Como bien saben los líderes empresariales actuales, un nuevo avance científico o tecnológico puede transformar rápidamente el panorama competitivo de una industria. La agitación suele ser traumática para las empresas involucradas, lo que las obliga a replantearse sus estrategias y a redefinir sus límites en respuesta a los cambios sísmicos del valor a lo largo de la cadena de suministro de la industria. Los nuevos especialistas expertos en tecnología se apresuran a capitalizar las nuevas fuentes de valor, mientras que las empresas establecidas luchan por adquirir nuevas capacidades.
La industria farmacéutica presenta todos los síntomas de este tipo de dislocación estratégica. La carrera por descubrir los secretos del genoma humano ha producido una explosión de conocimientos científicos y ha impulsado el desarrollo de nuevas tecnologías que están alterando la economía del desarrollo farmacológico. Se han invertido miles de millones de dólares en capital de inversión en la industria, lo que ha dado lugar a la creación de una gran cantidad de start-ups de alta tecnología. Al mismo tiempo, las grandes compañías farmacéuticas, con sus bolsillos profundos, han comenzado a adquirir y formar alianzas con abandono, con la esperanza de salir de la tormenta con sus posiciones de liderazgo intactas.
Millennium Pharmaceuticals se encuentra en el nexo de las fuerzas estratégicas que dan forma a la industria. Fundada en 1993, la nueva empresa de alta tecnología y alto riesgo se especializó en realizar investigaciones básicas sobre genes y proteínas mediante tecnologías automatizadas de I+D. Hoy se está reposicionando en la cadena de valor, siguiendo una estrategia que se asemeja más a la de un actor establecido que a la de un emprendedor. A través de una serie de asociaciones ambiciosas, la empresa ha migrado hacia abajo en la cadena de valor y en todas las categorías de productos. El objetivo de Millennium es ser un actor dominante en la industria farmacéutica del mañana.
En una entrevista reciente, realizada en la sede de Millennium en Cambridge, Massachusetts, el fundador y CEO Mark Levin describió su visión del futuro del negocio de las drogas y el papel central que Millennium espera desempeñar en él. Levin, licenciado en ingeniería química y bioquímica y también ha trabajado como capitalista de riesgo, explica cómo la empresa está aprovechando sus capacidades como pionera tecnológica para expandir su alcance en toda la cadena de valor. El enfoque vigoroso que adopta para equilibrar la estrategia a largo plazo con las tácticas a corto plazo ofrece lecciones importantes a cualquier ejecutivo que se enfrente a una agitación de la industria.
La conclusión del Proyecto Genoma Humano parece marcar un punto de inflexión estratégico, por tomar prestada una frase de Andy Grove, para la industria farmacéutica. ¿Estarías de acuerdo?
Absolutamente. Estamos viendo cambios fundamentales no solo en la naturaleza de los medicamentos y la fabricación de drogas, sino también en la forma en que se crea valor y se distribuyen los beneficios en toda la industria. El desarrollo farmacológico es un proceso costoso y que lleva mucho tiempo; un medicamento típico tarda 15 años y$ 500 millones para llevar al mercado, y la posición de una empresa en ese proceso es fundamental para determinar su potencial de beneficios. Cuando se fundó Millennium hace ocho años, nos situamos en el extremo más alejado de la cadena de valor de la industria: realizamos investigaciones básicas sobre genes y proteínas y vendimos nuestros hallazgos a grandes compañías farmacéuticas. Pero a medida que ha cambiado la distribución del valor en la industria, hemos avanzado hacia los pacientes que realmente usan y pagan los medicamentos.
Cuando dice que la distribución del valor en la industria ha cambiado, ¿qué quiere decir?
Para responder a esa pregunta, tendré que darte una breve lección de historia. La distribución del valor en nuestra industria —en cualquier sector, diría yo— está determinada en gran medida por fuerzas que escapan al control de cualquier empresa y que a menudo se producen a lo largo de muchos años. Para entender esas fuerzas, no puedes simplemente mirar una instantánea del presente. Tienes que ver lo que ha pasado antes e imaginar cómo eso va a dar forma a lo que viene después. En el caso de la industria farmacéutica, creo que estamos en su tercer punto de inflexión importante.
