principio llegó con bastante facilidad. De vuelta en Boston, me encontré con otro compañero de clase de HBS en un café de New-bury Street. Resulta que buscaba formas de invertir el dinero de su familia, así que le hablé de Adesemi. Unas semanas después, invirtió$ 200.000 dólares en capital inicial. A cambio, le dimos 20% de la empresa.

Côme y yo regresamos a Tanzania, donde esperábamos usar nuestro efectivo para cerrar un trato con un socio local que ya tenía ocho teléfonos públicos en funcionamiento. Pero mientras habíamos salido a buscar dinero, nuestro «socio» había unido fuerzas con otra empresa como la nuestra. Estábamos solos. Decidimos actuar con rapidez: empezamos a solicitar licencias y a contratar ingenieros de telecomunicaciones y otro personal local con capacidad de gestión general.

El proceso de start-up en el extranjero nos hizo darnos cuenta de que necesitábamos más capital, mucho más. Debido a las grandes deficiencias de la infraestructura de telecomunicaciones, nuestros ingenieros insistieron en que nuestra red tendría que ser completamente inalámbrica para garantizar la fiabilidad. Eso significaba que sería mucho más costoso construirlo. Era hora de buscar inversores de las grandes ligas.

A través de un viejo amigo, me presentaron a una empresa privada de comunicaciones llamada Landmark Communications en Norfolk, Virginia. Landmark consideró que la inversión en Adesemi era un medio relativamente económico de aprender más sobre cómo hacer negocios en los países de mercados emergentes. La empresa se ofreció a invertir$ 750.000 si pudiéramos recaudar$ 250.000 en otros lugares. Lo hicimos, volviendo al compañero de clase de HBS que fue nuestro primer inversor y recurrimos a otro amigo de HBS también.

Pero en lo que ahora se estaba convirtiendo en un escenario familiar, nuestra infusión de dinero solo nos permitió ver que necesitábamos más. Nuestro director de tecnología llegó a la conclusión de que se necesitaría un$ 3,5 millones para completar la primera fase con 400 teléfonos públicos inalámbricos. Por lo tanto, Côme y yo dedicamos de nuevo nuestros esfuerzos a la recaudación de fondos a tiempo completo. Primero, aterrizamos un favorable$ Arrendamiento de 1 millón de nuestros equipos inalámbricos al fabricante. El resto se recaudó en forma de capital propio de dos inversores ángeles con sede en Boston a los que habíamos conocido a través de otro contacto de HBS. Al fin estábamos a punto de irnos.

Avance rápido un año. Adesemi había lanzado con éxito 400 teléfonos públicos inalámbricos en todo Dar es Salaam y ha desarrollado un intrincado canal de distribución para sus tarjetas telefónicas. La respuesta del público fue rápida y extremadamente positiva. Casi de inmediato, procesábamos más de 50.000 llamadas al día. Para aprovechar nuestra ventaja de ser el primero en actuar, decidimos lanzar rápidamente los servicios de correo de voz y expandir nuestra red en todo el país.

Para lograrlo, sin embargo, necesitábamos plantear un$ 7 millones. Esta vez estábamos en mejor posición para ir a cazar; la empresa estaba generando$ 1,5 millones de ingresos anuales. Pero el capital riesgo no llegó con rapidez. Después de casi un año, y de numerosas y muy intensas reuniones, acabamos recaudando la mitad de la cantidad de la firma de capital riesgo HarbourVest Partners en Boston. El resto provenía de la Corporación Británica de Desarrollo de la Commonwealth y de la Corporación Holandesa de Financiación del Desarrollo, empresas estatales dedicadas al desarrollo económico de los mercados emergentes.

En 1998, pudimos comprar nuestros beepers en Taiwán, financiar una campaña de marketing global y lanzar el servicio telefónico virtual totalmente integrado de Adesemi al resto de Tanzania. Para entonces, teníamos 75 empleados y unos ingresos de aproximadamente$ 2 millones. El futuro parecía brillante. Un artículo brillante sobre Adesemi apareció en el Wall Street Journal, y pronto nos bombardearon con solicitudes del servicio telefónico virtual de Adesemi de países tan dispares como India, Brasil, Rusia y Costa de Marfil.

