¿Dónde encontraremos a los líderes del mañana?

Puede que no reconozcamos a los líderes que realmente necesitamos debido a quiénes son, de dónde son, o cómo se comportan.

¿Dónde encontraremos a los líderes del mañana?
Resumen.

Reimpresión: R0801J

A menos que cuestionemos las suposiciones de larga data sobre cómo deben actuar los líderes empresariales y de dónde se supone que deben venir, muchas personas que podrían convertirse en líderes globales efectivos permanecerán invisibles, advierte Hill, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. En lugar de asumir que los líderes deben mostrar un comportamiento de hacerse cargo, amplíe la definición de liderazgo para incluir la creación de un contexto en el que otro las personas están dispuestas y son capaces de guiar a la organización. Y en lugar de buscar a la próxima generación de líderes globales en grandes corporaciones occidentales y escuelas de negocios de élite, expanda la búsqueda a los países en desarrollo.

En esta conversación con el editor senior de HBR, Paul Hemp, Hill describe la naturaleza cambiante del liderazgo y lo que podemos aprender de partes del mundo donde la gente, hasta hace poco, no ha tenido la oportunidad de convertirse en ejecutivos conocedores a nivel mundial. En Sudáfrica, por ejemplo, el Congreso Nacional Africano ha proporcionado una rigurosa preparación de liderazgo para muchos ejecutivos negros. Hill también ha observado dos enfoques, tanto en las economías desarrolladas como en las economías en desarrollo, que cree que serán necesarios en un entorno empresarial cada vez más complejo. La primera, liderando desde atrás, consiste en dejar que las personas se entreguen las riendas unas a otras, dependiendo de sus puntos fuertes, a medida que cambian las situaciones. La segunda, el liderazgo como genio colectivo, exige desencadenar y aprovechar los talentos colectivos de las personas, en particular para estimular la innovación.

A través de sus descripciones de estos enfoques en empresas como Sekunjalo Investments, HCL Technologies e IBM, Hill destaca los desafíos de encontrar y preparar a personas que puedan liderar dando un paso atrás y dejando que otros se presenten para que hagan sus propios juicios y tomen riesgos.


Durante el último medio siglo, ha habido consenso sobre el tipo de lugares donde se forman líderes empresariales efectivos: empresas como General Electric y Procter & Gamble, firmas consultoras de alto nivel como McKinsey, escuelas de negocios de élite como Harvard y Wharton, las fuerzas armadas.

Pero ahora es un mundo diferente. Los mercados y la fuerza laboral son cada vez más globales y diversos. El cambio es tan rápido que un líder no puede esperar estar al tanto de todos los desarrollos, y mucho menos ser responsable de la innovación necesaria para mantenerse por delante de ellos. La toma de decisiones se distribuye ampliamente en toda la organización y es necesaria la colaboración con numerosas partes ajenas a ella.

Por lo tanto, vale la pena reexaminar nuestra imagen del líder empresarial ideal y cómo y dónde una persona adquirirá los atributos necesarios para convertirse en uno. Podemos descubrir que es a través de experiencias desconocidas para muchos de nosotros y en lugares alejados de Cambridge o Crotonville.

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Linda Hill, profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en Harvard Business School, ha examinado el liderazgo desde muchas perspectivas. A principios de la década de 1990, dirigió el desarrollo del curso de MBA requerido de Harvard sobre liderazgo. Su investigación sobre los desafíos a los que se enfrentan los gerentes primerizos dio como resultado el libro Convertirse en gerente: cómo los nuevos directivos superan los desafíos del liderazgo (Harvard Business School Press, segunda edición, 2003). Sus estudios también la han llevado por todo el mundo para perseguir un interés de larga data en las economías emergentes, desde Argentina hasta Sudáfrica, pasando por la India y los Emiratos Árabes Unidos. Actualmente es la profesora del Programa de Liderazgo de Alto Potencial de la escuela de negocios y de la Iniciativa de Liderazgo, un programa de investigación destinado a cerrar la brecha entre la teoría y la práctica del liderazgo.

