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Dos mujeres, tres hombres en una balsa

¿Qué sucedió realmente con la balsa No. 4 en un viaje hacia afuera por el río Rogue?
Dos mujeres, tres hombres en una balsa

Este artículo se publicó originalmente en mayo-junio de 1977. Harvard Business School Press acaba de publicarlo como parte de una antología de artículos de HBR sobre la mujer y el trabajo, titulados Alcanzar la cima: las mujeres: los hechos cambiantes de la vida laboral, editado por Nancy A. Nichols. Para su republicación como HBR Classic, Robert Schrank y tres mujeres profesionales han escrito comentarios retrospectivos. Uno de los comentaristas acompañó a Schrank en el viaje original en balsa.

Una tarde de junio, salí de los pasillos de clausura de la Fundación Ford y en 36 horas me encontré parado a orillas del río Rogue en Oregón con otras tres almas inciertas que se habían embarcado en una semana de «entrenamiento de supervivencia» patrocinado por Outward Bound. Era un día nublado y frío, y mientras subimos nuestra balsa de goma y contemplábamos al Rogue, también nos preguntábamos el uno del otro. Antes de embarcarnos en un Greyhound para el sitio de lanzamiento de balsas, nos habíamos reunido la noche anterior en el Medford Holiday Inn. Esa noche, el personal de Outward Bound había distribuido equipo individual para acampar y bolsas de dormir impermeables a los 20 de nosotros, casi todos novatos, y nos había dado una breve sesión informativa sobre los peligros de bajar por el río Rogue en una balsa.

Mientras me explicaban la naturaleza del viaje, los empleados de Outward Bound me recordaron a militares experimentados o líderes de safari a punto de llevar a un grupo de sabelotodo a un mundo de peligro al acecho. Su charla era una especie de jerga machista sobre olas, cascabeles, líneas de seguridad, portages y pitones. Como habían conocido y vencido los peligros, parecía que podían hablar de esas cosas con seguridad. Este tipo de «charla del hombre» llamó a oídos primitivos en nosotros los novicios, y empezamos a percibir los graves peligros que hay que superar como males que hay que superar. En nuestra mente, estábamos planeando encontrarnos con «Big Foot» al día siguiente, y estábamos secretamente encantados con la perspectiva.

Si la sesión informativa del personal de Outward Bound fue diseñada para tranquilizarnos, su efecto, si acaso, fue el contrario. Escuchar el esbozo detallado de lo que se esperaría de nosotros aumentó nuestra ansiedad. «Trabajarás en equipos asignados a tu balsa», dijo Bill Boyd, director de Northwest Outward Bound, «y serás responsable de dirigir tu balsa, montar el campamento cada noche, cocinar cada cuarta comida para toda la pandilla y atender todas tus necesidades personales».

El personal nos dividió a los 20 en cuatro grupos, cada uno de los cuales permanecería juntos durante la semana en la balsa. Nunca se nos explicó cómo estábamos agrupados, pero de las cinco balsas del río, nuestra balsa, la número 4, fue la única que terminó con dos mujeres y tres hombres. Uno de los hombres era miembro del personal de Outward Bound, un consejero y guía que era considerablemente más joven que sus cuatro cargos.

Los cuatro de la balsa número 4 estábamos todos a mediados de los cincuenta. Cada uno de nosotros había experimentado un poco de éxito en su vida, y Outward Bound nos había invitado a cada uno de nosotros con la esperanza de que después de una semana viviendo en el río Rogue regresáramos del viaje como promotores y seguidores de Outward Bound.

En el río

Al igual que la mayoría de las otras 19 personas en el viaje, al principio tenía poca o ninguna idea de qué esperar. Había participado en algunos talleres de encuentros de crecimiento humano, así que estaba preparada para, aunque de nuevo me sorprendió, lo voluntariamente que la gente parece aceptar la autoridad de un líder de grupo completamente desconocido. La mayoría de las personas parecen ser capaces de participar en todo tipo de comportamientos extraños y, en muchos casos, nuevos sin conocer los posibles resultados. Este grupo no fue la excepción. Todos teníamos alguna idea de Outward Bound, pero no sabíamos nada el uno del otro, ni de nuestro líder de balsas John, ni del río Rogue.

A pesar de que su charla previa al embarque estaba llena de la jerga machista que mencioné, el personal no describió lo que realmente esperábamos que sucediera, ni tampoco hablaron de los muchos otros viajes fluviales en los que habían hecho. Supongo que los jefes de personal asumieron que la mejor manera de que un grupo de personas aprenda sobre sí mismos y sobre los demás es dejar que la experiencia les hable directamente.

El personal usó mucha jerga machista pero nos contó poco sobre lo que podríamos esperar.

Las dos mujeres asignadas a la balsa número 4 se llamaban Marlene y Helen. Marlene era una madre recién divorciada de cinco hijos de Washington, a quien varios de nosotros habíamos observado en su bikini rosa en la piscina del Holiday Inn cuando habíamos llegado. La mayoría de nosotros reconocimos que debido a esa construcción nos encantaría tenerla consigo. Marlene solía usar su traje de esquí rojo por la noche y hablaba mucho de los buenos momentos que había pasado en las pistas de esquí. Esquiadora de primer nivel, dijo que se divorció de su marido porque estaba cansada de hacer creer que era mejor esquiador que ella.

Helen, una mujer rubia con un feroz sentido del humor y madre divorciada de dos hijos adultos, era en el momento de nuestro viaje la presidenta del Centro de Fondos de Denver, un organismo coordinador de fundaciones locales, además de activista política. Ella y yo nos convertimos en payasos del otro, y una noche en una fogata se inclinó y me preguntó: «Bobby, ¿es esto sólo otro juguete de los ricos aburridos, o realmente podemos aprender algo aquí en este desierto abandonado de Dios?» Le dije que no estaba seguro pero deberíamos darle una oportunidad, lo que sin duda hicimos.

