Dos preguntas que debe hacerse antes de establecer su estrategia

Muchas empresas comienzan a hacer estrategias demasiado tarde por la falta de conciencia o sentido de urgencia de que hay un desafío que abordar.

Dos preguntas que debe hacerse antes de establecer su estrategia

por Martin Reeves y Annelies O’Dea

Resumen

Cuando comienzan, se apresuran demasiado rápido a articular soluciones que pueden no ser adecuadas para los desafíos a los que realmente se enfrentan. Estas trampas se pueden evitar considerando detenidamente dos preguntas antes de empezar cualquier proceso de formulación de estrategias o revisión estratégica: ¿Hay algún problema que resolver y qué tipo de problema es?

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La educación a menudo nos sesga hacia el intento inmediato de resolver problemas bien enmarcados. Un examen de álgebra plantea problemas de álgebra que se pueden resolver y un examen de física plantea problemas de física que se pueden resolver. Los problemas del mundo real son mucho más ambiguos; puede que ni siquiera esté claro que hay un problema que resolver. Incluso si lo es, puede que no esté claro de qué tipo de problema se trata, puede que no venga con suficiente información para ser solucionable o, en algunos casos, puede que no se pueda resolver tal como se indica.

Por esta razón, es importante que los responsables de la estrategia pospongan la necesidad de empezar a analizar y decidir inmediatamente y, en su lugar, comiencen por hacerse dos preguntas básicas: ¿hay algún problema que resolver y qué tipo de problema es?

¿Hay algún problema que resolver?

Muchas empresas comienzan a hacer estrategias demasiado tarde por la falta de conciencia o sentido de urgencia de que hay una desafío que debe abordarse.

Esto ocurre por varias razones. Si no hay obvio amenaza para el rendimiento actual, puede aparecer que no hay ningún desafío que resolver. Esto se puede reforzar con métricas contables comunes como las ventas, el crecimiento, la rentabilidad y la productividad, que proporcionan vistas retrasadas de la rentabilidad pasada, pero no indican nada del potencial futuro. En un entorno dinámico en el que el éxito actual puede no estar totalmente correlacionado con el éxito futuro, incluso puede darse el caso de que los altos niveles de rentabilidad sean un indicador de niveles insuficientes de inversión en el éxito futuro.

Se necesita activo trabaje para romper el espejismo y ver la realidad tal como es. Los modelos mentales son pegajosos y tienden a persistir sin esfuerzos conscientes para desafiarlos. Nuestro modelo actual de lo que es un negocio y cómo funciona puede llegar a verse como un hecho en lugar de una elección, aunque siempre hay alternativas.

El antídoto es conocer y desafiar continuamente las suposiciones ocultas en las que se basa el éxito pasado. Jeff Bezos ha subrayado a menudo que Amazon fracasará algún día y ha escrito sobre la importancia de mantener la humildad y el hambre de la mentalidad del «primer día». Otras empresas constantemente hacen «equipo rojo» por tener un grupo dedicado a desafiar las estrategias y propuestas actuales. La seguridad cibernética se pone a prueba a menudo contratando a un grupo de piratas informáticos para investigar y atacar las defensas de una empresa.

El incumplimiento pasivo es hacia la complacencia y el consenso; por lo tanto, se necesita una mano activa para crear y proteger la disensión crítica. Algunos directores generales desempeñan personalmente un papel en la protección de los inconformistas y escépticos, que de lo contrario tienden a desgastarse mediante la destitución activa por parte de los gerentes de línea o por la falta de aprecio por el controvertido papel que desempeñan.

Por último, los procesos estratégicos pueden volverse rutinarios y ritualizados, en algunos casos poco más que ejercicios de planificación financiera o negociación de objetivos de rendimiento. La frescura y la esencia del proceso de estrategia pueden restaurarse involucrando a personas ajenas, explorando deliberadamente puntos de vista alternativos o aprovechando juegos ejecutivos diseñado para estirar la imaginación.

En resumen, es poco probable que identifique el problema para abordarlo o se lo tome en serio cuando lo haga, a menos que lo busque activamente.

¿Qué tipo de problema es?