En esta conversación editada —basada en varias entrevistas con el editor senior de HBR Paul Hemp—Hill ofrece algunas predicciones sobre la naturaleza del liderazgo en el próximo medio siglo, que según ella se definirán en parte por dos nociones: liderando desde atrás y el liderazgo como genio colectivo.

¿Buscamos líderes en los lugares equivocados?

No, pero definitivamente necesitamos ampliar nuestra búsqueda. La mayoría de las empresas entienden que en una economía global gran parte de su crecimiento futuro se producirá en los mercados emergentes. Y debido a que el talento no es tan portátil como pensábamos (cada vez hay más pruebas de que un ejecutivo que tiene éxito en un contexto puede no estar en otro), las empresas necesitan líderes que conozcan y sean de esos mercados.

Pero las economías emergentes, por definición, todavía no cuentan con cuadros de ejecutivos conocedores a nivel mundial. En lugares como China y Europa del Este, el capitalismo es nuevo. En Sudáfrica, la mayoría de la población estuvo sistemáticamente excluída del ámbito empresarial durante décadas. En otros lugares, la falta de educación ha impedido el surgimiento de una clase empresarial con conocimientos. La guerra por el talento en estos países es feroz, por lo que el nombre del juego es encontrar personas con potencial de liderazgo, a veces en lugares poco convencionales, y prepararlos para puestos superiores.

En Sudáfrica, por ejemplo, muchos líderes empresariales negros comenzaron en el movimiento antiapartheid: son ex dirigentes sindicales o líderes del Congreso Nacional Africano. Como me explicó un ejecutivo negro: «No se lanza una revolución sin liderazgo ni organización». De hecho, el ANC tenía su propio programa riguroso de desarrollo de liderazgo, incluso para sus miembros más jóvenes. En Dubái, el gobierno reconoce que alcanzar sus ambiciosos objetivos de crecimiento es un maratón, no un sprint. Tanto el corazón como las piernas deben ser fuertes. Las empresas de allí necesitarán un número creciente de líderes locales aumentados por el talento expatriado.

He conocido a un ejecutivo llamado Adel Al Shirawi, que adquirió sus habilidades de liderazgo trabajando en el gobierno de Dubai. Ahora es el CEO de Tamweel, una innovadora compañía financiera islámica con una propuesta de valor que ha resultado ser atractiva tanto para musulmanes como para no musulmanes, que ahora representan el 75% de los clientes de la empresa. Desde su creación en 2004, la compañía ha experimentado un crecimiento de tres dígitos en sus beneficios. Adel se ha dado cuenta de que Tamweel podría convertirse en un actor importante en el mercado global, por lo que se centra en los gerentes jóvenes dentro de la empresa, preparándolos para dirigir no solo operaciones locales o regionales, sino también una empresa global. Llama a su agresivo programa de mentoría «capacitación de CEO, no capacitación de gestión».

Al analizar el potencial de liderazgo en las economías emergentes, corremos el riesgo de asumir que los modelos de liderazgo desarrollados en los Estados Unidos o en Europa Occidental funcionarán en otros lugares. El liderazgo consiste en establecer conexiones emocionales para motivar e inspirar a las personas, y nuestra eficacia para lograrlo tiene fuertes connotaciones culturales. Sabemos por la investigación que las expectativas de las personas sobre cómo deben comportarse los líderes varían de un país a otro. Pero necesitamos más investigación sobre qué es universal en cuanto al liderazgo y qué es culturalmente específico.

Al buscar esos principios de liderazgo universal, consideremos lo que podemos encontrar en los mercados emergentes. Durante unos 10 años, he estado siguiendo las carreras de líderes empresariales no blancos en Sudáfrica después del apartheid. Varias de estas personas me han sugerido que existe un estilo de liderazgo africano, plasmado en la noción de ubuntu, que a menudo se resume con el dicho «Soy porque lo somos». Si existe tal estilo, la mentalidad implícita en ubuntu puede resultar adecuada para la capacidad cada vez más importante, sin importar dónde operes, de construir asociaciones dentro y entre empresas.