Uno de los otros dos hombres era Bill, un abogado muy exitoso de Darien, Connecticut. Era el único de los cuatro pasajeros que seguía felizmente casado, ya que yo también estaba divorciado. Bill era un ejecutivo ocupado, pero logró encontrar tiempo para hacer senderismo, esquiar y pescar. Si bien Outward Bound se encargó de todas nuestras necesidades alimentarias y de la mayoría de nuestras necesidades médicas, la balsa número 4 tenía su propio oficial de suministros en Bill. Su mochila estaba organizada como el kit de campo de un cirujano de la Guerra Civil. Tenía todos sus cambios de ropa programados, y cuando llovía, su chubasquero de plástico extra me mantenía seco ya que el mío goteaba como un colador. Aunque él y Marlene se sintieron obviamente atraídos el uno por el otro desde el principio, quedó claro por su charla de «familia feliz» que nada iba a cambiar, y no lo hizo.

El otro hombre era John Rhoades, nuestro líder vigoroso y con mucho bigote, de unos treinta años, que se veía a sí mismo como maestro, educador y entrenador. Como educador progresista, John se dedicó demasiado a la idea de que nadie puede aprender de nadie, ya que el aprendizaje es una experiencia única y singular.

Los hombres y mujeres de la Balsa No. 4 eran un grupo cálido, amigable y extrovertido, cada uno de los cuales ayudó a crear una atmósfera agradable y solidaria.

Cuando llegamos al río, cada uno estaba ansioso por participar y hacer su parte. El personal distribuyó las balsas, cada una de las cuales tenía una pequeña bomba de pie, y Bill y yo, siguiendo instrucciones de John, procedimos a inflar la nuestra. Fue una de nuestras primeras tareas, y lo hicimos con un fervor machista que sugería conocimientos previos, o que era obra del hombre o ambas cosas. Marlene y Helen llevaban bolsas de comida, cubos y cuerdas. Era un día frío, una niebla gris colgaba sobre los imponentes pinos de Oregón, y tenía la sensación de que al menos algunos de nosotros, si nos hubiéramos dado la opción, habríamos optado por volver al Holiday Inn. Hubo muchas bromas y bromas forzadas, con las que intentamos superar algunas de nuestras ansiedades: silbábamos en la oscuridad.

Hubo muchas bromas forzadas mientras tratábamos de superar nuestras ansiedades.

John nos dio a cada uno un salvavidas tipo Mae West y nos enseñó cómo usarlo. Nos dijo: «No vas a subir a la balsa sin ella». Ahora que todos salimos de nuestros Mae Wests, una escala de Richter aplicada a la ansiedad habría registrado ocho o un colapso a gran escala. Posponiendo lo inevitable, nos estremecimos, nos molestamos y nos ayudamos mutuamente a ajustarnos a nuestros chalecos salvavidas. El viaje por el río Rogue empezaba a tomar una calidad seria.

Las balsas que usamos eran pequeñas, de unos 10 pies de largo y 4 pies de ancho. Los pasajeros se sientan en el tubo exterior inflado con los pies en el interior. Todos están muy unidos con poco o ningún espacio para moverse. Además, a diferencia de un barco, una balsa no tiene mecanismo de quilla ni timón, lo que significa que tiende a rodar y balbucear sobre el agua. A menos que los ocupantes trabajen en equipo y utilicen sus palas en estrecha coordinación, es muy difícil controlarlo.

Mientras todavía estábamos en la orilla, John se encaramó en la posición de timonel en la parte trasera de la balsa y dijo: «OK, voy a enseñarte cómo navegar por el pícaro. Cuando digo «giro a la derecha», las dos personas del lado izquierdo de la balsa deben remar hacia adelante y las dos de la derecha deben remar hacia atrás. Cuando digo ‘giro a la izquierda’, las dos personas de la derecha van a remar hacia adelante y las dos de la izquierda van a remar hacia atrás Cuando digo ‘adelante’, quiero que todos caven esa paleta como si su vida dependiera de ello, y cuando ‘backpaddle, ‘todo el mundo reme hacia atrás’. Cuando diga «mantén» todas las palas fuera del agua. Ahora, ¿lo han entendido todos o deberíamos repasarlo de nuevo?» Empujamos la balsa sobre los guijarros de la playa y nos adentramos en el Rogue, que en este momento parecía un bonito estanque. John nos ladró sus órdenes, y el equipo lo hizo bien en el agua tranquila.

John nos dijo que éramos la balsa número 4 de cinco balsas, y que era importante para la seguridad de todos que cada balsa mantuviera su posición para que pudiéramos hacer controles periódicos de personal para asegurarnos de que no faltaba nadie. John dio la orden de «adelante», y como la balsa número 3 ya estaba muy por delante de nosotros y fuera de nuestra vista, Marlene, Helen, Bill y yo remamos vigorosamente.

Mientras avanzábamos río abajo, John anunció: «Cada uno de ustedes se turnará para ser el timonel». Después de algunos comentarios de Helen, este término se corrigió rápidamente para ajustarse a la nueva lingüística no discriminatoria, así como para la EEOC, a «timonel». John dijo que esta persona estaría a cargo de la balsa, dirigiéndose desde la popa y emitiendo las órdenes.

Cada uno de nosotros daría un giro para timar la balsa y dar órdenes.

Mientras John hablaba, mi mente se fue a la deriva. De repente me sentí abrumado por la grandeza y la belleza de este gran camino fluvial salvaje por el que viajábamos. Asombrado por la enormidad de los árboles, no escuché ni respondí a una orden. John, un tipo muy serio, estaba algo molesto por mis sueños despierto y me reprochó, diciendo: «Mira, todos tenemos que concentrarnos en nuestro trabajo o tendremos problemas». Y luego explicó la naturaleza de los rápidos que se avecinaban.

Nos contó cómo reconocer la lengua de un rápido (entrada), cómo evitar a los «durmientes» (rocas ocultas), y luego cómo montar los «pajares» (las olas entrecortadas que se forman en la salida de los rápidos) al atravesar los rápidos. Dijo que el arte más importante que aprenderíamos sería cómo cortar nuestras palas en las olas mientras montamos los pajares. Como una balsa no tiene cinturones de seguridad, ni siquiera asientos para el caso, a menos que la cortes con fuerza, el agua agitada puede hacer que salgas de ella.

