Edward R. McCracken escucha con diversión a quienes dicen que los bajos costos son lo que significa competir en la década de 1990, que incluso los productos de alta tecnología se están convirtiendo en productos básicos. Cree apasionadamente que mantenerse a la vanguardia de la innovación es la única fuente real de ventaja competitiva.
Los puntos de vista de McCracken podrían ser poco convencionales, pero puede presumir de que pocos otros directores ejecutivos de empresas informáticas pueden: su empresa, Silicon Graphics, Inc., no solo está haciendo frente al rápido cambio y el caos que ha molestado a todos, desde IBM hasta Apple y Digital, sino que está prosperando. En un momento en que los márgenes de beneficio de muchas empresas de hardware y software informáticos se han vuelto muy delgados o han desaparecido, Silicon Graphics, de rápido crecimiento, ganó un récord.$ 95,2 millones en ingresos de$ 1.090 millones en su ejercicio fiscal, que finalizó el 30 de junio.
James H. Clark, quien fundó la compañía en 1982, creía que las capacidades de «computación visual» que había desarrollado como profesor en la Universidad de Stanford eran la ola del futuro. Hasta entonces, el mundo de los gráficos por ordenador era bidimensional. La innovación de Clark permitió a las personas crear gráficos tridimensionales en movimiento en las pantallas de los ordenadores. Su objetivo al crear imágenes realistas que fueran fáciles de manipular era permitir que las personas que dependían de las computadoras fueran más productivas, ya fueran científicos inventando moléculas para un nuevo medicamento, ingenieros diseñando aviones o automóviles, o cineastas creando efectos especiales. (Industrial Light & Magic utilizó máquinas Silicon Graphics para crear el cyborg a partir de metal líquido en Terminator 2, los dinosaurios en Parque Jurásico, y la criatura marina en El abismo.)
La creencia de que el tiempo de la informática visual está cerca ha impulsado a Silicon Graphics a añadir capacidades de audio y vídeo digitales a su gama de máquinas de colores brillantes. Una cámara de vídeo digital que hace que las teleconferencias sean muy rápidas viene de serie con su computadora de escritorio más reciente, la Indy. Estas capacidades de audio y vídeo requieren el crujido de algoritmos enormemente complejos. Una de las innovaciones de Clark para permitir que los ordenadores lo hicieran más rápido fue poner el código gráfico directamente en los chips de silicio, de ahí el nombre de la empresa.
Los principales productos de Silicon Graphics siguen siendo estaciones de trabajo utilizadas principalmente por científicos e ingenieros. Pero su búsqueda por hacer que los gráficos funcionen cada vez más rápido lo ha llevado a superordenadores. En enero, la compañía presentó sus máquinas Power Challenge, cuyos precios comienzan por debajo$ 120.000. Silicon Graphics también se ha expandido al otro extremo del espectro informático con la Indy, presentada en julio. La primera máquina de la compañía con un precio inferior$ 5.000, la Indy pone a Silicon Graphics en competencia con Macintosh y PC de gama alta. Y las alianzas con Time Warner en TV digital interactiva y Nintendo en videojuegos domésticos empujarán la tecnología de la compañía al mercado masivo.
Si el presidente Jim Clark es el visionario de Silicon Graphics, el presidente Ed McCracken, que se incorporó a la empresa en 1984 tras 16 años en Hewlett-Packard Company, es el arquitecto de su estrategia y estructura. En esta entrevista, McCracken, de 49 años, comparte sus puntos de vista sobre lo que se necesita para prosperar en el mercado de alta tecnología, o en cualquier mercado de rápida evolución. Habló con el editor senior de HBR Steven E. Prokesch en la sede de la compañía en Mountain View, California, y en San Diego.
HBR: Como han visto muchas industrias, incluidas las de alta tecnología, la competencia basada en el tiempo (hacer todo más rápido, de manera más eficiente y, por lo tanto, con menores costos) no se traduce necesariamente en mayores beneficios. ¿Qué ha salido mal?