¿Qué otros enfoques de liderazgo ha visto en las economías emergentes?

Me ha interesado especialmente lo que he visto en HCL Technologies, una empresa india de tecnología de la información, que se ha descrito como la administración más moderna del mundo. El primer principio de la estrategia de cambio de HCL se llama, de manera algo provocativa, el empleado primero, el cliente segundo. El objetivo es atraer a los mejores talentos, una tarea difícil en el competitivo mercado laboral indio pero crucial para el crecimiento de la empresa, y capacitar a los empleados para que tomen la iniciativa de encontrar formas innovadoras de crear valor para los clientes. Este modelo de liderazgo distribuido se basa en comunidades de interés: grupos muy unidos que reúnen a personas de diversas funciones y ubicaciones. Cada comunidad presenta nuevas ideas y luego compite con los demás grupos para obtener financiación en el mercado interior de HCL. Según el presidente de HCL, Vineet Nayar, la estrategia, que se apoya en el uso inteligente de la tecnología de redes sociales, habrá tenido éxito cuando «destruya la oficina del presidente». Es decir, a medida que evolucionan las comunidades de interés, los líderes de los grupos comenzarán a compartir el liderazgo de la empresa con Vineet.

En otro movimiento, Vineet, para enfatizar la importancia de la transparencia del liderazgo, publicó sus propios comentarios de 360 grados en la intranet de la empresa y animó a su equipo sénior y a miles de gerentes a hacer lo mismo. Tácticas tan radicales parecen estar funcionando. Cuando Vineet se hizo cargo de HCL, la moral de los empleados estaba baja y la empresa iba por detrás de sus competidores. Hoy en día, los empleados están rejuvenecidos y la empresa es una de las de más rápido crecimiento en su industria.

En realidad, no hemos dedicado suficiente tiempo a estudiar el liderazgo en los mercados emergentes. Dado que la necesidad suele ser la madre de la invención, sospecho que algunas de las prácticas de liderazgo más disruptivo vendrán de esas partes del mundo. Y no dudo que con el tiempo, más altos ejecutivos también lo harán. Sin embargo, ahora mismo me temo que algunos de los líderes mundiales más prometedores siguen siendo invisibles para nosotros, al igual que muchos han sido invisibles durante mucho tiempo en sus propios países.

Sospecho que algunas de las prácticas de liderazgo más disruptivo vendrán de los mercados emergentes.


¿Invisible? ¿De qué manera?

Por una razón u otra, muchas personas talentosas de todas partes del mundo no han sido vistas como potenciales líderes empresariales. A menudo, esto se debe a limitaciones explícitas: por ejemplo, la falta de derechos políticos en Sudáfrica o la ausencia de puntos de venta para el espíritu empresarial en Europa Central. Sin embargo, a medida que estudias el liderazgo tanto en los mercados emergentes como en los desarrollados, empiezas a darte cuenta de que, aunque los líderes potenciales en una economía como los Estados Unidos pueden no enfrentar limitaciones explícitas, pueden enfrentarse a limitaciones implícitas que les impiden crecer en puestos de liderazgo. Tales limitaciones impeden una fuente rica de talento en nuestras organizaciones.

¿Quiénes son estas personas invisibles en nuestras organizaciones?

En primer lugar, son los conocidos «invisibles demográficos». Se trata de personas que, por su género, origen étnico, nacionalidad o incluso edad, no tienen acceso a las herramientas (las redes sociales, los cursos de formación acelerados, las tareas elásticas) que los preparan para puestos de autoridad e influencia.

En segundo lugar, y más sutiles, están los «invisibles estilísticos». Son personas que no encajan con nuestra imagen convencional de líder. Debido a que no exhiben el comportamiento de tomar las riendas y establecer la dirección que a menudo consideramos inherente al liderazgo, se pasan por alto cuando una organización selecciona a las personas que cree que tienen potencial de liderazgo.