Mientras remábamos por las aguas tranquilas, tratando de ponernos al día con la balsa número 3, Helen comenzó a quejarse de que ya se estaba cansando. «No estoy acostumbrada a empujar una pala, pero soy muy buena empujando un lápiz», dijo. Yo también empezaba a sentir la tensión del pádel, pero en lugar de admitirlo ante nadie, me reí diciendo: «Por qué esto no es nada, Helen. Deberías ir en canoa por St. John en Maine. Eso te enseñaría». Bill intervino diciendo: «Sí, esto no es nada comparado con escalar Pike’s Peak».

Mientras bajábamos río abajo, un leve rugido distante rompió el silencio del bosque. Y a medida que nos acercamos, nuestra emoción aumentó. Uno podría haber pensado que en lugar de rápidos de cuatro pies, las Cataratas del Niágara yacían muertas por delante. Me sentí aliviado cuando, a cierta distancia antes de los rápidos, John nos dijo que nos dirigiéramos a la orilla donde desembarcaríamos y estudiaríamos los rápidos primero. Como equipo, decidíamos juntos qué tipo de curso tomar a través de ellos.

Llevábamos unas horas en el río y, como sería muchas veces durante el viaje, subir a tierra firme fue un gran alivio. La vida en una pequeña balsa de goma consiste en sentarse en agua fría hasta los tobillos, anticipando una recarga periódica tanto en el costado de la balsa como en los genitales. Si no hubiera tiempo para salir, nos sentaríamos en el agua fría. E incluso si hubiera tiempo, estaríamos empapados y fríos de las caderas hacia abajo. Aunque esta era nuestra primera oportunidad de escapar del tratamiento del agua fría, aprendimos rápidamente a esperar esas oportunidades. El malestar físico que sentíamos juntos en la balsa estaba superando nuestra sensación de ser extraños; para cuando desembarcamos esa primera vez, éramos una banda de compañeros de sufrimiento.

En ese punto del río, la orilla era muy empinada, así que tuvimos una difícil subida por un alto acantilado rocoso para ver bien los rápidos. Justo antes de los rápidos, el río hace una curva pronunciada de 90 grados creando un peligro adicional. El río que corre rápidamente podría apilar la balsa en la orilla o en una roca oculta. Después de una discusión considerable, durante la cual Bill y yo tratamos de demostrar a Helen y Marlene nuestro conocimiento anterior, si no superior, de la navegación, acordamos tomar un rumbo a la izquierda en la lengua y, al mismo tiempo, tratar de llevar a la derecha para evitar ser arrastrados a la orilla.

Subiendo y bajando por la escarpada orilla del río, Bill ayudó a Marlene a cruzar las rocas, sosteniendo su codo. Por detrás de ellos, Helen me comentó: «Honestamente, Bob, Marlene no está tan indefensa». Cuando subimos a la balsa, Bill volvió a ayudar a Marlene, y yo, sonriendo tímidamente, le ofrecí mi brazo a Helen. Le dije, sosteniendo la balsa: «Bueno, si vamos, vamos todos juntos y que todos terminemos en la misma habitación del hospital». Sentada, Helen preguntó: «¿Quién avisará a los parientes más cercanos ya que no quedará nadie?» Después de que estuvieran sentados, Bill y yo nos acurrucamos y acordamos que si algo salía mal, él cuidaría a Marlene y yo cuidaría a Helen.

Una vez de vuelta en el río, con John al timón, remamos en la lengua del rápido, donde la balsa se aceleró. Permaneciendo a la izquierda pero manteniendo nuestra orientación correcta, antes de saber lo que había pasado, estábamos rugiendo por la lengua, deslizándonos por los pajares, gritando de emoción. Enrojecido por nuestro primer logro real, la balsa con agua helada, nos dimos unas palmaditas en la espalda para nuestro primer gran éxito. Mientras rescatábamos la balsa, nos felicitamos mutuamente y nos convencimos de que podíamos dominar el río Rogue.

Pero este fue nuestro primer conjunto de rápidos, y aunque John nos aseguró que lo habíamos hecho bien, también nos recordó a los rápidos más mezquinos que aún estaban por venir con nombres tan potentes como Mule Creek Canyon, Blossom Bar, Big Bend, Copper Canyon y Grave Creek. Dios mío, pensé, ¿de verdad teníamos que atravesar todos esos lugares terribles?

La vida en el pícaro incluía muchas otras cosas además de disparar rápidos. Lanzábamos lonas todas las noches, cargábamos suministros dentro y fuera de la balsa y nos acostumbrábamos a las molestias de no tener agua corriente y de estar absolutamente congelados después de estar sentados en agua fría durante todo el día. Nada une a un grupo como la miseria colectiva, y la gente de la Balsa No. 4 tenía una preocupación real por los demás como seres humanos que sufren mutuamente.

Cada balsa llevaba una bolsa de suministros estanca con sacos de dormir y ropa personal. La bolsa estaba atada a la parte delantera de la balsa y había que llevarla de un lado a otro todas las mañanas y noches. Cuando nos amarramos en nuestro primer campamento, Marlene y Helen terminaron cada una y empezaron a llevar la bolsa desde la balsa hasta la orilla. Bill corrió tras ellos gritando: «Oye, espera. Eso es demasiado pesado para ti», y agarró la bolsa. Lanzándolo por encima del hombro, dijo: «No deberías tratar de hacer esas cosas pesadas». Marlene le sonrió y dijo: «Bill, en cualquier momento, sé mi invitado». Helen, que parecía un poco molesta, comentó sarcásticamente: «Bueno, es genial tener a estos hombres grandes y fuertes por aquí ahora, ¿no es así?»

Cuando cualquiera de las dos mujeres trató de llevar los suministros, Bill gritó: «Oye, espera. Eso es demasiado pesado para ti».