Edward R. McCracken: La opinión convencional es que muchas industrias, incluidas las computadoras, se han convertido en negocios de productos básicos y que la forma de competir es comprimir el tiempo que se tarda en desarrollar un nuevo producto y llevarlo al mercado. Las empresas que suscriben este punto de vista creen que el mercado masivo es más importante que el de gama alta, porque el gran volumen crea economías de escala. Y dado que estas empresas piensan que el precio es la clave para competir en el mercado masivo, se esfuerzan por ser líderes en costos bajos, más que en innovación.
Estas empresas están reaccionando al caos en el cambiante mercado tratando de mantenerse al día o mantenerse a la vanguardia. Nuestra filosofía es que la clave para lograr una ventaja competitiva no es reaccionar al caos; está produciendo ese caos. Y la clave para ser un productor de caos es ser un líder en innovación.
Un ejemplo de ello es la industria informática. Quienes piensan que las computadoras se están convirtiendo en productos básicos creen que los productos se abaratarán y abaratarán, que la competitividad dependerá más de los costes de fabricación y de la distribución que de la innovación, y que pueden reducir su I+D y sus relaciones con los clientes.
Pero creo que la clave para obtener una ventaja competitiva en la década de 1990 es hacer que tus clientes sientan que diseñaste un producto específicamente para ellos, que tu producto tiene características o capacidades especiales por las que pagarían una prima. Es difícil añadir valor si te alejan de tus clientes. Esto es especialmente cierto en una industria como la informática, que no creo que sea un negocio de productos básicos.
Nunca ha habido un mercado de productos básicos con el ritmo de cambio tecnológico que existe en la industria informática. El rendimiento, o potencia informática en relación con el precio, se multiplica por diez cada tres años y medio. Esto se compara con un aumento de diez veces cada 7 años en la década de 1980 y cada 10 años en la década de 1970.
Cuando se multiplican por dos, el paradigma cambia porque todo cambia: el software, el diseño y el embalaje, la forma en que los clientes utilizan el producto. Si no estás tratando de cambiar paradigmas, entonces tus productos se convierten rápidamente en productos básicos, que es lo que sucedió con el mercado de las PC.
¿Qué pasa cuando una empresa que había sido líder en innovación se deja caer?
Una vez que una empresa deja de estar a la vanguardia del cambio tecnológico, sus márgenes brutos se reducen. Entonces la empresa debe reducir sus costes de venta a prácticamente nada, por lo que no puede gastar lo suficiente para conocer muy bien a sus clientes. Y no puede ganar suficiente dinero para gastar más de 4% o 5% de los ingresos en I+D. Por el contrario, gastamos alrededor del 12%%. En la industria informática, 4% o 5% no es suficiente para mantener una posición a la vanguardia de la tecnología. Es un billete de ida que no permite a una empresa volver a adoptar una estrategia de innovación. Y a largo plazo, es bastante difícil sobrevivir, y mucho menos prosperar.
Los PC y Macintosh, por ejemplo, son tecnología antigua. La forma fundamental en que se definieron originalmente esos productos es totalmente errónea para el mercado actual, que exige cada vez más capacidades de audio y vídeo digitales y gráficos tridimensionales en movimiento en la interfaz de usuario. Muy pronto,$ 300 cajas de TV por cable tendrán todas estas capacidades. Hay tanto software por ahí que el PC y el Macintosh continuarán durante mucho tiempo. Pero las empresas que dependen de la tecnología antigua tienen que esforzarse especialmente para llevar sus productos al futuro.
¿Cómo pueden las empresas evitar quedarse irrevocablemente rezagadas en tecnología?
Así es como lo hacemos: no utilizamos la tecnología de ayer. En otras palabras, no tratamos de hacer que la tecnología antigua haga algo que no se pretendía hacer. Solo utilizamos la última tecnología, lo que facilita la integración de potentes capacidades de medios digitales en nuestros productos. Estamos convencidos de que la computadora del futuro no solo podrá procesar todos los tipos de datos (números, texto, objetos, fotografías, audio y vídeo), sino también integrarlos. Creemos que somos líderes en esta área.
Nuestra sensación es que este rápido y caótico ritmo de cambio continuará para siempre y seguirá acelerándose. Las capacidades que todo el mundo considerará rutinarias dentro de diez años requerirán cantidades extremas de rendimiento: rendimiento de supercomputación.