Pero, ¿no se supone que un líder debe establecer un rumbo e inspirar a la gente a seguirlo?

Tradicionalmente, sí, eso es lo que oyes. Sin embargo, en el futuro, una persona que se ajusta a ese estereotipo puede no ser la mejor opción para dirigir un equipo o dirigir un negocio, en cualquier parte del mundo en el que se encuentre. Sabemos que la creciente diversidad dentro de las organizaciones empresariales y la creciente interdependencia de los actores (desde socios comerciales hasta ONG) dentro de un ecosistema empresarial hacen que los líderes tengan que adoptar un estilo más inclusivo y colaborativo. También está quedando claro que el complejo entorno actual a menudo exige un enfoque de equipo para la resolución de problemas. Esto requiere un líder que, entre otras cosas, se sienta cómodo compartiendo el poder y sea generoso al hacerlo, que sea capaz de ver un potencial extraordinario en la gente común y que pueda tomar decisiones con un equilibrio de idealismo y pragmatismo. Hay un término que utilizo para describir este modelo de liderazgo: liderar desde atrás.

«¿Liderar por detrás?» Suena a contradicción en términos.

Bueno, envía un mensaje un poco confuso. Pero creo que capta el tipo de líder del que hablo. Me surgió la idea de leer a Nelson Mandela. Hace varios años, con jet-lag en mi habitación de hotel en Ciudad del Cabo, con vistas a Robben Island, donde Mandela había sido encarcelado, estaba leyendo su autobiografía, Larga caminata hacia la libertad. En ese momento, estaba trabajando en un artículo sobre el liderazgo en el siglo XXI, y me encontré con un pasaje en el que Mandela recuerda cómo un líder de su tribu hablaba del liderazgo:

«Un líder, dijo, es como un pastor. Se queda detrás del rebaño, dejando salir a los más ágiles, a lo que los demás siguen, sin darse cuenta de que todo el tiempo los dirigen por detrás».

Para mí, esta imagen de pastor encarna el tipo de líder que necesitamos cada vez más: alguien que entienda cómo crear un contexto o cultura en el que otras personas estén dispuestas y sean capaces de liderar. Esta imagen del pastor detrás de su rebaño es un reconocimiento de que el liderazgo es una actividad colectiva en la que diferentes personas en diferentes momentos —según sus puntos fuertes o su «agilidad »— se presentan para mover al grupo en la dirección que necesita ir. La metáfora también apunta a la agilidad de un grupo que no tiene que esperar y luego responder a una orden desde el frente. Es más probable que un grupo desarrolle ese tipo de agilidad cuando una líder concibe su papel como crear la oportunidad para el liderazgo colectivo, en lugar de simplemente establecer la dirección.

Probablemente debería hacer hincapié en que liderar desde atrás no se trata de abrogar la responsabilidad. Después de todo, el pastor se asegura de que el rebaño permanezca unido. Utiliza su bastón para empujar y empujar si el rebaño se aleja demasiado de la pista o entra en peligro. De hecho, liderar desde atrás es un trabajo duro e implica algunas responsabilidades cruciales y decisiones: decidir quién está en el grupo (y, lo que es igual de importante, quién no); articular los valores que informarán al grupo; desarrollar los talentos de los miembros para que puedan prosperar en sus roles; establecer límites para las actividades del grupo; y gestionar las tensiones inherentes a la vida grupal: decidir, por ejemplo, cuándo apoyar y cuándo confrontar, cuándo improvisar y cuándo imponer una estructura.

¿Podrías decir que el pastor conoce el destino final pero deja que los individuos del rebaño determinen cómo llegar?

Es una forma de decirlo. Pero ten en cuenta que liderar desde atrás no implica que todos los miembros de la organización tengan el mismo talento o el derecho a liderar en un momento determinado. El talento, o la agilidad, si se quiere, es en realidad una función del contexto, lo que significa que diferentes individuos aparecerán en primer plano en situaciones diferentes.

