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Dos claves para una empresa social sostenible

Cómo las empresas exitosas cambian sus propios ecosistemas
Dos claves para una empresa social sostenible
Resumen.

El emprendimiento social ha surgido en las últimas décadas como una forma de identificar y producir mejoras sociales potencialmente transformadoras. Las empresas en este ámbito suelen estar destinadas a beneficiar a segmentos económicamente marginados de la sociedad que no pueden transformar sus perspectivas sin ayuda. Pero los esfuerzos deben ser sostenibles desde el punto de vista financiero, porque no hay garantía de que los subsidios de los contribuyentes o de las entidades benéficas continúen indefinidamente. Grameen Bank es un ejemplo famoso de emprendimiento social que cumplió ambos objetivos.

Al estudiar a los ganadores del Premio Skoll al Emprendimiento Social, los autores descubrieron que todos se centran en cambiar dos características de un sistema existente: los actores económicos implicados y la tecnología habilitadora aplicada. Por ejemplo, la activista por los derechos de los niños Kailash Satyarthi se dio cuenta de que llegar a consumidores con inquietudes éticas a través de Rugmark (ahora GoodWeave International) podría ayudar a frustrar a los agentes laborales explotadores en la industria india de tejido de alfombras. Y a través de la plataforma Kiva, Matt Flannery y Jessica Jackley permitieron a los pequeños prestamistas de países ricos prestar préstamos a pequeños prestatarios de países pobres. Hoy GoodWeave opera a nivel mundial y Kiva va camino de facilitar más de 1.000 millones de dólares en microcréditos en los próximos dos años.

Reimpresión HBR R1505G


Idea en resumen

El problema

Los segmentos de la sociedad económicamente marginados suelen ser demasiado pequeños para crear las oportunidades políticas o comerciales necesarias para mejorar su condición. Las empresas sociales ofrecen una forma de solucionar este problema.

El desafío

Para ser eficaces, las empresas sociales deben ser sostenibles desde el punto de vista financiero para que los beneficios que proporcionan no dependan de un flujo constante de subsidios de los contribuyentes o de las entidades benéficas.

La solución

Un estudio de 91 emprendimientos sociales revisados para el Premio Skoll al Emprendimiento Social (SASE) sugiere que los proyectos tienen éxito cuando cambian dos características de un sistema socioeconómico existente: los actores involucrados y las tecnologías habilitadoras aplicadas.

El emprendimiento social ha surgido en las últimas décadas como una forma de identificar y provocar un cambio social potencialmente transformador. Un híbrido de intervención gubernamental y emprendimiento empresarial puro, las empresas sociales pueden abordar problemas de alcance demasiado limitado para provocar el activismo legislativo o atraer capital privado.

Para tener éxito, estas empresas deben adherirse tanto a los objetivos sociales como a las estrictas restricciones financieras. Normalmente, el objetivo es beneficiar a un grupo específico de personas, transformando permanentemente sus vidas alterando un equilibrio socioeconómico imperante que les beneficia. A veces, al igual que con el emprendimiento ambiental, el beneficio puede extenderse a un grupo más amplio una vez que el proyecto ha aportado una prueba de concepto. Pero con mayor frecuencia el objetivo de la prestación es un segmento de la sociedad económicamente desfavorecido o marginado que no tiene los medios para transformar sus perspectivas sociales o económicas sin ayuda.

La empresa también debe ser sostenible desde el punto de vista financiero. De lo contrario, el nuevo equilibrio socioeconómico exigirá un flujo constante de subsidios de los contribuyentes o de las organizaciones benéficas, que son difíciles de garantizar indefinidamente. Para lograr la sostenibilidad, los costos de una empresa deben disminuir a medida que aumenta el número de beneficiarios, lo que permite que la empresa reduzca su dependencia del apoyo filantrópico o gubernamental a medida que crece.