Por ejemplo, vas a querer guardar tu álbum de fotos en tu pequeño ordenador portátil. Y vas a querer combinar partes de dos o tres fotos, cambiar las exposiciones y mejorar la nitidez de las imágenes, o jugar con los colores para crear una obra de arte. Vas a querer utilizar rutinas de procesamiento de imágenes que hoy solo utilizan la comunidad de inteligencia y requieren supercomputadoras. Vas a querer hacer estas cosas porque serán fáciles y divertidas; no sabrás que estás usando algoritmos complejos.
Si una empresa se encuentra en un sector marcado por el rápido cambio tecnológico, ¿cómo debe abordar la competencia basada en el tiempo?
Aquellos que solo están reaccionando al caos utilizan tiempos de ciclo cortos para reducir los costos, eliminando los residuos de sus sistemas, eliminando los procesos ineficientes y reduciendo los defectos. En general, es genial. Pero en lo que muchas empresas se equivocan es en cómo comercializan los nuevos productos más rápidamente.
Muchas empresas compartimentan el desarrollo de productos. Realizan estudios de mercado para determinar qué quieren los clientes y luego idean un concepto de producto. Ese concepto se entrega a los ingenieros, que descubran cómo fabricar el producto. A continuación, se fabrica. La razón para acelerar el ciclo es llevar rápidamente las nuevas ideas de la ingeniería al mercado. Tenemos la razón opuesta: tenemos tiempos de ciclo cortos para poder empezar nuestros ciclos de desarrollo más adelante. Al hacerlo, podemos obtener las últimas aportaciones de los clientes y utilizar las últimas tecnologías para darles lo que quieren.
Cuando terminamos un programa de desarrollo de productos, levantamos la cabeza y miramos a nuestro alrededor para ver qué inventar a continuación. Intentamos tener una idea de lo que los clientes podrían desear y qué está sucediendo con las tecnologías cambiantes. Luego bajamos la cabeza, diseñamos como locos y ponemos el producto en el mercado. Una vez que lo hayamos hecho, lo haremos todo de nuevo. Ese es nuestro ciclo de planificación. Si podemos hacerlo en nueve meses o en un año en lugar de tres años, tendremos una enorme ventaja.
Hicimos nuestra IRIS Crimson, una estación de trabajo gráfica de gama media introducida en enero de 1992, en seis meses. El Indy, nuestro nuevo ordenador de sobremesa, tardó unos dos años. Estoy convencido de que si hubiéramos empezado la Indy tres meses antes, no habríamos incluido una cámara digital. Nuestros clientes nos decían que querían capacidades de videoconferencia y que la tecnología estaba disponible justo a tiempo.
Entonces, ¿qué dice esto sobre la forma en que muchas corporaciones practican la planificación a largo plazo?
La planificación de productos a largo plazo es peligrosa en nuestro sector y en muchos otros porque obliga a las empresas a hacer conjeturas descabelladas sobre lo que los clientes podrían desear. No creemos en plantar banderas muy adelante y luego intentar alcanzarlas. La planificación a largo plazo lleva a las empresas a enfoques y tecnologías demasiado pronto, lo cual es mortal en nuestro mercado y en muchos otros. Nadie puede planificar el futuro. Tres años es a largo plazo. Hasta dos años pueden ser. Cinco años es ridículo.
¿Cuál es el papel de la alta dirección a la hora de decidir qué productos desarrollar?
En Silicon Graphics, la función de la alta dirección es asegurarse de que la estructura organizativa de la empresa aliente a nuestros tecnólogos más brillantes a mantener relaciones de trabajo estrechas con los clientes. La función de la alta dirección consiste en dividir a los clientes en segmentos determinados por sus necesidades y la tecnología necesaria para satisfacerlos. Luego ponemos un equipo de proyecto en cada segmento y dejamos que esos equipos decidan qué diseñar en cooperación con sus clientes. Mientras los equipos tengan ideas brillantes y estén realmente entusiasmados con ellas, nuestros altos directivos se mantendrán alejados del camino.
¿No existe el peligro de que un equipo desarrolle un producto que canibalice uno en el mercado al que aún le queda algo de vida?
No prestamos mucha atención a si un producto sigue ganando cuota de mercado cuando decidimos lanzar un nuevo producto. Este enfoque es la única manera de garantizar que nadie llegue primero al mercado con un producto más rápido, mejor y más barato. Cuando alguien nos gana en el mercado, lo que ha ocurrido muy pocas veces, nos da vergüenza.