«Nos bombardearon con solicitudes de nuestro servicio telefónico y el futuro parecía prometedor».

Por desgracia, el futuro no iba a ser. Los problemas de licencias que nos habían afectado durante años en Tanzania empezaron a salirse de control. Un elemento central de nuestro modelo de negocio había sido la suposición de que Adesemi recibiría una comisión por las miles de llamadas telefónicas adicionales que generaba cada día en la red de la compañía telefónica nacional, Tanzania Telecommunications Company Limited (TTCL). Tal arreglo es la norma de la industria en todo el mundo. Pero no importa cuánto suplicáramos o engañáramos, TTCL se negó a pagarnos ninguna comisión. Nos dimos cuenta de que en Tanzania, los altos rendimientos que habíamos pronosticado no se materializarían durante mucho tiempo, si es que lo hacen. Y había oportunidades inmediatas para obtener buenos rendimientos en otros lugares. Sabíamos que teníamos que movernos rápidamente a otros países donde los entornos regulatorios eran más favorables. Identificamos varias opciones, de las cuales Costa de Marfil y Sri Lanka fueron las más prometedoras. Para aprovechar las oportunidades en esos dos países y en otro sería necesario$ 20 millones más.

Al principio, parecía que nuestros inversores actuales invertirían suficiente dinero para permitirnos expandirnos inmediatamente a al menos un nuevo país. Esperábamos que, una vez que tuviéramos operaciones en al menos tres países, pudiéramos atraer a un inversor estratégico externo que proporcionara un$ 10 millones a$ 15 millones. HarbourVest y Landmark acordaron invertir varios millones de dólares. Pero las dos agencias cuasigubernamentales se estancaron. En el transcurso de un año, insistieron en que el equipo directivo se redujera a Côme y a mí mismo, que nos trasladáramos al sótano de mi apartamento y que realizáramos innumerables escenarios financieros con la esperanza de encontrar una manera de utilizar los «beneficios» en Tanzania para transformar Adesemi en un$ 100 millones de empresas sin ninguna inversión adicional. Finalmente, decidieron que querían salir. Commonwealth Development Corporation llamó a su préstamo original, lo que obligó a Adesemi a entregar sus activos tanzanos, contra los que estaba garantizado el préstamo, y a liquidarlo.

Lecciones difíciles

No hace mucho, me pidieron que hablara en una conferencia sobre el papel de la tecnología en los países de mercados emergentes. Muchos otros oradores afirmaron con valentía que la tecnología seguramente revolucionará las comunicaciones y, por lo tanto, las economías de esos países. No habría más tercer mundo en el siglo XXI, según algunos, gracias a Internet y al impacto que ya estaba teniendo en la economía mundial. Todo sonaba muy sencillo. No sabía si reír o llorar. El hecho es que solo 2% de los 6.000 millones de personas del mundo tienen acceso a Internet. La revolución apenas ha comenzado. Sí, el cambio puede llegar a los países de mercados emergentes gracias a la tecnología. Pero llevará tiempo. Los emprendedores pueden cambiar el mundo siempre y cuando no intenten hacerlo, como yo hice, por poco.

Creo que habrá una próxima vez para mí. Pero cuando regrese a los mercados emergentes como emprendedor, lo haré aplicando las duras lecciones que aprendí durante el ascenso y la caída de Adesemi. Esas lecciones, por cierto, pueden dejar la impresión de que creo que no comparto la culpa de lo que le pasó a Adesemi. Ojalá pudiera decir que es verdad. Pero cuando decides crear una empresa y dirimirla, debes aceptar la responsabilidad de su destino. En última instancia, lo que salió mal con Adesemi fue la falta de experiencia. Simplemente subestimé la magnitud y complejidad de lo que me estaba metiendo.