Cuando salimos de la balsa por la noche, casi todo el mundo se desnudó instantáneamente para ponerse ropa seca, sin importarle ni una hoja ni modestia a un solo higo. Pero aunque a primera vista parecía que las diferencias físicas de sexo habían desaparecido, la naturaleza de emergencia de las cosas ejerció una presión diferente, obligándonos a cada uno de nosotros a «hacer lo que mejor saben».

Bill y yo, por ejemplo, poníamos las lonas cada noche y transportábamos agua, mientras que Marlene y Helen hacían las camas, limpiaban el suelo y arreglaban los sacos de dormir. Nuestra preocupación mutua era evidente; fue una hermosa experiencia de cuidar a los hermanos y hermanas, y me encantó.

Después de poner nuestras lonas de plástico (que no eran mucho más grandes que las camas tamaño queen) como protección contra la lluvia, los cuatro nos metábamos en nuestros sacos de dormir por la noche. La primera noche Helen dijo que pensaba que éramos «cuatro personas maravillosas que se habían vuelto loca durmiendo en el suelo frío y duro cuando todos podíamos estar en camas de plumas suaves». Nos reímos y nos ayudamos mutuamente a cerrar la cremallera, arreglamos suéteres como almohadas y nos aseguramos de que todos estuviéramos protegidos. La balsa número 4 era un equipo real.

Durante los días, estaba empezando a aprender algunos conceptos básicos sobre balsas y rápidos. Una vez que la balsa comienza río abajo y entra en un rápido movimiento rápido, el timonel debe ceder y la tripulación responder a las órdenes en rápida sucesión para evitar rocas ocultas, agujeros de succión, rocas y otros obstáculos, que pueden voltear la balsa o tirarla hacia abajo, rebotándola como una pelota.

A medida que nos acercábamos a los segundos rápidos, volvimos a desembarcar para «revisar nuestra aproximación». Era una mala situación desde que los rápidos se planeaban sobre un lecho rocoso. Helen sugirió que dejáramos pasar a John en la balsa mientras miramos. «Ahora Bob», dijo, «¿realmente nos importa este maldito río? No me importa si podemos atravesar estas rocas o no. Golpéate la cabeza con ellos o algo así y podrías lastimarte de verdad». Bill, John y yo nos animamos.

Cuando me convertí en timonel, descubrí lo difícil que es dirigir una balsa. El timonel puede tener algún efecto en la dirección de la balsa, y como Bill y yo teníamos experiencia navegando, al menos estábamos familiarizados con la idea de usar el remo como timón. Ni Helen ni Marlene parecían entender cómo usar una pala de esa manera, ni tenían la experiencia.

Cuando una de las dos mujeres en nuestra balsa, más Marlene que Helen, era la timonel, coreaba: «No puedo hacerlo; no puedo hacerlo». Cada vez que gritaban, ni Bill ni yo respondíamos de inmediato, pero eventualmente intentaríamos convencerlos de que sí podían. Por lo general, Marlene diría: «No sé de derecha a izquierda. Uno de vosotros lo hace; estáis mucho mejor».

En Copper Canyon, necesitábamos una orden de «derecha dura». Con Marlene a la cabeza, tenemos una «izquierda dura» en su lugar. Bill y yo nos miramos con total disgusto.

Le preguntó a Marlene: «¿Qué pasa, cariño?»

Ella dijo: «No sé de derecha a izquierda. Sé tú el timonel».

Dijo: «¿Por qué no escribimos en el dorso de tus manos las palabras ‘derecha’ e ‘izquierda’?»

Bill bromeaba, pero lo siguiente que supe es que lo estaban haciendo.

Helen estaba enojada y me dijo: «¿Es realmente necesario hacerla un bebé?»

«No», le respondí, «por supuesto que no. Pero ella realmente no sabe la derecha de la izquierda».

Como diría Marlene: «No puedo hacerlo», Bill y yo diríamos: «Por supuesto que puedes hacerlo. Es fácil; lo estás haciendo muy bien». Todo el tiempo que hablábamos, pensábamos: «¡Dioses! ¿Cuándo se va a dar por vencido?» Cada vez que Marlene o Helen serían timonel, teníamos la misma conversación; cada vez las garantías de Bill y las mías serían cada vez más a medias. En poco tiempo, no respondíamos en absoluto.

A medida que pasaban los días, Bill y yo procedimos sutilmente pero seguramente a hacernos cargo. El trabajo en equipo se estaba desmoronando. Cuando nos acercábamos a una lengua, si Marlene o Helen fueran timonel, Bill y yo nos mirábamos, y con leves sacudidas de cabeza y muecas, indicábamos el acuerdo de que las cosas no iban bien en absoluto.

Una vez que establecimos que las cosas no iban bien, nos sentimos libres de tomar nuestras propias medidas correctivas, como intentar dirigir la balsa desde nuestras posiciones de remo hacia adelante, lo que resultó ser algo casi imposible de hacer. No solo correr la balsa desde el frente no es nada útil para la persona que está al timón, sino que también si el timonel no conoce las contrafuerzas, la balsa puede girar fácilmente como un carrusel. El timonel inconsciente está totalmente fuera de control. Cada vez que eso sucedía, Marlene decía: «Simplemente no sé qué me pasa», y Helen se hacía eco de ella: «Tampoco sé qué me pasa». El disgusto de Bill y el mío subirían.

Finalmente, John se hartó de la incapacidad del grupo de la balsa número 4 para trabajar juntos, lo que fue principalmente el resultado, dijo, de los dos «capitanes» en el frente. Como último recurso, nos ordenó a cada uno de nosotros que diéramos una sola orden de que gritaría según fuera necesario. Mi orden era «espera», la orden de Bill era «izquierda», la de Marlene era «derecha» y la de Helen era «mochilero». El objetivo de enseñanza de John para el grupo era conseguir que los cuatro trabajáramos juntos, o de lo contrario. Huelga decir que «o de lo contrario» prevaleció.

Al quinto día, Marlene era timonel. Bill y yo estábamos en la proa, silenciosamente ansiosos. Incluso la voluble Helen guardó silencio cuando la balsa se acercaba a un paracaídas que se movía rápidamente. En ese momento, solo una orden clara, concisa y directa y una respuesta rápida serían de utilidad.