Por lo tanto, si un producto existente se sigue vendiendo como pan caliente y tenemos un producto nuevo que funciona dos veces más bien, ese nuevo producto va directamente al mercado. Por ejemplo, el hecho de que nuestra estación de trabajo Indigo siguiera ganando cuota de mercado no nos impidió sacar nuestro sistema Indy. El Indigo, introducido en julio de 1991, tiene actualmente un precio entre$ 7.000 y$ 30.000. El Indy tiene un precio inferior$ 5.000, viene con una cámara de vídeo digital estándar, que el Indigo no tiene, y es igual de rápida.
Usted ha dicho que muchas empresas están cometiendo un error al centrarse en la gama baja en lugar de en la gama alta del mercado. ¿Por qué es un error?
No creo que deba ser una situación de las dos. En este entorno que cambia rápidamente, es muy importante contar con una amplia línea de productos. Al ser dueños de la gama alta, primero tenemos acceso a nuevas tecnologías y capacidades, que luego podemos llevar al mercado masivo.
Hubiera sido desastroso para nuestros accionistas haber restringido Silicon Graphics a ser$ 200 millones de empresas compiten solo en un nicho de alto nivel, lo que podría haber ocurrido si no hubiéramos aprendido a derribar el paradigma nosotros mismos. Si solo estás en nichos de mercado, estás luchando constantemente por reaccionar a los nuevos paradigmas y nunca obtienes la payoff.
Durante años, la gente nos dijo que los gráficos tridimensionales iban a ser un pequeño nicho; ahora la gente empieza a entender que esta tecnología representa una interfaz humana fundamental. Durante unos años, hemos estado muy por delante en la integración del vídeo en nuestros sistemas; ahora la gente empieza a decir que el nuevo paradigma involucra el vídeo digital.
Los precios medios de nuestro sistema rondaban$ 50.000 hasta 1986, cuando tuvimos que tomar una decisión importante: ¿deberíamos seguir siendo un nicho de alto nivel? ¿Deberíamos llevar la tecnología al extremo inferior? ¿O deberíamos intentar hacer las dos cosas? Hemos masticado estas preguntas durante mucho tiempo. Por supuesto, decidimos hacer ambas cosas. Impulsar esa decisión fue nuestra filosofía de que no hay lugar donde esconderse en el mercado de las computadoras.
Con nuestro$ 50.000 a$ 100.000 sistemas, estamos aprendiendo sobre los avances en el procesamiento de imágenes, la realidad virtual,. Nos mantenemos cerca de nuestros mejores y más brillantes clientes y aprendemos cómo sus cambiantes demandas técnicas deberían cambiar radicalmente los ordenadores que producimos.
«No hay lugar donde esconderse en el mercado informático».
Una empresa no puede utilizar la investigación de mercado tradicional para captar los cambios de paradigma. Sus mejores tecnólogos, su personal de I+D más creativo, deben estar ahí fuera para ver o percibir de primera mano lo que sus clientes más creativos, lo que llamamos nuestros clientes «faro», podrían desear en el futuro. Estos tecnólogos no están recibiendo la opinión de los clientes sobre la línea de productos actual; tienen una idea de cómo podrían definir un producto nuevo que haría las cosas de manera diferente. Una empresa no puede lograr esto muy bien con el marketing o los vendedores. Esta innovación requiere que los ingenieros hablen con los clientes.
¿Cómo se asegura de que se produzca esta interacción?
Animamos a nuestros directores de ingeniería de primer y segundo nivel a pasar tiempo con los clientes. Calificamos a nuestros gerentes clave cada seis meses. Recuerdo haber realizado una evaluación para directores de ingeniería en la que bajamos la calificación de dos o tres porque pensábamos que ellos y sus equipos no habían pasado suficiente tiempo con los clientes.
Nuestros gerentes de división no están ahí para gestionar nuestro desempeño financiero. Su trabajo consiste en gestionar una relación especial entre la tecnología y las necesidades del cliente. Hemos segmentado rigurosamente nuestro mercado. Hemos añadido aproximadamente un segmento de mercado al año y hemos creado una nueva división operativa para atender a cada segmento, para centrarnos en una determinada clase de cliente y tecnología de forma boutique.