También es crucial entender que liderar desde atrás no es un estilo reservado a los que no inspiran ni a los indecisos. Muchas personas que lideran desde atrás son perfectamente capaces de liderar desde el frente. Ciertamente, Nelson Mandela, un líder carismático en el sentido clásico, que optó por liderar por detrás, también lideró desde el frente cuando lo consideró apropiado. Durante los últimos años de su encarcelamiento, por ejemplo, mientras estaba aislado de sus colegas del ANC, tomó la audaz decisión de iniciar un diálogo con el gobierno sudafricano.

La elección de liderar desde atrás debe basarse en las circunstancias, y las circunstancias del mundo empresarial exigen cada vez más este tipo de liderazgo. Por eso es una lástima que los líderes que adoptan este enfoque sean ignorados con tanta frecuencia, invisibles, por así decir. Si piensas en lo que busca una organización cuando trata de identificar a las personas para un programa de liderazgo de alto potencial, no es probable que «generoso en el reparto del poder» esté en lo más alto de la lista. En consecuencia, pasamos por alto una enorme cantidad de potencial de liderazgo en nuestras organizaciones.

¿Cómo sabemos que las personas que no se comportan como líderes pueden liderar con éxito?

Déjame hablarte de dos personas a las que he visto liderar por detrás. Se formó un líder muy excepcional como activista en Sudáfrica, evidencia de que podemos aprender sobre los diferentes estilos de liderazgo si miramos en lugares inesperados. El otro proviene de un entorno muy tradicional: IBM.

Iqbal Survé, médico y activista social sudafricano que fundó Sekunjalo Investments, un holding de inversiones controlado por negros, es la prueba de que no son solo los tímidos y jubilados alhelíes los que lideran por detrás. Iqbal aprendió a liderar a través de sus experiencias con el ANC, donde, cuando era adolescente, fue uno de los líderes rotatorios de una organización estudiantil de base con 81.000 miembros.

Cuando terminó el apartheid, Iqbal se desilusionó al ver que la igualdad política no cerraba la enorme brecha económica de la nación y decidió que seguir una carrera empresarial era la mejor manera de contribuir a la transformación de su país. Aunque como miembro del ANC había estado expuesto a la tradición de liderar desde atrás, se encontró avanzando hacia un estilo de liderazgo desde el frente a medida que Sekunjalo crecía. Sin embargo, durante un difícil período financiero, Iqbal volvió a sus raíces. Cuando llegó el momento de seleccionar un nuevo director para una de las divisiones problemáticas de la compañía, pidió a los empleados de esa división que nominaran una lista de candidatos, describieran un proceso de selección formal y luego eligieran al siguiente líder de división. Iqbal tuvo que persuadir a algunos de los miembros de la junta para que lo acompañaran. Pero el candidato seleccionado por los empleados recibió el apoyo inquebrantable de la dirección, que resultó crucial a medida que la empresa superaba sus dificultades.

¿Tienes que mirar tan lejos como el Congreso Nacional Africano para encontrar un líder así?

En absoluto. Considere un proyecto de IBM llamado World Development Initiative (Iniciativa de Desarrollo Mundial), dirigido por Steve Kloeblen, vicepresidente de desarrollo empresarial y empleado de IBM de toda la vida. El trabajo principal de Steve es supervisar la adquisición de empresas y su integración en IBM. Pero en 2006, tuvo la idea de que podría haber oportunidades de negocio para IBM para satisfacer las necesidades de las personas en la base de la pirámide socioeconómica, lo que fomentaría uno de los valores corporativos de IBM: centrarse en la innovación que importa para el mundo. Utilizando algunas de las herramientas de redes sociales de IBM, un importante facilitador de cualquier esfuerzo por liderar desde atrás, dijo básicamente: «Voy a tratar de aprender sobre esto. ¿Alguien está interesado?»