En lugar de un comando de «derecha dura», no teníamos ninguna orden. Marlene se congeló, la balsa se deslizó sobre una gran roca, y en un instante nos volcamos como un flapjack en una plancha. La corriente fue rápida y nos arrastró a los cinco en diferentes direcciones. Mientras salpicaba en el agua fría, maldiciendo a esa «maldita tonta Marlene», vi a Bill cerca. Los dos empezamos juntos a buscar a Marlene y Helen, a quienes encontramos luchando con remos y equipo que habían agarrado cuando la balsa se había ido. Nos aseguramos mutuamente que estábamos bien y expresamos alivio al encontrarnos.

Frío, húmedo y temblando incontrolablemente, salimos del río. Para calentarnos y mantenernos en movimiento, John nos persiguió por la orilla para conseguir leña para hacer fuego. Nos llenó de caramelos y otros dulces para darnos energía. Mientras nos parábamos alrededor del fuego, fríos y húmedos, incapaces de dejar de temblar, hablamos de lo que había sucedido y por qué.

Había un motín en el aire y surgió un consenso. Los cuatro estábamos furiosos con John y lo culpamos de nuestra situación. John se retiró, pero finalmente acordamos que no tendríamos nada más de este tipo de cosas. Independientemente de los deseos de John, cualquiera que no quisiera ser timonel podría simplemente pasar. Marlene estaba segura de que no quería ser parte de estar al mando, y Helen, aunque menos segura, estaba feliz de decir: «Sí, solo quiero mantenerme seca. Os dejaré que toméis el timón».

Después de estar algo seca, sobria y un poco arrepentida, la tripulación de la Balsa No. 4 regresó al río para reanudar nuestra carrera por el Rogue. Habíamos perdido nuestra posición número 4, las otras balsas nos habían pasado corriendo. John era timonel. Helen y Marlene se instalaron en sus asientos de mochilas. Bill y yo, cabreados por nuestro percance, nos sentimos cohibidos y nos quedamos en silencio pensando en las bromas que recibiríamos de las otras balsas.

Superamos lentamente las tensiones de nuestra crisis, y cuando el viaje llegó a su fin, volvimos a ser amigos; el quinto día quedó olvidado. Cuando salimos de la balsa por última vez, Marlene dijo: «Bueno, el próximo viaje en balsa que haga, será como pasajero y no como miembro de la tripulación».

La última noche en el Rogue, celebramos con una gran fiesta. Las mujeres se vistieron con brazaletes y adornos improvisados. Yo era el maître d’, y ninguno de nosotros pensó mucho en lo que realmente había sucedido en la balsa número 4.

Liberación

¿Qué pasó realmente en el río? ¿Por qué se volteó la balsa? Hasta que regresé a la comodidad de mi oficina no empecé a entender, y la comprensión de la verdad fue tan impactante como cualquiera de las salpicaduras de agua fría que habían sido sobre el pícaro. Me quedó claro que no solo había sido infeliz con una mujer como timonel, sino que Bill y yo habíamos procedido inconscientemente, por costumbre, a socavar a las mujeres. Cuando uno de los otros dos hombres estaba a cargo, me sentí cómodo, comprensivo y trabajé para ayudarlo a ser un mejor timonel. Cuando una mujer estaba al mando, parecía dirigir mi actividad para que uno de los hombres la reemplazara rápidamente.

Sin embargo, una parte muy reveladora de la experiencia de la balsa no fue tanto la relación de poder entre los sexos, que creo que entendí, sino cómo Bill y yo respondimos inconsciente o automáticamente para proteger nuestro poder de la usurpación femenina. Cuando comenzó el viaje, sabía que podría tener algunas dificultades para aceptar a una mujer al frente, pero no me di cuenta de que la amenaza sería tan grande que realmente desearía verla fallar. En ese viaje hice algo nuevo: intenté sabotear activamente los esfuerzos de Marlene y Helen por liderar.

Bill y yo estábamos construyendo inconscientemente sobre las dudas de cada mujer sobre sí misma con el refuerzo negativo de su papel de liderazgo. El efecto de nuestro comportamiento de sabotaje masculino fue aumentar las dudas de Helen y Marlene sobre sí mismas como líderes. Para cada uno de ellos, el condicionamiento de toda la vida de que una mujer debía ser una dulce pasiva entró en juego, y finalmente ambos abandonaron el timón porque los hombres «lo hacen mejor».

Si el lector piensa que los hombres están amenazados al aire libre, miren lo que nos pasa en el interior. En primer lugar, está el negocio del machismo, que es una forma cultural de otorgar poder a los hombres. Para el macho macho, es su papel cuidar a la mujer, particularmente ante un peligro inminente, y en el curso de las cosas, nunca debe ceder ningún poder. En la mayoría de los entornos organizativos, el macho necesita estar a cargo en presencia de hembras puede ser sutil, lo que puede dificultar su identificación que en una balsa en un río que fluye rápidamente. Si todos los lectores masculinos de este artículo escribieran solo una forma de socavar a la mujer ejecutiva en ciernes, habría una lista bastante.

A juzgar por la experiencia de primera mano y los informes de otras personas, creo que lo que sucedió en Raft No. 4, Inc., ocurre en la mayoría de las organizaciones cuando las mujeres entran en puestos de liderazgo. Una excepción podrían ser las organizaciones dirigidas por mujeres desde sus inicios. Debido a que las organizaciones suelen diseñarse como pirámides, el proceso de ascendente implica exprimir a alguien más. Cuanto más arriba está la pirámide, más aprieta. A medida que las mujeres entran en el apretón, los hombres se ven doblemente amenazados; primero, el número de jugadores de la pirámide está aumentando; segundo, debido a que las nuevas jugadoras son mujeres, nuestra masculinidad está en el bloque. El resentimiento de los hombres hacia las mujeres directivas también se ve agravado por la realidad de un mercado laboral reducido.

