Dos maneras poderosas que los administradores pueden reducir los sesgos implícitos

En primer lugar, examinar sus definiciones de éxito.
Dos maneras poderosas que los administradores pueden reducir los sesgos implícitos
Dos maneras poderosas que los administradores pueden reducir los sesgos implícitos
PATRIK Stollarz/Getty Imágenes

Muchos gerentes quiero para ser más incluyente. Reconocen el valor de la inclusión y la diversidad y creen que es lo correcto a aspirar. Pero no saben cómo llegar..

En su mayor parte, los administradores no reciben las herramientas adecuadas para superar los desafíos que plantean los sesgos implícitos. Los talleres en los que las empresas invierten normalmente les enseñan a comprobar constantemente sus pensamientos por sesgo. Pero esto exige mucha energía cognitiva, por lo que con el tiempo, los gerentes vuelven a sus viejos hábitos.

Basándonos en nuestro trabajo en el Stanford Women’s Leadership Lab, ayudando a las organizaciones de muchas industrias a ser más diversas e inclusivas, nuestra investigación muestra que hay dos maneras, pequeñas, pero más poderosas, de bloquear el sesgo: Primero, examinando y ampliando de cerca sus definiciones de éxito, y segundo, preguntando lo que cada persona agrega a sus equipos, lo que llamamos su «contribución aditiva».

El problema es que, cuando contratamos, evaluamos o promocionamos empleados, a menudo medimos a las personas contra nuestras suposiciones implícitas de cómo se ve el talento: nuestra «plantilla oculta del éxito». Estas plantillas potencialmente favorecen a un grupo sobre otros, incluso si los miembros de cada grupo eran igualmente propensos a tener éxito.

Tomemos, por ejemplo, el proceso de contratación. Mientras entrevistamos a una candidata, podríamos preguntarle dónde fue a la escuela o para compartir sus experiencias. Creemos sinceramente que estamos recopilando información relevante que nos ayudará a decidir objetivamente si la persona es una buena opción para el trabajo. Pero, de hecho, es probable que medimos a esa persona contra nuestra «plantilla» oculta. ¿La persona fue a la escuela «correcta»? ¿Son sus experiencias similares a las nuestras? ¿Su personalidad coincide estrechamente con la de los otros empleados del equipo?

No es sorprendente que la mayoría de los gerentes terminen contratando personas que coinciden con su plantilla implícita de éxito. Ahora, este enfoque puede parecer una receta para la toma de decisiones acertadas. ¿Esa gente no trabajaría mejor con el gerente de contratación y encajaría con el resto del equipo? Tal vez.

Pero este enfoque puede plantear un problema grave: Incluso si queremos ser inclusivos, la plantilla en sí puede inadvertidamente invitar sesgo dando preferencia a candidatos más tradicionales o «el apuesta segura.» En las finanzas, por ejemplo, eso podría significar creer —basándose en ninguna prueba— que sólo los graduados de MBA de una universidad de élite tienen probabilidades de tener éxito en sus puestos de trabajo. Incluso si aplicamos esos criterios de manera justa a todos los candidatos, puede conducir a una preferencia implícita por contratar hombres blancos. Después de todo, entre el 60 y el 70% de los graduados de programas de MBA de élite son hombres — y muy pocos son personas de color.

Tomemos otro ejemplo: en posiciones que exigen habilidades para trabajar en un contexto de código abierto, nuestra plantilla oculta de éxito podría llevarnos a creer, de nuevo sin evidencia, que sólo alguien que ya forma parte de la comunidad de código abierto puede hacer bien el trabajo. Sin embargo, esta definición estrecha dará lugar a que el mismo tipo de candidato sea elegido una y otra vez. Aquellos que son voluntarios en la comunidad de código abierto a menudo lo hacen fuera y más allá de sus horas de trabajo remuneradas, lo que excluye en gran medida a las personas con funciones de atención y otras responsabilidades fuera del trabajo. Como resultado, las comunidades de código abierto suelen ser de 3 a 5% mujeres y, en su mayoría, hombres más jóvenes. Puede ver cómo replicar la plantilla de éxito puede traducirse rápidamente en la misma semejanza. Y la igualdad bloquea el rendimiento y la innovación.

