Resumen.
El entorno económico actual amenaza el éxito —y tal vez incluso la supervivencia— de muchas pequeñas y medianas empresas, porque las organizaciones más grandes son cada vez más capaces de proporcionar experiencias personalizadas a sus clientes, literalmente cualquier la forma en que eligen sus clientes. La mayoría de los líderes de estas pequeñas empresas ya han realizado importantes inversiones digitales para apoyar a sus negocios operativamente. Pero aun cuando los equipos continúan trabajando arduamente para aprovechar todos los datos generados por estas tecnologías, aún lleva más tiempo del que debería obtener respuestas a las preguntas básicas de KPI que son fundamentales para dirigir el negocio. ¿Qué estrategias digitales faltan la mayoría de las pequeñas y medianas empresas? La respuesta es doble: comprender que necesita experiencia especializada en analítica empresarial en su equipo de liderazgo y que necesita cambiar la forma en que su organización toma las decisiones.
La transformación digital es un tema candente, pero la mayoría de los líderes no entienden todo el alcance de lo que significa. En una clase reciente del programa Executive MBA de la Universidad Drexel, uno de los ejecutivos tecnológicos altamente respetados y asesores globales de C-Suite de Microsoft, April Walker, presentó esta definición: «La transformación digital no es solo «hacer digital». La transformación digital es un reposicionamiento deliberado y estratégico del negocio de uno en la economía digital actual». Continuó compartiendo que las empresas de todos los tamaños ya no pueden salirse con la suya utilizando herramientas digitales para simplemente mejorar y apoyar los métodos tradicionales de hacer negocios.
El entorno económico actual amenaza el éxito —y tal vez incluso la supervivencia— de muchas pequeñas y medianas empresas, porque las organizaciones más grandes son cada vez más capaces de proporcionar experiencias personalizadas a sus clientes, literalmente cualquier la forma en que eligen sus clientes.
La mayoría de los líderes de estas pequeñas empresas ya han realizado importantes inversiones digitales para apoyar a sus negocios operativamente. Es posible que hayan implementado tecnologías en un amplio espectro de funciones empresariales, como RRHH, gobernanza y ciberseguridad, gestión de relaciones con los clientes (CRM), planificación de recursos empresariales (ERP) y finanzas y riesgos, pero dejaron de invertir en IA o análisis predictivos. Pero aun cuando los equipos continúan trabajando arduamente para aprovechar todos los datos generados por estas tecnologías, aún lleva más tiempo del que debería obtener respuestas a las preguntas básicas de KPI que son fundamentales para dirigir el negocio, como las relacionadas con la rotación de clientes, las tasas de retención y satisfacción, la satisfacción de los empleados. y rotación, tamaño medio de la operación o facturación por productos y servicios clave. Aún más frustrante es que, cuando finalmente se entregan los informes, carecen de información sobre por qué se están produciendo los cambios.
Suponiendo que tiene lo anterior, ¿qué estrategias digitales faltan en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas? La respuesta es doble: comprender que necesita experiencia especializada en analítica empresarial en su equipo de liderazgo y que necesita cambiar la forma en que su organización toma las decisiones.
Contratar a un científico de datos e implementar una cultura de toma de decisiones basada en datos
Un Estudio de Oxford Economics abril 2020 reveló una sensación de falta de preparación entre 2.000 pequeñas y medianas empresas encuestadas en 19 países. Aproximadamente la mitad de los participantes informaron que la pandemia provocó una serie de interrupciones operativas y volatilidad del mercado que han desafiado su capacidad de servir a los clientes de forma fiable, involucrar a los empleados de forma auténtica y generar confianza con sus socios. Aunque eso no sea del todo sorprendente, más revelador fue cómo veían su acceso a información basada en datos para respaldar sus objetivos y esfuerzos de transformación digital. Menos del 40% dijo que tiene todos los datos necesarios para apoyar la toma de decisiones basada en la analítica. Las deficiencias en la recopilación y el análisis de datos dificultan la capacidad de las pequeñas y medianas empresas de ofrecer a los clientes conexiones personalizadas. Como resultado, el 67% de los encuestados afirmaron que este déficit de datos está proporcionando a las organizaciones más grandes una ventaja competitiva más sólida debido a las capacidades analíticas más sofisticadas que tienen implementadas.