A medida que más mujeres se conviertan en directivas en las organizaciones, tendrá que haber un cambio en el poder. Los hombres que tienen ese poder en feroz competencia entre sí no ampliarán la competencia alentando a las mujeres a formar parte de la batalla sin cambios considerables en su propia conciencia. En un entorno salvaje, todas las decisiones, propias o del grupo, tienen consecuencias inmediatas, como ser arrojadas de la balsa, como vimos. Lo correcto o incorrecto de las decisiones en las organizaciones no es tan evidente, ya que pueden no tener efectos perceptibles durante días o incluso meses. Durante este lapso de tiempo, la actividad inconsciente masculina puede ocurrir para socavar a la hembra.

¿Las mujeres que ocupan cargos administrativos serán apoyadas, ignoradas o saboteadas inconscientemente por hombres que encuentran amenazado su poder? Como saben los administradores más experimentados, un problema importante en la gestión de una organización está directamente relacionado con el nivel de soporte subordinado. ¿Cómo debe ir la organización? ¿Sigue recto, mantén presionado, gira a la izquierda o gira a la derecha? Estas decisiones son juicios que pueden ser difíciles, pero el líder debe tomarlas; y a menos que los subordinados las apoyen, es muy posible que nunca se hayan tomado.

Un comando de «derecha dura» se puede ejecutar como duro, medio duro y blando, siendo el último solo una fachada de cooperación. Esa situación es la más peligrosa para el líder que presume que se están ejecutando las órdenes, mientras que, de hecho, la balsa se está desvaneciendo. Sospecho que una de las razones por las que una mujer tiene problemas es porque la falta de apoyo que recibe de un hombre se ve reforzada por otros; es una actividad colectiva. Las cosas podrían haber sido diferentes en la balsa número 4 si hubiéramos estado dispuestos a enfrentarnos. Puede que haya estropeado la diversión, pero todos podríamos haber aprendido algo.

Al principio, pensé que no habría mucha analogía entre navegar por un río y una gran burocracia. Ahora creo que sí. Los requisitos resultan ser diferentes y, sin embargo, los mismos. El río es más fácil de entender: cómo fluye, su hidráulica, sus traviesas o sus paracaídas, y las mujeres, como los hombres, pueden aprender estas cosas. Una gran organización también tiene durmientes y paracaídas, pero reconocer su existencia es una tarea mucho más política que intelectual. Las mujeres que intentan navegar por la mayoría de las organizaciones pueden encontrarlas más complejas que el pícaro, pero necesitan buscar peligros similares. Los durmientes y los paracaídas serán grupos vested de hombres que, cuando su poder se vea amenazado, derribarán a cualquier mujer por jugar con sus intereses.

Comentarios retrospectivos

Robert Schrank reevalúa el viaje en balsa del río Rogue 17 años después.

Después de mi viaje por el río Rogue hace 17 años, sospeché que allí había ocurrido más de lo que me di cuenta al principio. Sin embargo, solo después de un largo período de reflexión, mi mente consciente captó lo que mi inconsciente había sabido desde siempre: que durante el viaje había conspirado efectivamente con John y Bill para sabotear la actuación de Helen y Marlene. En el artículo, lo admití.

Antes de que apareciera el artículo, mostré el manuscrito a varias personas, todos hombres. «Realmente ahora, Schrank», la respuesta fue, «no vas a publicar esa tontería, ¿verdad?» Pero lo hice, y luego otros hombres me preguntaron si realmente creía «esa porquería que escribiste» o si no había inventado «todo eso de lo que hacemos a las mujeres». Pensé que sus comentarios sugerían que de alguna manera había traicionado un secreto tribal masculino.

Sin duda, las mujeres han progresado en el lugar de trabajo corporativo desde que apareció el artículo por primera vez, pero ciertamente no tanto como esperaban. Tenemos nuevas leyes, reglas y políticas relacionadas con las mujeres en el lugar de trabajo, pero lo que no hemos cambiado mucho es el comportamiento masculino. Las mujeres se han quedado cortas en sus metas, por ejemplo, de chocar contra el techo de cristal, porque creo que subestimamos la potencia de la necesidad masculina de mantener su poder.

Las mujeres no han alcanzado sus objetivos porque subestimamos la necesidad de los hombres de mantener su poder.

Piglet en Winnie the Pooh se refiere a la detección de algo de una «forma subyacente». Eso es difícil de hacer. Podemos acatar escrupulosamente las leyes, reglas y políticas que creamos para asegurar a las mujeres la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo corporativo y aún no superar los problemas que afligieron —y finalmente derribaron— la balanza núm. 4.

John y Bill pensaban que lo que escribí estaba en mi imaginación, que nunca sucedió realmente. «¿No intentamos ayudarles?» preguntaron. Sí, lo hicimos. Les dijimos qué hacer. Les dimos su turno al timón. Incluso escribimos «izquierda» y «derecha» en las manos de Marlene para ayudarla a hacer un seguimiento. Pero en el fondo de Piglet, también hicimos todo lo posible para evitar que tuvieran éxito. ¿Por qué?

¿Por qué nuestro comportamiento «subyacente» entraba tan violentamente en conflicto con nuestros objetivos declarados? Creo que es porque nunca miramos por debajo.

Cuando las mujeres amenazan con pasar a posiciones de poder, los hombres son amenazados dos veces: primero, que perderán su autoridad sobre las mujeres, y segundo, que perderán prestigio y apoyarán al hombre, es decir, a los miembros importantes de la tribu. Cuando crecí en el Bronx, ningún chico que se precie habría apadrinado a una chica en nuestro juego diario de stickball en la calle. Ahora, como empresarios adultos, seguimos escuchando la voz de ese niño diciendo: «Oye, piérdete. Este no es un juego de chicas».

Necesitamos leyes que afirman los derechos de las mujeres. Necesitamos las reglas y los reglamentos. Pero no podemos confundir la proclamación de igualdad de oportunidades con la realización de la misma.