En algunos casos, una empresa social puede incluso generar un negocio rentable. A finales de la década de 1970, por ejemplo, Muhammad Yunus consiguió financiación para llevar a cabo un experimento en el que los prestatarios muy pobres recibieron préstamos minúsculos. El experimento creció hasta convertirse en el famoso Banco Grameen, una empresa social financieramente sostenible que sirve a bangladesíes desfavorecidos. Mientras otros en todo el mundo veían que era posible hacer préstamos con beneficios ordenados a los pobres, adoptaron el modelo Grameen, amplificando enormemente el impacto de la innovación inicial de Yunus.

¿Qué pueden hacer los emprendedores sociales para aumentar sus posibilidades de lograr la sostenibilidad, y tal vez incluso la rentabilidad? Creemos que tenemos una respuesta. Durante los últimos 15 años hemos estudiado de cerca a emprendedores sociales de éxito a través de nuestro trabajo para el Fundación Skoll, creada en 1999 por el empresario de internet Jeffrey Skoll. Cada año, la fundación otorga el Skoll Award for Social Entrepreneurship (SASE) a un número reducido de personas. Más de 100 emprendedores sociales que representan a 91 organizaciones han recibido los premios Skoll hasta la fecha.

Al estudiar a estos líderes y sus emprendimientos, hemos descubierto que todos se centran en cambiar dos características de un sistema existente (los actores económicos involucrados y la tecnología habilitadora aplicada) para crear modelos financieros sostenibles que puedan cambiar permanentemente el equilibrio social y económico de sus objetivos. beneficiarios. En las siguientes páginas describiremos cómo los empresarios representativos han realizado con éxito estos cambios.

Los actores

Los problemas sociales y económicos suelen reflejar un desequilibrio de poder entre los actores económicos implicados. La industria india de alfombras tejidas a mano ofrece un excelente ejemplo de esta dinámica. A principios de la década de 1980, la activista por los derechos de los niños Kailash Satyarthi, ganadora conjunta con Malala Yousafzai del Premio Nobel de la Paz 2014, vio que los niños pobres eran presa fácil para los agentes laborales que reclutaban trabajadores para varias industrias indias, entre ellas el tejido de alfombras.

Los emprendedores sociales añaden nuevos actores a un sistema existente: clientes y gobierno.

Capturados por estos intermediarios, los niños fueron vendidos a dueños de negocios que los obligaron a trabajar 12 o más horas al día en condiciones brutales, con sus pequeñas manos produciendo las guapas pero baratas alfombras que exigían los minoristas. Tres grupos de actores —propietarios, agentes laborales y minoristas— dominaron la industria de alfombras hechas a mano del país, y sus intereses entrelazados perpetuaron un equilibrio particularmente desagradable que los benefició explotando a los niños.

En situaciones como esta, hemos observado, los emprendedores sociales aspiran a transformar el equilibrio añadiendo nuevos actores a un sistema existente. Estos actores se dividen en dos categorías: los clientes, cuya función es cambiar el equilibrio de poder; y el gobierno, cuyo papel es alterar la economía.

Clientes y poder.

Satyarthi comenzó su carrera en el activismo principalmente a través de la promoción y la organización de redadas contra las empresas, con la esperanza de que pudiera crear conciencia sobre la explotación infantil. Recuerda el momento en que se obligó a admitir que este enfoque nunca cambiaría el sistema. Tras una desgarradora pero exitosa redada, se dirigía a casa cuando se enfrentó a otro grupo de agentes laborales abordando un tren con decenas de niños destinados a una vida de servidumbre. Se dio cuenta de que liberar a 10 o 20 ó 200 niños, cuando otros 200 o 2.000 vendrían justo detrás de ellos, no era la solución.

Descubrió que lo que podía marcar la diferencia eran los consumidores ilustrados que se negarían a comprar alfombras hechas con mano de obra esclava. La perspicacia de Satyarthi llegó cuando una anciana le dijo que había comprado una alfombra ignorando por completo cómo se había hecho, pero una vez que supo que probablemente había sido tejida por niños trabajadores, sintió que no tenía más remedio que tirarla. «Soy muy vieja», le dijo a la activista, «pero eres muy joven, debes hacer algo para que pueda comprar una alfombra nueva».