En el mundo digital actual, donde se recopilan datos financieros, operativos y de clientes a un ritmo exponencial, necesita la experiencia especializada de un científico de datos que le ayude a desarrollar una estrategia de inteligencia empresarial para cumplir sus objetivos, aumentar la rentabilidad e impulsar el éxito. En primer lugar, se asegurarán de que sus datos estén en buena forma para acelerar la resolución de problemas y el crecimiento empresarial. A partir de ahí, desarrollarán un plan arquitectónico tecnológico. El plan, que debe ser de alto nivel y propietario de su empresa, describirá cómo almacenar los datos de su empresa, que probablemente se encuentren en un entorno de nube altamente escalable, rentable y seguro como AWS o Azure.
El plan también incluirá soluciones tecnológicas para garantizar que cumpla los requisitos de gobierno corporativo y permitirá una amplia gama de capacidades analíticas que conectan y comparten información en todas las funciones de su organización. También incluirá una capa de visualización de datos, que le permitirá ver las métricas de rendimiento priorizadas de forma rápida y sencilla, lo que acelerará la toma de decisiones de su organización a tiempo real o cercano.
Con esto en marcha, usted, su científico de datos y sus colegas desarrollarán procesos en toda su organización para fomentar una cultura de toma de decisiones basada en datos para una organización Centrado en los clientes, sin sesgo. Se asegurarán de que trabajas con los datos correctos basados en objetivos medibles o KPI y que tengan la capacidad de comprender tendencias, buscar oportunidades e identificar problemas antes de que se conviertan en barreras a la rentabilidad. También analizarán patrones y los utilizarán para desarrollar estrategias y actividades que beneficien al negocio en varias áreas.
Si bien es posible que no esté totalmente de acuerdo con la IA y el análisis predictivo, las pequeñas y medianas empresas deberían tratar de adoptar estas herramientas en los próximos años, especialmente porque muchos competidores empiezan a personalizar las interacciones con los clientes mediante software y chatbots basados en IA y aumentan la eficiencia con procesos robóticos. automatización. Concretamente, líderes de la cadena de suministro en muchos sectores utilizan estas tecnologías para impulsar sus organizaciones ubicadas estratégicamente y Centrado en los clientes. Al ir más allá de los enfoques convencionales de hacer negocios, los líderes son capaces de ofrecer cadenas de suministro más resilientes, niveles más altos de innovación, aumento de la satisfacción de los clientes y empleados y mejoras en la eficiencia general y el crecimiento financiero.
Transforme su C-Suite en líderes digitales
En nuestros 60 años de experiencia combinados, hemos descubierto que el cambio siempre es más difícil en la cima. El objetivo principal de contar con un científico de datos estratégico en su equipo de liderazgo (conocido como director de datos en grandes empresas) es mejorar el valor que obtiene. datos e inversiones analíticas. Tendrán éxito si tratan los datos y los análisis como un activo, crean valor empresarial, aumentan el uso compartido de datos y garantizan que la toma de decisiones de su organización se basa en los datos. Para que esas cosas ocurran realmente, todo el equipo directivo debe alinearse con ellos y apoyarlos y desempeñar un papel activo para garantizar su éxito. A lo largo del proceso, cada uno de ellos también aprenderá a ser un líder digital habilitado para la analítica.
Sin embargo, no todos los líderes están interesados o dispuestos a aceptar ser un líder digital. El sencillo cuadro comparativo que aparece a continuación utiliza el estándar «7 Ps de marketing» para ilustrar los procesos de pensamiento estratégico típicos de los líderes actuales.
El ejercicio de ambidestreza
Análisis de habilidades para los equipos de liderazgo de mayor rendimiento de hoy en día.