Ahora lo sé mejor. Cualquiera que esté pensando en lanzar un negocio de alto crecimiento en un mercado emergente, o esté en proceso de hacerlo, debe tener en cuenta los siguientes puntos.

Gooders y bienhechores

Comprenda que hay dos razas de capitalistas de riesgo de mercados emergentes y acepte el hecho de que son independientes y desiguales. Adesemi recaudó dinero de dos tipos de fuentes: los VC que hacen el bien y los VC que son bienhechores. Los inversores y prestamistas que hacen el bien suelen ser organismos cuasigubernamentales (aunque algunos son bancos multinacionales) que proporcionan capital en acciones y capital crediticio con fines aparentemente idealistas: generar prosperidad económica en los países de mercados emergentes y estimular una mayor afluencia de capital de otros inversores. Por lo general, los que hacen el bien no adoptan la idea fundamental de la recompensa por el riesgo que subyace al emprendimiento. Tienden a ver a los países del tercer mundo como su territorio y quieren promover el crecimiento a su propio ritmo, destinando poco dinero a empresas como Adesemi y, por lo tanto, dejan pocas oportunidades de obtener beneficios reales. En otras palabras, las personas que hacen el bien prestan dinero a las empresas emergentes, pero no confían necesariamente en que hagan lo correcto con él. Para complicar las cosas, los VC que hacen el bien cuentan con burócratas profesionales que no ganan nada si las inversiones de sus agencias funcionan bien. Una agencia puede incluso ser penalizada si una de sus startups muestra un gran rendimiento: el gobierno, o quien la financia, puede estar menos inclinado a dar al capital de riesgo más dinero para invertir.

Las personas que hacen el bien entienden los mercados emergentes, conocen a la competencia y cómo actúan los consumidores, y están familiarizados con las normas y regulaciones gubernamentales. Pero les aterroriza el riesgo y están profundamente enredados en la burocracia y en sus propios métodos rígidos de inversión y análisis. No están buscando necesariamente grandes retribuciones por sus inversiones. Están más preocupados por adherirse a sus procedimientos establecidos.

Los do-wellers son otro animal completamente diferente: son tus inversores clásicos, hambrientos y de «muéstrame el dinero», que creen que los negocios son un juego de alto riesgo. Puede que les gusten las causas dignas, pero «hacer el bien» no es una preocupación central. Ven oportunidades sin explotar en el tercer mundo y quieren unir fuerzas con las primeras empresas en aprovecharlas. Esas empresas están dotadas de expertos financieros que entienden que el alto riesgo es normal. Sin ella, hay muy pocas posibilidades de obtener una gran recompensa. Y lo que quieren es una gran recompensa.

Debido a su limitada experiencia en los países de mercados emergentes, los que lo hacen con frecuencia no están tan versados en las complejidades de hacer negocios en estas áreas. A menudo les cuesta entender cuán horrendo puede ser el cieno burocrático en ciertos países de mercados emergentes. Pero los que lo hacen son pacientes y están dispuestos a invertir dinero en inversiones que parecen tener un gran puntaje.

En retrospectiva, es fácil ver la distinción entre los dos tipos de capital disponibles para las empresas de mercados emergentes como Adesemi y sus implicaciones. Durante varios años, desconocía felizmente las diferencias críticas entre las fuentes de capital riesgo. El dinero era dinero, me alegró conseguirlo. Y nunca habría imaginado que Adesemi sería derribado por los mismos inversores, los bienhecheros, en los que confié intuitivamente para actuar en el mejor interés de nuestros mercados objetivo. Después de todo, esas eran las personas —o eso pensaba— que compartieron mi sueño de cambiar el mundo. Me equivoqué.

«Nunca habría imaginado que Adesemi sería derribado por sus inversores que hacen el bien».