Satyarthi se dio cuenta de que esta mujer representaba a otras personas que podían ser educadas para que rehuyeran los productos producidos mediante explotación en favor de los producidos de manera responsable. A mediados de la década de 1990 lanzó Rugmark (ahora GoodWeave Internacional) como primer sistema de etiquetado voluntario para certificar las alfombras producidas sin trabajo infantil en el sur de Asia.

En la actualidad, GoodWeave opera a nivel mundial, centrándose en los principales mercados minoristas y en las principales regiones productoras de alfombras de Asia. Más de 130 importadores y minoristas de alfombras, incluido Target, se han comprometido a obtener alfombras tejidas certificadas por GoodWeave. Satyarthi entendió, al igual que muchos otros emprendedores sociales que introducen sistemas de certificación en una amplia variedad de industrias, que los consumidores representan un medio potente y sostenible de alterar un equilibrio social subóptimo. Siempre que las etiquetas de certificación estén respaldados por esfuerzos bien concebidos y creíbles, informan y motivan a los consumidores mediante una mayor transparencia. Cuando suficientes consumidores votan con sus billeteras, los minoristas y los proveedores reciben el mensaje, y los sistemas enteros se alteran para siempre.

Gobierno y economía.

Varios emprendedores sociales exitosos han generado un mejor equilibrio al trasladar al gobierno de la marginación a un lugar mucho más productivo del sistema. Este nuevo papel aprovecha la eficacia de los impuestos de los ciudadanos o, en el caso de las economías emergentes, la ayuda al desarrollo de los países ricos, lo que hace que los servicios gubernamentales sean más valiosos. El Equipo de conservación amazónica (ACT), por ejemplo, ha abordado el problema de la deforestación de la cuenca amazónica al hacer del gobierno de Brasil un actor más eficaz en un sistema que anteriormente enfrentaba principalmente a los pueblos indígenas con los madereros, ganaderos y mineros que reclamaban cada vez más de la cuenca para el desarrollo, arrasando millones de personas de hectáreas de bosque, a menudo ilegalmente, en el proceso. Aunque los pueblos amazónicos han considerado por generaciones vastas extensiones de la cuenca como propias, su existencia era cada vez más tenue y tenían pocos medios de afirmar el control sobre esas tierras.

Pero a medida que Brasil se despertó con el enorme problema de la deforestación, el gobierno pudo hacer poco dada la magnitud de las violaciones. Una y otra vez descubrió que para cuando se identificó el uso ilegal de la tierra de los pueblos indígenas en la selva tropical, el daño ya estaba hecho.

La principal innovación de ACT fue equipar a los pueblos tribales con dispositivos GPS portátiles y entrenarlos para trazar sus tierras ancestrales. Los mapas resultantes les permitieron abogar más eficazmente por sus propios intereses proporcionando al gobierno la información necesaria para la conservación de la selva tropical. Con sus territorios claramente identificados, los pueblos tribales podían vigilar y proteger la tierra de la que dependía su forma de vida. Este sistema distribuido de monitoreo y conservación superó significativamente a cualquier enfoque centralizado. El equilibrio de poder en la lucha con los intereses comerciales se desplazó de manera rentable a favor de los pueblos indígenas, contribuyendo a una conservación más eficiente y efectiva.

La tecnología

Los agentes económicos y sociales utilizan estructuras, modelos de negocio y herramientas para lograr los fines deseados en un equilibrio existente. Los actores y sus medios de operación (las «tecnologías» de compromiso que utilizan) se combinan para hacer que el equilibrio sea injusto y subóptimo. Por lo tanto, una segunda forma de lograr un cambio es mejorar drásticamente la tecnología de un sistema y dejar a los actores actuales en su lugar. Esta mejora se logra de tres maneras: sustitución, creación o reutilización.