| Elementos de marketing estándar para ayudar a los líderes a posicionar estratégicamente su negocio | En qué piensan los líderes de una empresa analógica | En qué piensan los líderes de una empresa digital | Qué opinan los líderes empresariales ambidiestros |
| PRODUCTO | ¿Qué podemos vender, en qué volumen, que gane más dinero? | ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes? | ¿Cómo podemos reimaginar cada uno de nuestros negocios desde un Centrado en los clientes perspectiva y determinar qué análogos se pueden explotar y qué digitales deben explorarse? |
| PRECIO | ¿Cuál es el precio más alto que pagarán los clientes; ¿cómo se compara con la competencia? | ¿Cómo podemos capturar valor para nuestro ecosistema y compartir valor con nuestros socios comerciales estratégicos? | Antes de profundizar en este importante tema, ¿cómo cambia nuestro balance al replantearse? estrategia, cultura, talento y modelos operativos para apoyar un modelo de negocio híbrido? |
| PROMOCIÓN | ¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es nuestro mensaje? ¿Dónde podemos llegar a ellos? | ¿Cómo podemos aportar valor a la comunidad y optimizar los efectos de la red? | Antes de bucear aquí, asegúrate de creación de valor para los clientes y el poder de las asociaciones estratégicas se entiende claramente para analógico y digital y, en particular, definir a los clientes que valoran ambos. |
| LUGAR | ¿Dónde queremos vender nuestros productos y/o servicios? | ¿Cómo escalamos para servir al mundo? | Antes de bucear aquí, comprenda creación de valor y el poder de las asociaciones estratégicas para empresas analógicas y digitales y, en particular, definir a los clientes que valoran ambos. ¿Cuándo es relevante la ubicación y para quién? |
| GENTE | ¿Qué modelo de servicio al cliente necesitamos para satisfacer a nuestros clientes? | ¿Cómo podemos aprovechar nuestra cultura y talento para fomentar el valor de por vida con nuestros clientes? ¿Qué valor podemos aportar a nuestra comunidad? | ¿Qué? habilidades y talento (existente o mediante reclutamiento) son necesarios para un futuro éxito sostenible como negocio híbrido? ¿Qué brechas de talento tenemos? ¿Cuáles son nuestras estrategias de contratación de talentos y desarrollo del aprendizaje para corregirlo? |
| PROCESOS | ¿Cómo podemos fabricar y entregar nuestros productos y/o servicios de la forma más eficiente y rentable? | ¿Qué plan arquitectónico técnico, estrategia de datos y experiencias necesitamos para crear, capturar, compartir y ofrecer valor a nuestros clientes? | ¿Cómo podemos desbloquear y aprovechar nuestros datos para impulsar los ciclos de vida continuos de la innovación y la mejora de las empresas analógicas y digitales? |
| PRUEBAS FÍSICAS | ¿Qué producto físico recibe nuestro cliente? | ¿Cómo definen nuestros clientes el valor tangible e intangible? | ¿Cómo lo hacemos? define esto, ahora como empresa híbrida? |
| © HBR.org | |||
¿Su organización está compuesta por líderes con experiencia analógica que generalmente están centrados en el producto, impulsados por las ganancias y están constantemente conscientes de las fuerzas externas, especialmente de sus competidores? Por el contrario, ¿tiene líderes con experiencia digital centrados en el cliente, impulsados por ofrecer valor a través de la tecnología y que buscan constantemente asociaciones empresariales estratégicas para hacer crecer su ecosistema, especialmente de competidores que pueden ofrecer valor mejor de lo que pueden? ¿O tienes un equipo de liderazgo ambidiestro, que es un híbrido de ambos? Creando una cultura de ambidestreza dentro de tu equipo de liderazgo, podrás seguir siendo competitivo en tus mercados principales actuales y ganar también en nuevos dominios. Según nuestra experiencia, un equipo de liderazgo compuesto por ambas áreas de especialización es ideal.
Tómese el tiempo para comprender simplemente estas diferentes perspectivas y dónde encaja su empresa en este gráfico. Puede ayudarlo a establecer un punto de partida para comenzar y mejorar su trabajo para transformar su organización en un negocio digital para el éxito actual y futuro.
Durante generaciones, las pequeñas y medianas empresas han disfrutado de una clara ventaja competitiva de relaciones sólidas y leales con sus clientes. Este vínculo se forjó mediante niveles consistentes y continuos de servicios y experiencias personalizados. Estas relaciones generaron información significativa o inteligencia empresarial que permitieron a las empresas mejorar continuamente, agregar valor y mantenerse por delante de su competencia. Otra ventaja competitiva distintiva fue la capacidad de tomar e implementar decisiones estratégicas a una velocidad que sus competidores más grandes nunca podrían esperar replicar.
Ahora más que nunca, es importante reconocer que sus competidores digitales, que utilizan la velocidad como ventaja competitiva, son disruptores por naturaleza. Si esperas que te interrumpan, podría poner fin a tu negocio. Para evitar este problema tan común y garantizar un éxito sostenible, no esperes. Sea deliberado sobre no delegar. Asume la responsabilidad de transformar su organización ahora, antes de que alguien más lo haga por usted.