La diversidad, por otro lado, estimula la innovación. En investigación a lo largo de décadas, la profesora de Columbia Katherine Phillips ha encontrado repetidamente que, cuando se le asigna la tarea de innovar, equipos que incluyen miembros diversos y que valoran las contribuciones de todos sus miembros superan a los equipos homogéneos. Al trabajar a través de la diferencia, Phillips descubre que los miembros del equipo trabajan más duro. Tienen que hacerlo para comunicarse y llegar a un consenso con otros que tal vez no compartan las mismas experiencias o perspectivas. Esto hace que todos los miembros del equipo piensen más profundamente y lleguen a mejores decisiones. Diversidad, como Phillips escribe, «nos hace más inteligentes».

El poder de la contribución aditiva

Para bloquear nuestros sesgos implícitos, necesitamos desafiar las suposiciones detrás de nuestras plantillas para el éxito. Tenemos que preguntar si los criterios utilizados para evaluar a los candidatos nos llevarán a elegir empleados que agregarán al éxito de nuestro equipo o simplemente replicarán el status quo. Por ejemplo, ¿es realmente necesario un MBA de una escuela de negocios superior para tener éxito en esta posición? Puede ser, o tal vez estamos privilegiando algunos criterios sin evidencia de que son necesarios para el éxito. Necesitamos hacer preguntas que nos ayuden a determinar cómo una persona se suma a la cartera de experiencias y habilidades en todo nuestro equipo.

Centrándonos en la contribución aditiva, un término que desarrollamos en colaboración con Alix Hughes, líder del programa de diversidad en Amazon, es una poderosa manera de evitar la igualdad en un equipo y fomentar la inclusión y la innovación. Cuando consideramos las contribuciones adicionales de otros, abrimos la puerta a personas que tradicionalmente no coinciden con nuestra plantilla implícita de éxito, que no son como «nosotros». Hacemos que nuestros equipos sean más diversos y más éxito.

Entonces, ¿cómo puedes hacer preguntas que te ayuden a determinar la contribución aditiva de alguien? Aquí hay cuatro maneras:

Aclarar criterios ambiguos para el éxito. Primero pregunte: «¿Cuáles son mis preferencias ocultas?» A continuación, desafíe sus preferencias ocultas preguntando cuáles son las mentalidades, habilidades y diversas experiencias que realmente llevan a su equipo al éxito. Esto puede hacer que usted sea más efectivo en la contratación de personas que prosperarán en su organización. En lugar de preguntar sobre la experiencia previa de código abierto, por ejemplo, puede buscar a alguien que pueda discutir puntos críticos de manera efectiva y respetuosa en un entorno de debate abierto.

Concéntrese en el valor de una persona para su equipo. Pregunte: «¿Cómo nos ayuda el enfoque de esta persona a llegar a mejores discusiones y decisiones?» o «¿Esta persona me ayuda a ver fuera de mi ‘caja’?» – Profesor. – ¿Profesor María Murphy, un experto en mentalidades de crecimiento en las organizaciones, ofreció esta pregunta: «¿Cómo puede [o hace] esta persona agregar al valor total (composición) de nuestro equipo?» Al hacer preguntas como estas, es más probable que vaya más allá de su plantilla oculta de éxito y evite cualquier sesgo implícito que pueda venir con ella.

Ejecutar un análisis de brecha. Pregunte: «¿Qué habilidades y experiencias me estoy perdiendo en mi equipo que esta persona tiene?» Tenga cuidado de no centrarse en las características unidimensionales. Por ejemplo, no determines que necesitas «una mujer para completar el equipo». La diversidad por el bien de la diversidad a menudo lleva a otros a hacer suposiciones negativas sobre las decisiones de su gente, y sobre las que usted contrata o promueve. Los criterios siguen siendo importantes. En su lugar, observe cómo la gente puede agregar a la cartera total de mentalidades, habilidades y experiencias en el equipo.