Sustituya una tecnología clave por una de menor costo.

Varios ganadores de SASE han logrado identificar una tecnología de menor costo que puede sustituir a un estándar vigente en una función o componente de producto determinados.

Bart Weetjens, fundador de APOPO , se dio cuenta de que el mayor obstáculo para la remoción de minas terrestres era el alto costo de las tecnologías prevalecientes, que incluían equipos costosos y perros adiestrados. Para los países plagados de minas, la maquinaria de remoción de minas era difícil de conseguir; además, el peso de los perros los hacía vulnerables a la muerte por la explosión de una mina. En consecuencia, los esfuerzos por limpiar los campos minados tardaron en ganar impulso. Habiendo tenido ratas como mascotas de la infancia, Weetjens sabía que eran lo suficientemente inteligentes y entrenables como para olfatear minas terrestres. Demostró que las ratas gigantes africanas eran perfectas para el trabajo, pesaban tan poco que no detonarían las minas. Los países y las organizaciones pueden utilizar los servicios de APOPO para eliminar minas a un costo radicalmente menor y, por lo tanto, desminar más tierras más rápido de lo que antes era posible. (Weetjens también ha entrenado a sus ratas para olfatear la tuberculosis en muestras de esputo. Esta «tecnología» barata y fácilmente disponible permite que las clínicas aisladas y remotas identifiquen la tuberculosis y lleven a los pacientes a tratamiento antes).

En entornos en los que los profesionales médicos escasean o tienen poco tiempo, muchos emprendedores sociales han descubierto que los paraprofesionales pueden ofrecer resultados sobresalientes. En el África subsahariana la escasez de médicos y enfermeras es particularmente aguda, por lo que la organización sin fines de lucro Medic móvil equipa los teléfonos de los trabajadores sanitarios comunitarios con aplicaciones que ayudan a los trabajadores a hacer todo, desde realizar un seguimiento de los inventarios de medicamentos hasta registrar nuevos embarazos, tareas que de otro modo recaerían en los profesionales, distrayéndolos de sus responsabilidades más especializadas y críticas.

En otro ejemplo, madres 2 madres capacita a las «madres mentoras» para vigilar a las mujeres embarazadas seropositivas. Se ha demostrado que esta ayuda aumenta la adherencia de esta última a los exigentes regímenes de tratamiento necesarios para aumentar sus posibilidades de dar a luz bebés sanos y seronegativos. Como beneficio adicional, las madres mentoras de m2m aprovechan la enorme inversión de la comunidad internacional en medicamentos antirretrovirales y otros medicamentos para combatir el SIDA.

En los Estados Unidos, Leads de salud capacita a los estudiantes universitarios para que «prescriban» lo que los médicos harían si tuvieran tiempo y la información: servicios de apoyo social no médicos a los muchos pacientes pobres o con dificultades que utilizan las clínicas de salud pública o las salas de emergencia de los hospitales. La organización reconoce que estos pacientes tienen más posibilidades de recuperarse de una enfermedad si se satisfacen sus necesidades de alimentos, alojamiento y transporte. Los mejores resultados sanitarios reducen la carga de trabajo de médicos y enfermeras y la carga de costos para el sistema de salud pública.

Cree una nueva tecnología habilitadora.

Hemos observado que los emprendedores sociales también tienen éxito al suministrar o crear una nueva tecnología que permite a los usuarios hacer cosas que antes no podían hacer. Por ejemplo, antes de que Matt Flannery y Jessica Jackley crearan el Plataforma Kiva, era casi imposible que los prestamistas de pequeña escala de los países ricos prestaran préstamos a pequeños prestatarios de los países pobres. Los posibles prestamistas no tenían forma de canalizar fondos a través de las instituciones de microfinanciación (IMF), que están reguladas en gran medida como bancos por los países en los que tienen su sede. En cambio, tuvieron que seguir con las donaciones caritativas haciendo donaciones a ONG que ofrecían programas de microfinanciación en los países pobres.