La lección que aprendí, por desgracia, es que las empresas emergentes del tercer mundo deben mantenerse alejadas de los inversores que hacen el bien. Por supuesto, pocos empresarios tienen el lujo de rechazar dinero. Pero yo diría que tomar dinero de instituciones cuasigubernamentales que hacen el bien simplemente no vale la pena a largo plazo. No entienden ni el concepto de riesgo ni el concepto de largo plazo.

El desafío de la diversidad

Todos los MBA inteligentes y ambiciosos de hoy quieren trabajar para una start-up, pero muy pocos quieren trabajar para una start-up en Dar es Salaam, Tanzania. Aquellos que suelen querer y esperar el tipo de generosos paquetes de reubicación, vivienda y compensación que ofrecen las grandes multinacionales. Por lo tanto, Adesemi tuvo que elegir a sus gerentes y personal de un grupo muy pequeño de personas. También tuvo que contratar bajo una intensa presión de tiempo y limitaciones financieras. En la primera fase, la empresa necesitaba alrededor de ocho gerentes y docenas de personal que eventualmente serían asignados a varios lugares de Tanzania. Côme y yo contratamos gente principalmente a través del boca a boca y la publicidad, y terminamos con un equipo de aventureros altamente cualificados y talentosos de países de todo el mundo: Noruega, Gran Bretaña, República Checa y Nueva Zelanda, por nombrar algunos. También contratamos a 50 personas en Tanzania. Finalmente, aunque éramos una empresa estadounidense, no había ni un solo estadounidense entre nuestro personal extranjero.

La diversidad es una fuerza tremenda, y una fuerza laboral tan heterogénea debería haber sido una verdadera bendición para Adesemi. En los últimos años, los gurús de la gestión y los académicos empresariales han anunciado la creatividad y la innovación generadas por equipos heterogéneos. Se dice que las personas que se plantean un problema empresarial con diferentes mentalidades, es probable que generen soluciones nuevas y emocionantes. Yo mismo creía esa idea, en la comodidad de mis aulas de HBS.

Pero en la práctica, la diversidad de Adesemi también fue un enorme dolor de cabeza. Una razón fue que las personas de nuestro personal tenían actitudes diferentes hacia el trabajo o, más específicamente, hacia el concepto de empoderamiento. Para mí, era obvio que cada uno de los empleados de Adesemi tenía que mostrar mucha iniciativa. Después de todo, la empresa estaba en sus primeras etapas de crecimiento y nada era rutinario. Además, sus operaciones eran muy lejanas y yo estaba constantemente de viaje hablando con los inversores. Quería —y necesitaba— que la gente actuara como mini-directores ejecutivos.

En cambio, los hábitos culturales se interpusieron en el camino. Nuestros empleados tanzanos, cuyas actitudes habían sido moldeadas por el dominio colonial y luego el socialismo, esperaban que se les dijera exactamente qué hacer cada minuto del día. Entonces hicieron precisamente eso y nada más. Y no era raro que algunos de nuestros empleados escandinavos despegaran durante cinco semanas seguidas, la duración típica de unas vacaciones para sus amigos en casa.

Hubo otra razón, igual de frustrante, por la que la diversidad cultural causó estragos en el equipo de Adesemi: llamémosla balcanización. Los empleados de las mismas nacionalidades formaban camarillas a las que no les gustaban las camarillas de otras nacionalidades y con frecuencia les faltaba el respeto. La corrección política —con su retórica sobre el honor de las diferencias— no se encontraba por ninguna parte. De hecho, estoy convencido de que hoy los norteamericanos son los únicos que practican la corrección política.

Los empleados balcanizados de Adesemi hicieron un arte de arrojarse estereotipos unos a otros. Los británicos fueron acusados de ser esnob y de retener información. A los tanzanos se les llamaba ineptos. Los escandinavos eran considerados fríos y distantes. Me consideraban estadounidense, a pesar de mi nacimiento africano, y por lo tanto arrogante y mandona. No ayudó que en sociedades donde la edad y la antigüedad todavía importan mucho más que el mérito o los logros individuales, Côme y yo éramos más jóvenes que la mayoría de las personas que administrábamos.