La industria moderna surgió a principios del siglo XIX, cuando los científicos se dieron cuenta de que las hierbas y pociones que la gente tomaba para tratar enfermedades funcionaban porque contenían ingredientes activos específicos. Varias empresas alemanas comenzaron a aislar sistemáticamente esos ingredientes, probarlos para determinar su eficacia y venderlos como pastillas. Estos tres pasos (investigación, pruebas y entrega) definieron la cadena de valor de la industria para los próximos 100 años. Las principales compañías farmacéuticas que empezaron a surgir —compañías como Pfizer y Eli Lilly— participaron en cada una de las actividades, ya sea directamente o, en el caso de la investigación, a través de asociaciones con universidades. Para prosperar, las empresas tenían que seguir una estrategia de integración vertical a lo largo de la cadena de valor.
El segundo punto de inflexión de la industria se produjo durante la década de 1960. A raíz de los descubrimientos de Crick y Watson sobre el ADN, la gente comenzó a darse cuenta de que ciertas enfermedades estaban estrechamente relacionadas con la composición genética. Al relacionar los cambios leves en las proteínas producidas por genes específicos en partes específicas del cuerpo con el cáncer, la diabetes o el asma, las empresas se dieron cuenta de que podrían desarrollar productos que trataran las causas, en lugar de solo los síntomas, de esas enfermedades. De repente, la investigación básica se consideró mucho más valiosa. Una empresa que poseía conocimientos científicos sobre ciertos genes o proteínas podría ser dueña de las curas desarrolladas a partir de ellos.
La revolución genética trajo dos nuevos pasos previos a la cadena de valor de la industria farmacéutica: la investigación de los genes asociados a una enfermedad y la identificación de las proteínas que producen esos genes. Se invirtieron miles de millones de dólares en estas actividades y se crearon una serie de empresas de alta tecnología más especializadas como Amgen y Genentech. Este extremo aguas arriba estaba y sigue estando muy fragmentado. Pero aun así, los beneficios de estas inversiones han sido enormes y las empresas involucradas han contribuido enormemente a nuestros conocimientos básicos sobre genes y proteínas. De hecho, sin su participación, estaríamos a décadas de un mapa del genoma humano.
Millennium también fue hijo de esta revolución. Nuestra principal contribución hasta el momento han sido los avances en las tecnologías de investigación: hemos encontrado formas de acelerar la búsqueda de genes y proteínas a través de las tecnologías de la información y la automatización. Nuestra tecnología de biosensores, por ejemplo, utiliza microchips personalizados para analizar las interacciones entre proteínas y entre proteínas y moléculas pequeñas en muestras diminutas, mucho más pequeñas de lo normal.
Pero somos cada vez más conscientes de que no podemos permitirnos seguir siendo una empresa de investigación porque el valor de nuestra industria está cambiando de nuevo. Estamos en el tercer punto de inflexión. Por el momento, al menos, parece que la mayoría de los grandes avances en el conocimiento científico básico se han dado. Hemos mapeado el genoma y la información está disponible públicamente. Estamos plagados de información básica sobre los genes. En consecuencia, esa etapa de la cadena de valor ya no es tan lucrativa como se veía hace unos años. El valor ha comenzado a migrar aguas abajo, hacia las tareas más mecánicas de identificar, probar y fabricar moléculas que afectarán a las proteínas producidas por los genes y que se convierten en las píldoras y los sueros que vendemos. En Millennium, hemos anticipado este cambio expandiéndonos a actividades posteriores en varias categorías de productos importantes. Nuestro objetivo final es desarrollar capacidades y una presencia sólida en todas las etapas de la cadena de valor de la industria, desde el gen hasta el paciente. (Vea la exposición «El proceso de desarrollo farmacológico»).
El proceso de desarrollo de fármacos
Las píldoras y los sueros son el producto final de un largo y complejo proceso de descubrimiento. Comienza con la identificación de los genes implicados en una enfermedad en particular. A continuación, identifica y valida las proteínas (u objetivos) que los diferentes genes producen en distintas partes del cuerpo. Son esos objetivos los que causan el mal funcionamiento de las células que se convierten en enfermedades. En tercer lugar, intenta identificar moléculas pequeñas que se adhieran a la proteína objetivo y evitarán que cause la enfermedad. Una vez identificados estos prospectos, entra en la fase de prueba. Los cables se prueban primero en animales y luego en humanos. Por último, hay que encontrar formas de fabricar económicamente los medicamentos a gran escala y comercializarlos con éxito entre médicos y pacientes. (En algunos casos, el problema puede ser la ausencia de proteínas, como una hormona del crecimiento, por ejemplo, en cuyo caso, el desafío consiste en encontrar formas de sintetizar y liberar las proteínas que faltan. Pero estos tratamientos de «moléculas grandes» solo representan 10% de la industria.)