Medic Mobile equipa los teléfonos de los trabajadores sanitarios comunitarios con aplicaciones de valor incalculable.

La plataforma Kiva proporciona una tecnología para superar estas barreras. Permite a los microprestamistas de todo el mundo conceder préstamos tan pequeños como 25 dólares a microprestatarios de países pobres. Kiva gestiona los costos y requisitos legales y de transacción con su red global de IMF y valida a los prestatarios a través de socios locales. Los costos de transacción en ambas partes se han desplomado a medida que más prestamistas y prestatarios han comenzado a utilizar la plataforma. Kiva va por buen camino para facilitar más de 1.000 millones de dólares en microcréditos en los próximos dos años. Ha disfrutado de una tasa de amortización del 98% desde su fundación, en 2005, y su ratio de ingresos ganados por aportaciones aumenta cada año.

Reutiliza una tecnología habilitadora existente.

El tercer mecanismo es similar al segundo. Sin embargo, en lugar de crear una nueva tecnología, el emprendedor social reutiliza una existente desde un contexto diferente.

La ganadora del SASE Victoria Hale, ex científica de una compañía farmacéutica y miembro del personal de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos, creó el Instituto para Salud de OneWorld (iOWH) para buscar en los estantes de las compañías farmacéuticas medicamentos considerados inadecuados para los mercados mundiales desarrollados e incapaces de generar beneficios en el mundo en desarrollo. Ella razonó que parte de esta propiedad intelectual latente podría reutilizarse para combatir enfermedades endémicas en las partes más pobres del mundo. Un objetivo inicial para iOWH, que posteriormente se fusionó con el organización mundial de salud Path, fue la leishmaniasis visceral (fiebre negra), una enfermedad transmitida por la mosca que infecta a medio millón de personas y mata a 30.000 cada año, principalmente en las zonas rurales de la India y África Oriental. La tasa de mortalidad de la fiebre negra no existía porque la enfermedad fuera incurable sino porque el tratamiento era prohibitivamente caro.

Hale identificó un medicamento que había sido completamente desarrollado pero que ya no estaba en producción, la paromomicina, que ella creía que podría usarse para curar la fiebre negra. Los ensayos clínicos en la India demostraron que tenía razón. La eliminación de los enormes costos del desarrollo farmacológico permitió a IoWH persuadir al gobierno indio de que hiciera disponible la paromomicina, convirtiendo lo «prohibitivamente caro» en «salvavidas» para los afectados.

Mientras tanto, en la cuenca amazónica, una vez más, el ganador del SASE Imazon prevista por aproximadamente una década para la reutilización de la infraestructura pública de satélites por parte de Google Earth. El gobierno de los Estados Unidos y otras entidades construyeron la infraestructura e incurrieron en todos los costos de investigación, desarrollo y otros costos de capital; Google la adquirió y la reutilizó para proporcionar un servicio popular.

Imazon reorientó la misma infraestructura para hacer un seguimiento de los cambios en tiempo real en la cuenca amazónica, con especial atención a la construcción de nuevas carreteras en la selva tropical. Históricamente, dado el tamaño y la lejanía de este terreno, los madereros ilegales podían construir una carretera ilegal y utilizarla para talar ilegalmente durante años antes de ser descubiertos y cerrados. La aplicación de la tecnología satelital por parte de Imazon, y su asociación con el gobierno y los medios de comunicación, exponen operaciones de tala y otras incursiones para que los perpetradores puedan ser identificados, detenidos y procesados.

Un enfoque combinado

Las estrategias que hemos descrito para tener éxito en el emprendimiento social no se excluyen mutuamente. Muchos ganadores del SASE recurren a varios de ellos para lograr un nuevo equilibrio sostenible para sus componentes objetivo. Por ejemplo, Debbie Aung Din Taylor y Jim Taylor, de diseños de proximidad, entendieron que la transformación del sector agrícola de los pequeños agricultores de Myanmar requería que dispararan sobre varios cilindros: tenían que reducir los costos tradicionalmente asociados con una start-up, reducir los costos operativos del diseño y desarrollo de productos, cultivar clientes, cambiar el papel del gobierno y continuamente mejorar sus soluciones tecnológicas.