Creo que lo que tenemos que hacer, especialmente los hombres, es seguir intentando llegar a nuestro lado inferior. Los instintos y las hormonas son cosas misteriosas, no se comprenden fácilmente y no son excusa para nada. Pero son motivo de cierto comportamiento. Necesitamos entender mejor qué motiva el comportamiento que se encuentra debajo de nuestras acciones e intenciones superficiales. No para que podamos justificarlo, sino para que podamos cambiarlo.

Fe Wohl se retiró a finales de 1993 como director de recursos humanos en DuPont tras 20 años de carrera en la empresa. Ahora trabaja en la Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos en Washington, D.C., donde, como directora de iniciativas en el lugar de trabajo, supervisa el cuidado de niños, el cuidado de ancianos y el teletrabajo para empleados federales.

La aventura en el río Rogue contiene una lección vieja y una nueva lección. Al describir el comportamiento de las mujeres y los hombres en una situación laboral, podría haber ocurrido ayer, o quizás mañana, en lugar de hace casi 20 años. Esa constancia es lo que hace del artículo un clásico.

Como mujer que ha trabajado en el mundo empresarial desde la década de 1950, sé que lo que Bob Schrank experimentó en el río ocurre todos los días en un entorno laboral normal. Las tensiones y las atracciones sexuales siguen estorbando; los hombres siguen socavando a las mujeres inconsciente y deliberadamente; las mujeres siguen disminuyendo a sí mismas por falta de confianza o experiencia; y los hombres y las mujeres siguen recelosas de ver a las mujeres en puestos de liderazgo. Schrank tenía razón en su revelación, por sorprendente que pareciera en la década de 1970, de que incluso cuando sustituyes a Armanis por Mae Wests, el conflicto entre hombres y mujeres persiste.

Recuerdo haber leído el artículo cuando apareció por primera vez y verlo como un espejo que mostraba claramente lo que estaba sucediendo a mi alrededor y a mis compañeras. Todos sabíamos con la convicción de nuestra propia experiencia personal y decepción que eran solo estos comportamientos los que nos impidieran a las mujeres ascender en la escalafones corporativos. Los hombres actuaban para preservar sus posiciones de poder, y sabían cómo hacerlo con comportamientos sutiles y obvios.

Hoy he leído la historia de forma muy diferente. Ahora lo veo como una historia sobre lo que sucede cuando los directivos no logran crear el entorno en el que un equipo diverso pueda alcanzar la confianza y el respeto mutuo. El resultado fue en una línea desechable en la historia: la balsa perdió su lugar en la fila. Traducción: perdió posición competitiva. Quizás en las aguas más suaves de la década de 1970, cuando el crecimiento y el éxito parecían infinitamente posibles, la balsa podría encontrar otra línea e intentarlo de nuevo. Hoy en día, la disciplina del mercado probablemente dejaría la balsa en una roca, ya que ha dejado a tantas empresas conocidas recientemente.

Así que la reveladora anécdota de Schrank trata realmente de lo que sucede cuando la gerencia no aborda los problemas críticos de recursos humanos en el «agua blanca permanente» que un consultor de gestión líder ha definido como el clima empresarial actual.

¿Por qué sucedió esto en la balsa y qué podemos aprender de ello? Estaba claro que a los hombres sólo les interesaba estar al mando. Curiosamente, lo vieron en el papel de timonel (timonel, en torpes charlas políticamente correctas de los años 70). Sin embargo, el timonel no estaba realmente a cargo. De hecho, en esa balsa, nadie estaba al mando excepto, quizás, el río. Mientras los hombres luchaban por hacerse cargo y se confabulaban contra las mujeres para que pudieran dar sus órdenes simplistas, vivían el estilo de mando y control anticuado de las grandes organizaciones burocráticas. Los rápidos actuales exigen algo muy diferente: equipos de trabajo altamente receptivos cuyos miembros puedan actuar de forma independiente y colectiva sin ser «dirigidos» por un responsable de pedidos.

Los rápidos actuales exigen miembros del equipo altamente receptivos que puedan actuar solos o juntos sin que nadie los guíe.

Leído en el contexto de la década de 1990, este clásico revela muchos puntos que deberían preocuparnos. Nos muestra que la diversidad no puede ser un programa de «sabor del mes». Las empresas han hablado el lenguaje de la diversidad durante los últimos 20 años sin recibir realmente el mensaje. De hecho, la diversidad es una estrategia empresarial clave que debe aprenderse y practicarse porque está vinculada al éxito de la empresa. Nos muestra que crear un equipo es un problema complejo que implica algo más que asignar a un grupo de personas a una tarea común. Crear el entorno en el que un equipo pueda desarrollarse a partir de un grupo de personas exige un esfuerzo atento. Y la historia nos muestra que el éxito eludirá a todos los emprendimientos, ya sean de navegación o de negocios, liderados por personas que no entienden estas lecciones, especialmente cuando la corriente es tan rápida y el agua está tan sucia como lo está en el mundo empresarial de hoy.

Sheila Wellington es presidenta de Catalyst, la organización independiente sin fines de lucro que trabaja con las empresas y las profesiones para lograr cambios para las mujeres a través de la investigación, los servicios de asesoramiento y la comunicación.

Si bien Bill, Bob y John de 1994 podrían seguir comportándose de manera tan corrosiva como en 1977, un viaje por el río Rogue hoy revelaría que Marlene y Helen han cambiado mucho. Ni por un minuto se sentaron pasivamente y dejaron que los hombres tomaran el timón porque son «mucho mejores» en la dirección. En los últimos 17 años, las mujeres han aprendido algunas cosas. Una de ellas es que liderar un negocio hoy en día tiene muy poco que ver con el rafting en aguas bravas y disparar los rápidos.

La metáfora de la balsa n.º 4 está fechada. El mundo empresarial ya no gira en torno a la fuerza física del cazador masculino que mata a la bestia y la arrastra a casa (o la destreza del navegante fluvial, para el caso). El exitoso «guerrero» empresarial de hoy está marcado por una conciencia del mundo cambiante y las habilidades de liderazgo y formación de equipos que hablan de cerebros, no de fuerza, metafórica o de otro tipo.