¿Así que quieres pasar de ser especialista a ser generalista? Parece contradictorio. Después de todo, la cadena de valor de otros productos de alta tecnología ha tendido a descomponerse en unas pocas industrias independientes, en gran medida independientes. Tomemos el negocio informático: hay fabricación de chips, ensamblaje y entrega de computadoras y software: Intel, Dell y Microsoft coexisten donde IBM solía dominar. ¿Por qué es diferente la industria farmacéutica?
Es porque todavía hay un producto realmente valioso que puedes vender: la píldora o el suero que toma el paciente. Las etapas discretas que las empresas especializadas pueden crear en última instancia no tienen suficiente valor del producto, por lo que los márgenes tienden a ser bastante pequeños. Digamos que encuentro una proteína objetivo para la obesidad; ese objetivo sigue siendo$ A 500 millones de personas le hacen bien a nadie. Incluso si encuentro una molécula que realmente da en el blanco, no es valiosa a menos que tenga cientos de otras que ofrecer también. La gran mayoría de las moléculas prometedoras —las llamamos líderes— nunca superan las pruebas. No estoy diciendo que no se pueda hacer un buen negocio estable siendo un jugador de nicho; hay, por ejemplo, empresas muy rentables que solo hacen pruebas preclínicas e incluso clínicas. Sin embargo, ninguna empresa creará un valor serio a largo plazo en nuestro sector si se mantiene en una o dos etapas de la cadena de valor.
Asociaciones de Millennium Como muestra la siguiente tabla, Millennium ha acumulado una envidiable cartera de alianzas. En los últimos tres años, ha adquirido una creciente participación en la propiedad de los productos finales de sus colaboraciones.
¿Así que planeas convertir a Millennium en una compañía farmacéutica totalmente integrada?
Preferimos llamarla empresa biofarmacéutica, pero básicamente sí. Desde el principio, hemos creído que el futuro de la industria está en la medicina personalizada. Un día, todos tendrán sus propios genomas mapeados y almacenados en chips de memoria, y los médicos mirarán la información de esos chips y prescribirán en consecuencia: «Mary, deberías tomar este medicamento, pero Mark, deberías tomarlo, porque hay diferentes cosas en tus genes que te están causando asma». Queremos ser líderes en terapias farmacológicas personalizadas. De hecho, nuestro objetivo es ser la primera empresa en ofrecer atención médica adaptada al perfil genético del paciente. Para lograr ese objetivo, tenemos que llegar hasta los médicos y los pacientes.
Dada la fuerza descendente de las compañías farmacéuticas, ¿no estás en una gran desventaja al haber comenzado en el extremo menos valioso de la cadena?
No del todo. Una de las principales debilidades del desarrollo farmacéutico tradicional era que todas las empresas tendían a centrarse en los mismos objetivos: los identificados en la literatura académica. Esto creó un fenómeno para mí también. Es por eso que tenemos 60 píldoras anticonceptivas en el mercado y tantos bloqueadores de los canales de calcio, etc. Como tenemos la capacidad de encontrar nuestros propios objetivos, tenemos una ventaja. Podemos evitar la competencia yo también que reduce los márgenes de beneficio.
La expansión descendente de la industria farmacéutica es un desafío enorme, que requiere grandes inversiones y nuevas capacidades. ¿Cómo vas a lograrlo?
Siempre hemos confiado en gran medida en las alianzas, tanto para ampliar nuestras capacidades como para obtener financiación, y seguiremos haciéndolo. Sin embargo, la estructura de nuestras alianzas cambiará. Al principio, éramos más o menos investigadores contratados: a cambio de invertir en nuestra I+D, cedimos la propiedad de los objetivos que identificamos, conservando solo un interés de regalías. Planteamos sobre$ 1.800 millones de dólares de esa manera, lo que, junto con el capital recaudado de la comunidad de inversores, nos ayudó a desarrollar nuestra plataforma de I+D.