En Myanmar, donde ambos han trabajado desde 2004, los pequeños agricultores son la columna vertebral del país: más del 70% de la población depende de la agricultura y la mayoría de los agricultores cultivan parcelas de subsistencia en zonas rurales. Solo ahora emergiendo de décadas de dictadura, el gobierno no tiene ni los recursos financieros ni la capacidad para apoyar a esta población. Las empresas del sector privado que ingresan a la región se centran en los productores de arroz más grandes y sofisticados, cuya producción puede agregarse para satisfacer las demandas del mercado. Y es más probable que los donantes se sientan atraídos por los programas de salud o educación que por las necesidades de los pequeños agricultores. A los agricultores rurales se les deja vivir por sí solos, negándose efectivamente la información, las herramientas y la capacitación que disminuirían su vulnerabilidad y aumentarían su productividad.

Los Taylors estaban decididos a transformar este miserable equilibrio. Proximity, una organización empresarial esbelta, enfocada desde el principio, comenzó su vida como una oficina en el país para Empresas internacionales de desarrollo, una ONG de productos agrícolas bien establecida, que redujo considerablemente sus costos start-up. A medida que evolucionaba y se convertía en una entidad independiente, su siguiente tarea era averiguar cómo reducir significativamente los costes de I+D de los productos. Lo hizo de dos maneras: asociándose con el Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford y reclutando activamente «becarios» y pasantes de diseño de bajo costo, talentosos y altamente motivados.

Comprender a sus pobres clientes rurales permite que Proximity satisfaga sus necesidades en todos los ámbitos. La organización diseña sus bombas y otros productos de riego para que sean efectivos, duraderos y asequibles, y prueba sus semillas para garantizar cosechas saludables. Sin embargo, un número considerable de agricultores de Myanmar no pueden permitirse nuevas existencias de semillas ni siquiera el dispositivo más económico, por lo que Proximity ha añadido microcréditos a su conjunto de servicios. Además, complementa sus productos y servicios financieros con apoyo de asesoramiento, proporcionando la asistencia técnica que de otro modo podrían proporcionar los servicios de extensión agrícola de un país. Por último, la organización colabora hábilmente con el gobierno, que lo considera un asesor de confianza en temas de seguridad alimentaria y un recurso para capacitar a los oficiales agrícolas.

La reingeniería de los costos operativos de Proximity le ha permitido mejorar constantemente y añadir a su línea de productos y servicios. Esto, a su vez, ha aumentado la demanda del mercado, ha aumentado la base de clientes de la organización, ha aumentado drásticamente los ingresos y, lo que es más importante, ha mejorado sustancialmente la seguridad alimentaria y los medios de subsistencia de millones de personas.

Es posible que los funcionarios gubernamentales, los activistas sociales y los empresarios asociados con las grandes transformaciones sociales que han mejorado nuestro mundo no hayan imaginado cuánto lograrían sus innovaciones; muchos no vivieron para verlo suceder. Martin Luther King Jr. es un ejemplo conmovedor. Lo mismo puede ocurrir con los emprendedores sociales de hoy en día. Pero su método híbrido está ayudando a crear cambios de formas que serían difíciles para el gobierno o las empresas.

Sin duda, perseguir un objetivo social mientras se ve limitado por el requisito de sostenibilidad financiera es difícil. Sin embargo, la evidencia que vemos de nuestro trabajo en la Fundación Skoll muestra que muchos emprendedores están logrando, en entornos de todo el mundo, crear emprendimientos sociales escalables para transformar las circunstancias desdichado de un gran número de personas. El patrón claramente emergente de sus éxitos puede servir como una hoja de ruta valiosa para otros, acelerando así el camino de la sociedad hacia un futuro mejor y más justo.


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