Los Marlenes y Helens de hoy son tan educados como los Bills y Bobs, si no más. En 1991, las mujeres obtuvieron más títulos de licenciatura (53,9%) y másteres (53,5)%) que los hombres (en comparación con 46,1% y 47% respectivamente en 1977). También ganaron 43% de todas las titulaciones en derecho (en lugar de 22,4% en 1977) y más de un tercio de todos los MBA (en comparación con solo uno de cada siete en 1977).

Además, las mujeres han entrado en las filas de la dirección corporativa. El porcentaje de empleadas ejecutivas, administrativas y gerenciales que son mujeres se ha disparado de apenas 2,5% en 1977 a 42% en 1993. Aunque las mujeres no han alcanzado los máximos alcances de la gestión corporativa en gran número, hay una masa crítica en proceso. En 1977, 46 mujeres eran directoras de las principales corporaciones de Estados Unidos. Hoy en día hay 500 mujeres de este tipo, no lo suficiente, por cierto, pero más de diez veces más que hace 15 años.

No descartaré la posibilidad de que uno o más de los hombres de la balsa hayan cambiado también en 17 años. Hoy en día, muchas empresas progresistas están dirigidas por hombres que han respondido positivamente al desafío de asimilar a las mujeres en sus lugares de trabajo. Son lo suficientemente inteligentes como para buscar el mejor talento en cualquier forma, tamaño y color que venga. Saben que si Marlene y Helen no consiguen su turno al timón y el apoyo que necesitan para hacer el trabajo, hay muchas posibilidades de que al menos una de ellas se vaya a remar su propia canoa. (Por cierto, amigos, podría resultar ser un transatlántico). Estos líderes se han dado cuenta de que todos estamos en la misma balsa y que mantenernos secos o no depende menos de la fuerza del timonel que de la habilidad colectiva del equipo y sus miembros.

Eleanor Petersen fue la primera mujer presidenta de la Comisión de Prácticas Justas de Empleo de Illinois, fundadora y funcionaria de un préstamo y ahorro federal creado para conceder préstamos hipotecarios a minorías, y fundadora y presidenta del Foro de Donantes de Chicago, una asociación regional de concesores de subvenciones. Lleva ocho años jubilada y vive en Chicago.

Yo era «Helen» en la balsa de Bob Schrank, y cuando leí su artículo en esta revista hace 17 años, me enfadé. Estaba enfadada con Bob y los otros dos hombres por los partidos que habían jugado, y estaba muy enfadada —y disgustada— por mi propia incapacidad de darme cuenta de lo que estaba pasando. Se necesitó el artículo para mostrarme cuán cargada había estado la baraja contra nosotros.

Ahora, 17 años después, sigo enfadado. No en Bob, cuya comprensión de su propio comportamiento fue esclarecedora y, de hecho, valiente, y ya no para mí misma, porque he trabajado duro para mejorar las cosas para las mujeres y las minorías. Estoy enfadado con la sociedad estadounidense. Estoy impaciente y desanimado por lo poco que hemos progresado en casi 20 años. He llegado a creer que las estructuras de poder de nuestras instituciones políticas, educativas y corporativas son profundamente conservadoras y autoritarias, que las autoridades que conservan siguen siendo abrumadoramente masculinas y blancas, y que el cambio es insultantemente lento.

Se nos dice que lleva tiempo ascender a través del proceso en cualquier profesión u organización. ¿Cuánto tiempo? Las mujeres han estado presionando con fuerza contra el techo de cristal de las promociones comerciales durante al menos 30 años, pero 30 años no son suficientes. Los negros han estado presionando por la igualdad de oportunidades desde el final de la Guerra Civil, pero cinco generaciones no son suficientes. El movimiento sufragista comenzó su lucha por la igualdad de derechos políticos hace más de un siglo, y ahora tenemos 7 senadoras de cada 100. ¿Se supone que debemos estar orgullosos de ese logro? ¿No sería la vergüenza una reacción más apropiada? El argumento del oleoducto es una farsa y una vergüenza.

Durante muchos años, he trabajado con fundaciones. En las últimas dos décadas, con el fin de obtener más dinero para las mujeres, hemos hecho un esfuerzo enorme y exitoso para conseguir que las fundaciones contraten a más mujeres e iguales, mucho menos esfuerzo exitoso para llevarlos a puestos de toma de decisiones y a puestos en las juntas directivas de la fundación. En esos 20 años, las subvenciones de la fundación a organizaciones de mujeres y niñas han aumentado de 3% de donación total de la fundación: a 4%. Así que ahora, por fin, las mujeres han comenzado a establecer sus propias fundaciones, dirigidas por mujeres para recaudar dinero para las mujeres.

Las mujeres, especialmente las jóvenes, tienen que empezar a hacer lo mismo en los negocios y en la política, porque el ritmo del cambio «aceptable» es demasiado cortés, demasiado femenino, demasiado complaciente. Muchos en mi generación estuvieron de acuerdo con ese ritmo de cambio pausado e improductivo, exactamente como Marlene y yo avanzamos en esa balsa. Dejamos que los hombres nos cuiden. Nos dejamos sentir cómodos e irresponsables. Todos éramos víctimas, por supuesto, hombres y mujeres por igual, porque en lugar de aprender nuevas habilidades y nuevas formas de trabajar juntos, todos repetíamos viejos roles en un mundo viejo y autoritario.

Hoy no dejaría que eso sucediera más. Me obligaría a tomar el timón y la responsabilidad sin importar lo asustada que estuviera. Y haría que los hombres me lo dieran. No puedes provocar el cambio cortésmente. Tienes que ser duro. Tienes que ser grosero.

Hoy me gustaría hacer los hombres me dan responsabilidad. No puedes ser cortés con el cambio. Tienes que ser grosero.

Antes del movimiento por los derechos civiles, la gente decía a los negros: «No trates de moverte demasiado rápido». Pero después de 100 años de espera, perdieron la paciencia y tomaron el cambio en sus propias manos. Las mujeres deben hacer lo mismo.


Escrito por
Robert Schrank




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