Pero a medida que hemos empezado a avanzar en la cadena de valor, hemos cambiado la naturaleza de estas asociaciones, manteniendo un mayor control sobre los productos de nuestra investigación. Muchas de nuestras alianzas ahora son alianzas entre 50 y 50 y, en lugar de solo inversión de capital y apoyo a la I+D, estamos adquiriendo una participación de propiedad en los productos. Al mismo tiempo, también participamos en el desarrollo y el marketing posteriores. Acabamos de firmar un acuerdo con Abbott Laboratories. Unos 225 científicos de nuestras empresas investigarán los genes y las proteínas que intervienen en la obesidad y la diabetes. Trataremos esas proteínas a nivel molecular y luego analizaremos los resultados juntos, primero en animales en el laboratorio y luego en humanos en la clínica. Cualquier droga que se nos ocurriera la venderemos conjuntamente en los Estados Unidos, dividiendo los ingresos entre 50 y 50. Abbott los comercializará a nivel mundial. Creemos que los beneficios de esta asociación proporcionarán un flujo de caja estable para el crecimiento futuro. El año pasado firmamos un acuerdo similar con Aventis para tratamientos de artritis reumatoide, asma, esclerosis múltiple y otras enfermedades inflamatorias importantes.
Sin embargo, nuestra estrategia a largo plazo es ir más allá de tener un 50% participación en nuestros productos para poseerlos al 100%%. Ya hemos empezado a desarrollar algunos de nuestros propios medicamentos para enfermedades metabólicas como la obesidad y la diabetes tipo II, así como algunos de los principales cánceres. En algunas de estas áreas, hemos introducido las capacidades que faltan a través de adquisiciones financiadas con acciones en lugar de asociaciones. En 1997, por ejemplo, adquirimos ChemGenics, con sede aquí en Cambridge, debido a su tecnología para el cribado químico de moléculas a alta velocidad. Eso nos dio la capacidad de identificar rápidamente clientes potenciales prometedores.
Nuestra adquisición de LeukoSite en 1999 nos llevó las capacidades más adelante. La compañía, también con sede en Cambridge, ya estaba probando sus propios medicamentos en humanos y estaba trabajando con la FDA para obtener la aprobación. Así que compramos no solo las pistas que había desarrollado bastante hacia abajo, sino también a las personas que habían hecho ese desarrollo. Nuestra adquisición de la empresa británica Cambridge Discovery Chemistry ha atraído a químicos medicinales cualificados, personas que pueden averiguar cómo producir sintéticamente las moléculas que poseemos, lo que hace posible la producción en masa. Espero que hagamos muchas más adquisiciones en el futuro, especialmente a medida que los ingresos de los medicamentos de nuestra asociación comiencen a fluir. De hecho, a medida que crezcamos y competimos con las compañías farmacéuticas establecidas, las adquisiciones superarán a las asociaciones como nuestra principal forma de construir un oleoducto y agregar nuevas capacidades.
Su estrategia lo pondrá en competencia directa con las grandes compañías farmacéuticas. ¿Por qué querrían asociarse contigo?
Porque hemos desarrollado una plataforma de I+D que tiene el potencial de cambiar por completo la economía del desarrollo farmacológico. Por el momento, el desarrollo farmacológico es esencialmente un proceso de prueba y error enormemente costoso. Por cada 50 objetivos, es posible que encuentres solo 25 pistas. De esas 25 derivaciones, solo diez superarán los ensayos preclínicos. De esos diez, solo cinco llegarán a pruebas clínicas. Solo uno acabará siendo una droga comercializable.
Con este tipo de economía, es difícil incluso para las compañías farmacéuticas más grandes mantenerse donde están, y mucho menos crecer a un 10%.% a 15% al año, como parece esperar el mercado. Mantener un oleoducto lleno implica invertir$ 2 mil millones a$ 5.000 millones de dólares al año en investigación, y eso no incluye los costos de producción y distribución. Eso no es sostenible, por lo que todas las principales compañías farmacéuticas se están fusionando; comprar el oleoducto de otra persona es una forma rápida de reforzar la tuya. Pero el juego del apareamiento de fusiones y adquisiciones no puede durar para siempre, y las empresas deben encontrar formas de hacer que todo el proceso de desarrollo de fármacos (encontrar y probar pistas) sea mucho más rápido y rentable.
Eso es lo que puede hacer nuestra tecnología de I+D. Ya hemos acelerado drásticamente el proceso de identificación de clientes potenciales. No hace mucho tiempo que un científico podía pasar medio año trabajando en una sola pista. Se sentaba en un banco, hacía algunos experimentos e informaba los resultados seis meses después. Pero gracias a nuestra tecnología, nuestros científicos pueden dedicar su tiempo a diseñar experimentos automatizados y analizar los resultados en lugar de llevarlos a cabo manualmente. De hecho, si vas a cualquier laboratorio administrado por Millennium, no vas a ver a muchos científicos trabajando porque el proceso se ha automatizado tanto que la mayor parte de la experimentación real la llevan a cabo robots. Una científica ahora puede mirar docenas de experimentos en el espacio de una semana en lugar de solo el que hizo.