Para que un problema pueda resolverse, primero debe enmarcarse. Los problemas empresariales en su concepción inicial casi siempre están mal planteados y la estrategia puede verse como una proceso de reencuadre iterativo. Los inicial Por lo tanto, el encuadre del problema no debería ser el mismo que el eventual el problema es el encuadre. Cada intento de encuadrar el problema dirige la recopilación y el análisis de datos, lo que conduce a un mejor encuadre.

Aplicamos la idea de nuestro libro Su estrategia necesita una estrategia , cuando propusimos cinco enfoques distintos de la estrategia (clásico, adaptativo, moldeador, visionario y renovador), cada uno de los cuales es apropiado en un contexto competitivo diferente, en función de su previsibilidad, maleabilidad y dureza. Antes de desarrollar una estrategia, es necesario entender la naturaleza del contexto competitivo y, a continuación, desarrollar el tipo de estrategia adecuado que coincida. Por ejemplo, el algoritmo analizar-planificar-ejecutar del proceso de planificación clásico tiene poco en común con el algoritmo variar-seleccionar-amplificar de la estrategia adaptativa.

Por lo tanto, comprender el tipo de problema al que nos enfrentamos es un ejercicio de encuadre, que la investigación científica muestra es en realidad un enfoque humano natural para resolver problemas. Por ejemplo, al tratar de encontrar un camino a través de un laberinto, la gente eliminará estructuras que no afectan a la solución, pero que simplifican la representación del problema a resolver. Sin embargo, a pesar de esta propensión natural a replantear, las herramientas y técnicas de la estrategia a menudo nos tientan a aplicarlas de inmediato en lugar de pasar por el proceso de encuadre de preguntarnos cuál es el problema que hay que resolver y luego seleccionar las herramientas adecuadas.

Por supuesto, hay una compensación entre invertir tiempo en la formulación de problemas y en la resolución de problemas. Por un lado, al invertir más tiempo en encuadrar, podemos estar más seguros de que estamos resolviendo el problema correcto y que el problema se plantea de una manera manejable. Intentar resolver un problema sin solución o resolver hábilmente el problema incorrecto solo provocará frustración y esfuerzo desperdiciado. Por otro lado, el reencuadre perpetuo se produce a expensas de tiempo y recursos que pueden no ser necesarios para los problemas simples.

Si bien el desequilibrio es posible en ambas direcciones, nuestra experiencia es que la mayoría de las empresas invierten menos en encuadre y que lo han estado haciendo durante algún tiempo. En 2012, las respuestas de una encuesta de BCG a 120 empresas de todo el mundo en 10 sectores principales de la industria mostraron que, aunque los ejecutivos de industrias volátiles y dinámicas sabían que tenían que hacer coincidir los procesos de elaboración de estrategias con las demandas específicas de su entorno competitivo, a menudo seguían confiando en más enfoques familiares que se adaptan mejor a entornos predecibles y estables. Investigaciones más recientes descubrió que el 85% de las organizaciones no eran buenas en la reformulación.

El libro reciente Encuadradores , de Kenneth Cukier, Viktor Mayer-Schönberger y Francis de Véricourt, defiende la importancia de encuadrar y ofrece valiosos consejos prácticos sobre cómo hacerlo ampliando el repertorio de marcos, reutilizando los marcos existentes y creando otros nuevos. Como señalan los autores, el encuadre es una capacidad exclusivamente humana. Los algoritmos de aprendizaje automático actuales no pueden crear modelos causales ni contrafácticos, sino que se basan en correlaciones. Por lo tanto, el mayor valor añadido para un estratega humano está en este paso de encuadre.

En la práctica, se puede aumentar el énfasis en la estructuración añadiendo un paso más en cualquier proceso de resolución de problemas: simplemente plantear la pregunta: «¿Qué tipo de problema es este?» El principal fondo de cobertura Bridgewater, por ejemplo, primero requiere que lo que ellos llaman «la máquina» (el proceso, los recursos y las herramientas) para resolver el problema se defina de forma clara y única antes de lanzarse a la propia solución de problemas.

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Una vez establecido que hay un problema que resolver y el tipo de problema que es, se puede iniciar el proceso más familiar de resolverlo realmente. La estrategia no consiste solo en pensar estratégicamente en los negocios. También implica pensar estratégicamente sobre pensar estratégicamente. Y reflexionar sobre la naturaleza del problema antesabordarlo, se traducirá en soluciones más económicas, relevantes y sólidas.

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