Consideren su viaje. Pregunte, «¿Qué ha aprendido esta persona de sus experiencias? ¿Puede correr riesgos y perseverar en las dificultades?» A menudo percibimos ser promovido rápidamente como un indicador del talento de alguien. Pero usar este criterio podría llevarle a pasar por alto el valor de grano y perseverancia. Si una persona tomó un riesgo y no dio sus frutos, por ejemplo, es posible que haya aprendido más que una persona que tomó un camino más seguro. Las lecciones que las personas aprenden a lo largo de sus carreras son a menudo la clave para descubrir su contribución aditiva.

Ganancias pequeñas, grandes ganancias

En 2016 Anton Hanebrink, Director de Estrategia Corporativa y Desarrollo de Intuit, se hizo cargo de un equipo de alto rendimiento conocido por sus contribuciones a la dirección de la empresa. El enfoque histórico del equipo para encontrar los mejores talentos había sido simple: graduados objetivo de las mejores universidades y programas MBA con experiencia en empresas líderes de consultoría de gestión o bancos de inversión. Aunque estos filtros simplificaron el proceso de cribado, también condujeron a una forma relativamente homogénea de ver el mundo.

Buscando encontrar una mejor manera, empujó a su equipo para ampliar su forma de pensar acerca de los mejores talentos. El avance para Anton y su equipo se produjo durante un fuera de las instalaciones que facilitamos para la empresa por sesgos implícitos en los criterios, como la contratación de personas de universidades de élite. El CFO de la compañía pidió a una multitud de los líderes financieros más exitosos de la compañía que levantaran la mano si habían asistido a una escuela Ivy League. Casi nadie levantó la mano.

Aprovechando el momento, Anton empujó a su equipo a examinar este criterio histórico más de cerca. Su equipo descubrió que no era un marcador efectivo de lo bien que la persona desempeñaría en la organización. Era, de hecho, sólo una preferencia oculta. En realidad, muchos de los mejores artistas de Intuit, incluyendo el CEO y CFO, no tenían títulos de una escuela Ivy League.

Energizado por la carga de Anton, el equipo trabajó juntos para definir las habilidades, experiencias y actitudes que realmente eran necesarias para tener éxito en el equipo. Identificaron las capacidades para estructurar problemas ambiguos, influir en el cambio en los niveles superiores y desarrollar eficazmente a los miembros del equipo como contribuciones clave que un ejecutivo entrante debería agregar al equipo. Ninguna de estas habilidades estaría garantizada por una credencial obtenida a veces hace décadas.

Después de reconsiderar su plantilla de éxito, el enfoque del equipo para la contratación cambió significativamente. Especialmente mejoraron la forma en que entrevistaron a los candidatos, involucrándolos más profunda y cuidadosamente en las habilidades básicas del trabajo que en el pasado. Incluso llegaron a redactar los nombres de las escuelas y de los empleadores anteriores durante el proceso de entrevista.

Como resultado, el equipo contrató a los mejores talentos cuyos diversos orígenes se han sumado a su cartera total de habilidades. El equipo de Anton también logró más diversidad racial y de género. Al redefinir el éxito, una mayor diversidad de personas pudo ser visto por su liderazgo. La amplitud del talento ha llevado a un debate más riguroso de ideas y ha permitido al equipo navegar por nuevas oportunidades de negocio e identificar perspectivas estratégicas críticas que se habrían perdido con su antiguo enfoque de reclutamiento de talentos.

Ese es el poder de reexaminar nuestras suposiciones y considerar las contribuciones aditivas de la gente. Constituyen pequeños cambios por nuestra parte, pero payoff es significativo.


Lori Mackenzie Shelley J. Correll
Via HBR.org

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