Steve recibió docenas de respuestas de personas de todo IBM, de diferentes disciplinas y ubicaciones, que estaban dispuestas a trabajar en el proyecto además de sus trabajos habituales. Terminó con unos 100 voluntarios, principalmente entre los veinte y los treinta años, y un proyecto que cobró vida propia. El grupo redactó planes detallados a un año, quinquenal y decenal, con objetivos agresivos para los ingresos y las ganancias, así como para reducir el número de personas que viven en la pobreza. Los miembros han acordado asumir esta responsabilidad de liderazgo adicional de un puesto a otro a medida que avanzan en sus carreras profesionales en IBM.

Hasta el momento, el grupo ha construido extensas redes externas y ha viajado a lugares como India, China y Kenia para ver de primera mano qué tipo de oportunidades de negocio existen. También ha redactado planes de negocio y se los ha presentado a la alta dirección de IBM para dar a conocer y obtener soporte para el proyecto en IBM. El programa forma parte de un conjunto más amplio de iniciativas que IBM ha adoptado para ayudar a los empleados a mejorar las habilidades y la experiencia que necesitan para convertirse en líderes globales, lo que el CEO de IBM denominó la cartera de ciudadanía global de IBM.

¿Y Steve? Ha dejado que el equipo defina la misión del proyecto. No inspira al grupo con discursos agitadores. Es bastante modesto, en realidad, manteniendo un perfil bajo en las reuniones, a menudo calificando sus comentarios con «podríamos hacer esto» o «podríamos hacer aquello». Lo que ha hecho es crear un contexto en el que las personas del grupo puedan tomar la dirección, mientras les empuja persistentemente con amables advertencias. En otras palabras, lidera por detrás.

Aquí hay otra arruga: lo que comenzó como una iniciativa de desarrollo empresarial se ha convertido, al menos informalmente, también en una iniciativa de desarrollo de liderazgo, que puede ayudar a identificar y desarrollar nuevos tipos de líderes en IBM que sean conscientes de todo el mundo, que puedan vincular el valor y la cultura de la empresa con su estrategia, y que pueden colaborar con otras personas en toda la organización.

¿Liderar desde atrás se convertirá en el estilo de liderazgo dominante?

Es evidente que muchas situaciones requieren liderazgo desde el frente. En las crisis, por ejemplo, una organización necesita reaccionar rápidamente, pero si las personas que la forman no han estado preparadas para hacerlo colectivamente, un líder debe dar un paso adelante y decirle a dónde va y cómo llegar allí.

Lo que necesitamos es un cambio de énfasis. Hoy en día, las cosas están cambiando tan rápido que a menudo no queda claro exactamente hacia dónde debe dirigirse una organización. Y la complejidad del entorno empresarial hace que la noción del líder como experto sea irrelevante: nadie puede ser experto en todas las áreas que requieren experiencia. Cuanto más quieras sacar lo mejor de un grupo dejando que la gente use su propio juicio y se arriesgue, más querrás liderar por detrás.

Además, ya tenemos mucha gente capaz de liderar desde el frente. Necesitamos desarrollar personas que puedan liderar de una manera diferente.

Hay un área en particular que requiere liderar desde atrás, y es la innovación. Por definición, no sabes exactamente a dónde quieres ir. Y la innovación es casi siempre un proceso colectivo, el aprovechamiento de los talentos creativos de un grupo diverso. Hacer que un proceso así funcione es algo que llamo el liderazgo como genio colectivo. Durante los últimos años, he estado investigando para un libro con Greg Brandeau, vicepresidente sénior de tecnología de Pixar, y mi asociada de investigación, Emily Stecker, tratando de entender cómo los líderes de equipos con un historial sostenido de innovación logran dar rienda suelta a ambos y aprovechar la creatividad de los miembros del equipo. Hemos estudiado a varios líderes, en varios niveles de sus organizaciones, en una variedad de industrias y países, y hemos desarrollado algunas teorías sobre cómo funciona esto.

¿Cuál es la relación entre el liderazgo como genio colectivo y el liderazgo desde atrás?