Además, las personas hicieron poco esfuerzo para aprender sobre las sensibilidades culturales de otros empleados o adaptarse a ellas. Nunca olvidaré cuando uno de nuestros empleados británicos regresó de vacaciones y un empleado tanzano comentó: «Señora, ha engordado mucho». La británica jadeó, pero la tanzana solo sonrió. En su cultura, tales comentarios sobre el peso se consideran complementarios. El jefe británico no lo entendió y los dos empleados rara vez volvieron a hablar.

Los malentendidos generados por la diversidad cultural del equipo de Adesemi causaron una enorme pérdida de tiempo y energía. Como CEO, y como alguien que había vivido en muchos países, me llamaban constantemente a resolver disputas o simplemente a suavizar las plumas. Siempre estaba aplacando a las facciones beligerantes. Mi método principal era reinterpretar a las personas entre sí y recordarles el propósito superior de Adesemi. A veces funcionaba, pero a menudo solo daba lugar a una calma temporal antes de otra tormenta. Nuestra heterogeneidad formaba parte de nuestra fuerza. Pero la próxima vez crearé un puesto de alto nivel para una persona que se centrará en ayudar a los empleados a superar o solucionar los malentendidos culturales. Una start-up no puede darse el lujo de esperar a que se derritan los ingredientes de su olla.

Matrimonios de conveniencia

Piense en los socios locales como vecinos de al lado. Puede que no siempre te gusten, pero definitivamente los necesitarás. Toda empresa que lanza un negocio en un mercado emergente se da cuenta de que las alianzas locales serán fundamentales para su éxito. La nuestra no fue una excepción. Escuché este imperativo por primera vez en la escuela de negocios, en una clase titulada «Gestión en los países en desarrollo». Más tarde, todos nuestros inversores aconsejaron lo mismo. Los socios locales le darían a Adesemi un conocimiento profundo de los hábitos de los clientes y de los principales actores gubernamentales y de la industria. Estos socios nos darían acceso directo a los responsables de la toma de decisiones. En resumen, eran seguros contra los caprichos de hacer negocios en un territorio desconocido.

Pero ese primer socio nuestro, el que se escapó con otro pretendiente, nos ayudó a aprender rápidamente que los socios locales pueden causarle tanto dolor como ganancia. Por suerte, a pesar de que habíamos firmado un memorando de entendimiento con él, todavía no le habíamos otorgado ningún capital a cambio de los servicios que se suponía que debía prestar.

El socio que lo reemplazó fue un empresario de Dar es Salaam que vendía computadoras y equipos de telecomunicaciones. Se suponía que nos ayudaría a conseguir licencias de operación, concretar exenciones fiscales e identificar al personal local. En última instancia, descubrimos que no estaba tan conectado como había afirmado estar y realmente no podía ayudarnos. Pero para entonces, le habíamos dado 5% de la empresa y un puesto en nuestra junta directiva local.

Después de que nuestra relación con él se vino abajo, comenzó a hablar en contra de nuestra empresa públicamente y empezamos a preocuparnos por nuestra reputación en el mercado local. Nos movimos rápidamente para conseguir otro socio local que mantendría nuestro nombre limpio a los ojos del público y del gobierno. Era un estadista mayor que era muy respetado por el papel que su familia había desempeñado en la obtención de la independencia de Tanzania. Su presencia en nuestra junta directiva nos protegió de los rumores, pero tuvo un costo: una pequeña participación en la empresa.

Sigo creyendo que las personas que hacen negocios en los países de mercados emergentes necesitan socios locales. Pero la verdad es que las partes se necesitan mutuamente desde el principio. Es entonces cuando el socio local tiene mucho que ganar en forma de capital y tecnología y la start-up necesita contactos políticos, clientes, servicios, canales de marketing establecidos y nuevos empleados. Pero una vez establecida la empresa, la relación puede perder fácilmente su propósito y utilidad. Ambas partes pueden sentirse como si estuvieran en un matrimonio que ya no tiene sentido. Pero están unidos para siempre, normalmente por contrato.