Incluso podemos aprovechar nuestras tecnologías de búsqueda de genes para mejorar la productividad en las etapas de prueba de la cadena de valor. Supongamos que realizamos un estudio preclínico en 100 personas en un estadio particular de una enfermedad y descubrimos que un plomo en particular funciona en 80% de esa población, pero que una o dos personas tienen una reacción tóxica. Tradicionalmente, el trabajo en el plomo se detendría justo ahí. Es casi seguro que una o dos personas se convertirían en miles si la droga llegara al mercado, y algunas de ellas podrían morir. Ninguna empresa invertiría$ 50 millones a$ 100 millones en pruebas clínicas para un fármaco que tenía un riesgo tan alto. Pero la tecnología de identificación genética como la nuestra rescata estas pistas. Las empresas pueden elaborar una prueba de marcadores que permita a las empresas identificar a las personas con disposición genética para reaccionar mal ante un lead. Eso significa que es seguro para las empresas desarrollar el plomo en beneficio de los 80% de la población que podría estar bien atendida por ella. El resultado general es que podemos usar más de los fármacos que desarrollamos, lo que hace que todo el proceso sea mucho más productivo. Estos aumentos de eficiencia resultan sumamente atractivos para nuestros socios.
Si cumples con tu estrategia de convertirte en una empresa biofarmacéutica integrada, obviamente te convertirás en una organización mucho más grande. ¿No temes perder tu espíritu emprendedor?
Este es nuestro desafío número uno, y dedicamos una enorme cantidad de tiempo a ello. Era fácil ser emprendedor hace años, cuando solo teníamos 30 personas en la empresa; todo el mundo podía sentarse alrededor de una mesa. Por supuesto, es imposible duplicar perfectamente la intensidad y la pasión de una start-up, pero tienes que actuar como puedes.
Al principio, tratamos de mantenernos ágiles manteniendo nuestras unidades operativas separadas. Por ejemplo, cuando llegamos a un acuerdo con Eli Lilly en 1995 para desarrollar fármacos de moléculas grandes, fármacos que suministran proteínas faltantes en lugar de tratar las existentes, creamos la nueva empresa como una empresa independiente, no como una unidad operativa. Lo llamábamos mBIO, y Eli Lilly era coinversionista. La idea era replicar el modelo empresarial Millennium en otro negocio con otro pequeño grupo de personas altamente cualificadas. Hicimos lo mismo con nuestra empresa de diagnóstico, MPMx, y Becton Dickinson entró como coinversor. Pero a medida que Millennium evolucionó y formulamos la visión general de un negocio de genes a pacientes, nos dimos cuenta de que una confederación flexible de especialistas no era suficiente; necesitábamos integrar muchas de estas capacidades. Así que en los últimos dos años, hemos devuelto a las empresas independientes a la compañía madre.
Desde entonces, hemos tratado de mantener vivo el espíritu emprendedor reuniendo a un grupo de 70 líderes de toda la organización. Entre estos líderes se encuentran altos directivos como yo, Craig Muir (vicepresidente de tecnología de procesos) y Glenn Betchelder (nuestro vicepresidente de operaciones). Pero la mayoría de ellos son gerentes de operaciones, responsables de pequeños equipos de 20 a 30 personas. Algunos de ellos tienen laboratorios pequeños; otros desempeñan funciones administrativas, como cuentas internas. Todos los meses nos reunimos y hacemos una lluvia de ideas: la idea es recrear la pasión y el fanatismo que teníamos cuando todos en Millennium podían sentarse en una mesa. Cada líder es responsable de comunicar lo que hemos discutido a su grupo y también de despertar su entusiasmo. Como resultado, tenemos muchas pequeñas reuniones y fiestas en Millennium. También llevamos a toda la empresa fuera de las instalaciones cada trimestre, donde hacemos una lluvia de ideas sobre nuestra estrategia en un foro abierto y en talleres.