Bueno, no podrás conseguir uno sin el otro. Las personas de los equipos que hemos estudiado suelen ser estrellas por derecho propio, y si tratas de liderarlas desde el frente, simplemente no te seguirán. Hay que crear un entorno en el que estén comprometidos y en el que el talento colectivo de los miembros del equipo se aprovechen haciendo que todos tomen la iniciativa en algún momento. Es decir, hay que guiar desde atrás, aunque la metáfora del pastor puede no funcionar aquí, porque las ovejas no suelen ser consideradas como los animales más inteligentes del mundo.

Quizás ellos han han sido simplemente invisibles, sus talentos y su potencial no han sido apreciados.

¡Quizás! Greg habla de los diversos talentos de las personas en un grupo como «trozos de genio». En Pixar, por ejemplo, un grupo con una amplia experiencia artística y tecnológica participa en la realización de una película. El proceso comienza con la visión del director para la película, que inspira al grupo a dar vida en la pantalla. En el camino, personas de toda la empresa dan forma colectiva a la visión del director. Alguien podría tener una idea genial para, por ejemplo, la historia o la animación o cómo hacer algunos efectos especiales. Estas sugerencias son criticadas por el equipo. A lo largo del proyecto, surge una red de ideas que no estaba disponible para el director cuando comenzó. Por ejemplo, algunas de esas ideas incluyen tecnología de vanguardia que solo se puede desarrollar en tiempo real a medida que avanza el proyecto. El producto final es el resultado del genio colectivo de los miembros del equipo.

¿Qué más estás aprendiendo sobre cómo se puede aprovechar el genio colectivo para fomentar la innovación?

Debo decir que todavía estamos en medio de nuestra investigación y no tenemos respuestas definitivas. Pero como dice un ejecutivo de Pixar: «Tienes que crear un mundo al que la gente quiera pertenecer». Una clave es conseguir que las estrellas que has reunido se den cuenta de que su producción colectiva puede ser más que la suma de sus impresionantes partes individuales.

Pentagram, la galardonada firma de diseño internacional multidisciplinar. Los socios son estrellas de rock en una variedad de disciplinas. Normalmente, no piensas que las estrellas jueguen bien juntas. De hecho, hay muy pocas asociaciones globales en cualquier industria que hayan tenido el éxito sostenido que ha tenido Pentagram. Pero Pentagram ha tenido mucho cuidado en diseñar su asociación para que las estrellas puedan aprender juntas y elevar la calidad de su trabajo individual y colectivo. Los socios de Pentagram han construido una cultura de igualdad: en un perfil de la empresa, el autor escribe sobre su «ethos socialista». Pero créeme, son capitalistas. Simplemente entienden que el tipo de interacción necesaria para un trabajo excepcional, lo que mi colega Dorothy Leonard llama «abrasión creativa», requiere una cultura de respeto y confianza mutuos. Y se dan cuenta de que trabajar con personas de otras disciplinas les permitirá mejorar en su propio juego, en su propia área de especialización. Uno de los socios, el diseñador gráfico Kit Hinrichs, llama al entorno de trabajo «educación de posgrado».

¿Qué pueden hacer las empresas para crear el tipo de líderes que necesitaremos en el futuro?

El primer paso, por supuesto, es no dejar que las ideas preconcebidas sobre la apariencia y la actuación de un líder nos ciegan a las personas con potencial de liderazgo. Una vez escribí sobre una mujer llamada Taran Swan, que trabajaba para Nickelodeon Latinoamérica. Durante las presentaciones a la alta dirección, ella incluiría a miembros de su equipo, quienes, después de un breve resumen de Taran, cada uno presentó información mientras ella se sentaba a un lado. Habló sólo para ofrecer apoyo o aclaraciones.

Un supervisor la apartó y le dijo: «Estás cometiendo un error de carrera. No vas a salir adelante si haces esto. Sería mejor que vinieras solo y hicieras las presentaciones». Y dijo, básicamente: «Pero no es mi trabajo, sino nuestro trabajo colectivo. Así que estoy reuniendo a las personas clave que realmente hicieron el trabajo. Es motivador para ellos e importante para su desarrollo. Merecen que se les atribuya el mérito. Y en ciertos casos, pueden responder a tus preguntas mejor que yo». Su respuesta fue: «Está bien, pero estás pagando un precio». A sus ojos, Taran no se comportaba como un líder. Sin embargo, bajo su dirección, su equipo construyó una fuerte presencia para el canal en América Latina y cumplió con su presupuesto general en un mercado extremadamente volátil.