Siempre se debe exigir a un socio local que invierta su propio dinero en una nueva empresa para que tenga una participación a largo plazo en el negocio. Además, una start-up debe llevar a cabo una seria diligencia debida con los socios locales con los que planea casarse. Recuerda las reglas de oferta y demanda. Hay una gran cantidad de empresarios locales deseosos de unir fuerzas con empresarios e inversores extranjeros creíbles. Cuando busque pareja, recuerde que está en el asiento del conductor.

Se busca un inversor visionario

No descartes el factor agotamiento de hacer negocios en el tercer mundo. En muchos países de mercados emergentes, pocas cosas son lo que parecen ser: las decisiones reales en las agencias gubernamentales rara vez las toman las personas de las que se dice oficialmente que las toman, y con poca frecuencia se siguen o aplican las regulaciones impresas. Es difícil, especialmente en el sector de la alta tecnología, encontrar a alguien que realmente entienda las políticas y regulaciones, que generalmente importan los consultores. Y los gobiernos están sumidos en arenas movedizas burocráticas de las que no se puede escapar a menos que esté dispuesto a incurrir en corrupción y soborno, cosa que no fuimos nosotros, tanto por razones legales como éticas.

«En muchos países de mercados emergentes, pocas cosas son lo que parecen ser».

Hay mil historias de los seis años de Adesemi que podrían ilustrar el efecto adormecedor de la burocracia en los negocios de los mercados emergentes, pero una historia destaca por el importante papel que desempeñó en la caída de la empresa. Es la historia detrás de la negativa de la compañía telefónica tanzana a pagarnos comisiones. Comienza en 1995, poco después de que nuestro segundo socio nos obtuviera una licencia de explotación de TTCL. Con ese trozo de papel en la mano, instalamos$ Equipo por valor de 3 millones. Luego llegó una carta de TTCL diciendo que nuestra licencia no era válida porque había sido firmada por la autoridad equivocada dentro de la compañía telefónica.

Côme y yo entramos en acción, llamando a todos los que conocíamos en el gobierno para que rastrearan exactamente quién debía conceder nuestra licencia de operación. El asunto debería haber sido fácil de resolver, pero todo lo que tenemos fue una vuelta indecisa. Los funcionarios de la agencia reguladora de comunicaciones nos dijeron que la compañía telefónica nacional tenía que firmar nuestra licencia; la compañía telefónica nos dijo que la licencia tenía que ser emitida y firmada por la agencia reguladora. El ida y vuelta se prolongó durante casi dos años, lo que literalmente nos impidió lanzar nuestras operaciones. Estábamos sangrando dinero en efectivo a eso$ 50.000 al mes, una tasa de mortalidad para una empresa de nuestro tamaño y recursos.

Las conexiones y la pura suerte nos salvaron temporalmente. Mientras estaba de vuelta en los Estados Unidos en 1996 tratando de conseguir nuevo capital, desayuné con John McArthur, el ex decano de HBS. Desesperada por parecer optimista, como suelen hacer los empresarios, traté de poner buena cara a la situación de Adesemi, describiendo cómo habíamos instalado con éxito la red inalámbrica de telefonía paga y colocado cabinas por todo Dar es Salaam que estaban listas para ser activadas. Pero sí le dije que teníamos serios problemas con nuestra licencia y que Côme y yo no estábamos llegando a ninguna parte con nuestros llamamientos al gobierno. Tal vez nuestra única esperanza de resolución, dije, era que el Banco Mundial, el mayor prestamista de Tanzania, interviniera en nuestro nombre.

Dio la casualidad de que John estaba haciendo trabajos de consultoría con el presidente del Banco Mundial, Jim Wolfensohn, y se ofreció a mencionarle el dilema de Adesemi. Mis esperanzas se alzaron, pero pasaron varias semanas sin decir una palabra del Banco Mundial y empecé a desesperarme. Después de todo, ¿de dónde sacaría el tiempo el presidente del Banco Mundial para preocuparse por una pequeña start-up en Tanzania?