Pero solo puedes ir tan lejos con la estructura. Creo que lo que realmente hace que una empresa sea emprendedora es su gente. Una vez que tengas gente buena, buscarán a otras personas buenas: el año pasado, 35% de las nuevas contrataciones fueron remitidas por los empleados. Lo primordial que buscamos en estas contrataciones es la pasión, la pasión por marcar la diferencia en la vida de las personas. Esa es siempre una parte importante de las discusiones que tenemos entre nosotros en Millennium. En nuestra última visita, por ejemplo, trajimos a los médicos con los que trabajábamos en ensayos clínicos y a los pacientes que tomarían nuestros medicamentos. Recordarnos a nosotros mismos que las personas reales se ven afectadas por lo que hacemos nos mantiene conscientes de la importancia y la relevancia del trabajo. También es saludable para nosotros recordar que todavía tenemos mucho camino por recorrer—a pesar de todos nuestros logros científicos y empresariales, todavía no hemos curado una enfermedad.
¿Cuál crees que ha sido tu contribución personal al desarrollo de la empresa?
Paso mucho tiempo pensando en nuestros objetivos. Antes de comenzar Millennium, pasé tres años hablando con los principales científicos del genoma. Sigo hablando con una amplia gama de líderes de opinión de la industria de todo el mundo y he integrado muchas de sus ideas en nuestra visión de Millennium como una empresa de atención médica personalizada de genes a pacientes. Sin embargo, articular una visión amplia es solo un primer paso: necesitas trazar un rumbo para llegar allí. La forma en que lo hago es dar a nuestra gente una visión o un tema específico para cada año. De hecho, esta es probablemente una de las razones por las que hemos logrado seguir siendo emprendedores. Si tienes una nueva visión cada 12 meses, te conviertes, en efecto, en una nueva empresa cada 12 meses.
Nuestro tema original en 1994, nuestro primer año completo de operaciones, era «Nada es imposible». La idea era abrirnos la mente, dejar atrás el miedo y creer que íbamos a hacer que algo sucediera. Si hubiéramos empezado con una mentalidad menos ambiciosa, nunca podríamos haber sacado a Millennium del punto de partida, y mucho menos convertirla en la compañía biofarmacéutica del futuro. Desde entonces, los temas han anticipado a menudo nuestro movimiento a lo largo de la cadena de valor. En 1996, por ejemplo, el tema fue «targetización perspicaz». Fue entonces cuando supimos que ya no podíamos centrarnos solo en los genes; teníamos que centrarnos en objetivos y moléculas. En 1999, adoptamos como lema «Genéticamente definido, inclinado clínicamente». Ese año llevamos nuestras propias moléculas a la clínica por primera vez.
Los temas también han guiado nuestra evolución organizativa y cultural. En 1995, nuestro lema vino de Bob Marley: «Jammin». En ese momento, habíamos crecido a más de 100 personas y, por primera vez, no todos conocían muy bien a los demás. Se estaban desarrollando problemas de personalidad y se estaban formando distintas culturas departamentales. Para hacer frente a esto, tratamos de pensar en nosotros mismos como una banda de músicos que se reúnen espontáneamente en una jam session. Incluso escribimos nuestra propia versión de la canción de Marley y trabajamos con una banda de reggae local; tocan para nosotros cada Acción de Gracias. Un par de años después, cuando creamos el grupo de líderes, elegimos como lema «Líderes validados». En ese momento, teníamos cientos de personas en Millennium, y nos dimos cuenta de que ya no podíamos operar como un grupo de personas interfirientes. Necesitábamos líderes para dar un paso adelante y hacer que las cosas sucedan. Nuestro lema más reciente, «Ejecución focalizada», también tiene un fuerte aspecto organizativo. Intentamos decirle a la gente que todos deben tener objetivos específicos y que contamos con cada persona para que esos objetivos se cumplan. (Vea la exposición «Una historia en camisetas»).
Una historia en camisetas
Cada año, Millennium reparte camisetas con el tema anual de la compañía, que reflejan los desafíos organizativos y estratégicos que la empresa quiere abordar ese año.
Por supuesto, no pretendo pensar en la estrategia y la visión de la empresa por mi cuenta. Hacemos una lluvia de ideas en toda la empresa todo el tiempo: en las reuniones de líderes, en forma individual y fuera de las instalaciones. Sin embargo, al final del día, alguien tiene que sacar una conclusión y decir: «He escuchado lo que todos tienen que decir, y creo que tenemos que ir aquí por ahora». Es difícil, pero es un desafío que agradezco.