Con demasiada frecuencia, las pequeñas cosas (tomar la iniciativa en una presentación, parecer saber más de lo que uno sabe) siguen siendo vistos como indicadores del potencial de liderazgo, cuando en realidad pueden representar rasgos opuestos a lo que necesitamos en un líder en la actualidad. Si tratamos de identificar a las personas que pueden liderar desde atrás, debemos estar atentos a otros indicadores, por ejemplo, el grado en que las personas del equipo de un líder están asumiendo riesgos o la voluntad de los líderes de pedir ayuda a las personas de su equipo.

Las pequeñas cosas (tomar la iniciativa en una presentación, parecer saber más de lo que uno sabe) siguen siendo vistos como indicadores del potencial de liderazgo, cuando en realidad pueden representar rasgos opuestos a lo que necesitamos en un líder en la actualidad.


Permítanme enfatizar algo aquí: no estoy diciendo que si simplemente sales y encuentras a las personas adecuadas, tus problemas de liderazgo se resolverán. No se trata solo de selección, sino de desarrollo. Los líderes del futuro deben ser nutridos por su líderes, que necesitan hacer espacio y ofrecer oportunidades para que los miembros de su equipo crezcan y lideren.

¿El desarrollo del liderazgo, al igual que los propios líderes, tendrá que ser diferente en el futuro?

En cierto modo, sí. Por ejemplo, las personas se beneficiarán de los programas que les exigen hacer frente a situaciones difíciles (por ejemplo, tener dificultades para cumplir tareas en culturas desconocidas) que son muy diferentes de los crisoles de liderazgo tradicionales. Dos personas del equipo de Steve Kloeblen en IBM regresaron de un viaje castigado por lo difícil que era desarrollar formas rentables de implementar en una aldea india el plan de negocios que habían ideado en Nueva York, dadas las barreras logísticas, lingüísticas y de otro tipo.

Las personas también pueden adquirir habilidades de liderazgo desde atrás trabajando en entornos de voluntariado. La experiencia de las personas del equipo de IBM (aprender a trabajar con un grupo diverso de compañeros que ofrecen voluntariamente su tiempo para un equipo que no tiene un jefe designado) será diferente de la experiencia inicial de trabajar en un equipo de proyecto en, por ejemplo, McKinsey. Las experiencias en las que las personas trabajan con otras personas que son diferentes a sí mismas y en entornos desconocidos pueden ser oportunidades realmente poderosas de aprendizaje.

El proyecto de IBM sugiere el potencial de los enfoques ad hoc y flexibles para el desarrollo del liderazgo. La mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo siguen una trayectoria planificada: las personas son seleccionadas para participar en determinadas etapas de sus carreras a medida que ascienden en la escala organizacional. El programa de Steve era «vengan uno, vengan todos».

Quizás el carácter voluntario del programa sea su característica más significativa. Las personas no solo adquieren la experiencia de trabajar y liderar en un entorno colaborativo, en el que los valores comunes y profundamente arraigados mantienen unido al grupo, sino que también se autoseleccionan como líderes potenciales.

Y esta puede ser una de las mejores maneras de identificar a los líderes del mañana: dejar que las personas que de otro modo serían invisibles para la organización porque carecen de rasgos de liderazgo convencionales se hagan visibles. Si los gerentes de IBM hubieran seleccionado a personas para el programa de entre su grupo de empleados de alto potencial identificados, ¿la composición del equipo habría sido la misma? Quizá, pero no estoy seguro. Una cosa es segura: la gente de este equipo se inspira en su misión definitiva y aspiran a llegar a donde necesitan ir, sea cual sea el camino que tomen colectivamente.


Escrito por
Paul Hemp



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