Entonces, un día, cuando estaba sentado en mi escritorio en Cambridge, llamó Jim Wolfensohn. Rápidamente describí nuestro problema; me aseguró que se solucionaría rápidamente. La semana siguiente, llegó un consultor financiado por el Banco Mundial para negociar un acuerdo entre Adesemi y el gobierno. Si bien es muy bienvenida, la solución solo proporcionó alivio temporal. Se nos permitió encender nuestro sistema, pero el gobierno seguía negándose a pagarnos una comisión por el tráfico y los ingresos que generábamos para su red.

Para empeorar las cosas, pronto descubrimos que el Banco Mundial había prestado dinero recientemente a la compañía telefónica local, en condiciones muy favorables, para construir su propia red de teléfonos públicos. En otras palabras, los dólares estadounidenses, que financian parcialmente al Banco Mundial, subvencionaban nuestra competencia. Nos pusimos en contacto con el Banco Mundial para señalarlo y enviaron a otro consultor a Tanzania para pedirle al gobierno que nos diera un trato equitativo. El gobierno se negó. Básicamente, se trataba de tomar dinero del Banco Mundial con una mano y quitarle la mano al Banco Mundial con la otra. En ese momento supimos que teníamos que llevar nuestro negocio a otros países.

La saga de licencias de Adesemi es paradigmática. Hacer negocios en el tercer mundo requiere mucha espera, empuje, engaño y ajetreo entre bastidores. Hasta que no hayas tenido que vivir con esas cosas, es difícil imaginar el disimulo y el obstáculo que ocurren como parte de las operaciones cotidianas. Y no te imaginas lo difícil que es explicar todo eso a los inversores que esperan ansiosamente su recuperación. Es por eso que todo empresario que hace negocios en el tercer mundo necesita un inversor paciente y visionario, una persona o institución dispuesta y capaz de esperar a que pasen las turbulencias y las frecuentes obstrucciones políticas. Sigo creyendo que si hubiéramos tenido a alguien con los bolsillos lo suficientemente profundos y una paciencia lo suficientemente profunda, habríamos hecho de Adesemi un éxito en Tanzania y en los demás países a los que nos dirigimos. Y si hubiéramos tenido éxito, el impacto social en esas áreas y la retribución a ese inversor habrían sido enormes.

Mi barquito

En los meses transcurridos desde la liquidación de Adesemi, me he estado reagrupando y reflexionando. También estoy trabajando en mi próximo proyecto. En cuanto a Adesemi, Côme y yo nos desempeñamos como consultores a tiempo parcial de la empresa, que existe como una cáscara y sigue teniendo un importante interés en la segunda empresa de telecomunicaciones más grande de Ghana (fundada por Adesemi durante su cuarto año de actividad). La Corporación de Desarrollo de la Commonwealth ahora opera lo que queda de Adesemi Tanzania Limited y aparentemente tiene la intención de no invertir más capital en ella, lo que significa que la infraestructura se desintegrará gradualmente y las operaciones terminarán finalmente.

También estoy leyendo mucho, y vuelvo una y otra vez a un libro en particular, Primero tienes que remar un bote pequeño, de Richard Bode. Me ha consolado mucho la observación de Bode de que, en el esfuerzo por llegar a un destino previsto, uno debe resistir el impulso de luchar contra los vientos dominantes. En cambio, uno debería navegar por el viento.

Adesemi era mi barquito. Justo cuando mi objetivo de llevar las telecomunicaciones a los mercados emergentes parecía estar casi al alcance de la mano, el viento cambió y me resultó imposible proceder como había planeado. Pronto estaré listo para reanudar el viaje como marinero más experimentado y, con suerte, en una embarcación más estable. Cuando lo haga, seguiré navegando con la esperanza de que, con las lecciones que he aprendido en los últimos seis años, pueda trazar una nueva ruta hacia mi destino final.


Escrito por
Monique Maddy



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