Nuestro objetivo en cada segmento es desarrollar asociaciones tanto con las empresas de software que escriben programas de aplicaciones para ese segmento como con los clientes de Lighthouse y diseñar la tecnología adecuada en nuestros productos de uso general. Utilizamos el mismo hardware en todos nuestros segmentos, pero el software de aplicaciones especializadas para cada segmento lo proporcionan una variedad de desarrolladores externos. Esta estrategia nos permitió acumular una cuota de mercado de más del 50%% en muchos de estos segmentos.
Este enfoque se remonta a nuestros primeros días como empresa de estaciones de trabajo. Nuestras máquinas, que se vendieron a algunos de los mejores y más brillantes ingenieros y científicos de lugares como Industrial Light & Magic, la NASA y el ejército, eran las mejores pero eran difíciles de usar y bastante caras. Al trabajar con estos clientes del faro, que ahora también incluyen a Boeing, Disney y Merck, aprendemos qué intentan hacer con nuestras máquinas o qué quieren hacer con ellas, y tratamos de poner esa capacidad en una forma fácil de usar en nuestra próxima generación de productos.
El mercado de estaciones de trabajo para el cine, por ejemplo, representa solo 5% a 10% de nuestro negocio, pero nuestros ingenieros dedican una cantidad inusual de tiempo a hablar con cineastas. Siempre tienen listas largas de cosas que no hacemos bien. Por supuesto, están intentando hacer películas con muchos efectos especiales, sin presupuesto, en muy poco tiempo. Así que se toparon con todo lo que está mal en el sistema, y esto nos empuja a mantenernos a la vanguardia.
Por ejemplo, hemos estado trabajando con Industrial Light & Magic y Pacific Data Images en el mapeo de texturas, la capacidad que te permite crear imágenes realistas. Esta tecnología te permite poner una textura en una imagen gráfica, como poner una chapa pintada en una imagen tridimensional de un coche, para que el diseño parezca real. Hoy en día, el mapeo de texturas está integrado en todos nuestros sistemas.
¿Cuáles son sus criterios para elegir clientes de faro? ¿Cómo sabes qué clientes pueden ayudarte mejor a aprender los nuevos paradigmas?
Permítanme dar un ejemplo. Hace unos tres años, cuando estaba de visita en Nissan, le pregunté a un gerente sénior de la organización de ingeniería qué podíamos hacer para atender mejor las necesidades de la empresa. Se sentó en el borde de su silla y dijo: «Necesitamos que hagas que tus ordenadores funcionen diez veces más rápido que en informática y gráficos. Y déjame decirte cómo podríamos cambiar nuestro proceso de diseño si pudieras hacerlo».
Luego pasó una hora explicando cómo podían cambiar la forma en que diseñaban el compartimento del motor de un coche si sus computadoras fueran tan potentes. Los diseñadores mecánicos tendrían un sistema que incluía no solo las piezas que cada uno diseñaba sino también las piezas que otros diseñaban. Y tendrían una gama completa de herramientas que les permitirían analizar cómo las vibraciones de una parte afectarían a otras partes, cómo fluiría el aire térmico a través del compartimento del motor,. Toda esta información se guardaría electrónicamente en una base de datos muy complicada. Con sistemas tan potentes, pensó que podrían reducir significativamente el tiempo necesario para diseñar un automóvil.
Los productos que teníamos en el mercado en ese momento no tenían ese tipo de capacidad; realmente estaba pidiendo al menos diez veces más potencia, tal vez cien veces. Desde entonces, hemos diseñado las capacidades que querían en nuestra línea de productos. Este es el tipo de cliente que buscamos.
Visité otra compañía de automóviles unas tres semanas después de visitar Nissan y le hice la misma pregunta. La respuesta fue: «Necesitamos que sus ordenadores sean más baratos». No enviamos ingenieros a trabajar con estas empresas porque no aprenderemos nada.
Esto hace subir los precios. Usted ha dicho que su enfoque es ofrecer capacidades por las que los clientes pagarían una prima. ¿Cómo encaja esto en su estrategia de llevar las nuevas capacidades de la gama alta del mercado a la gama baja?
Más exactamente, nuestra estrategia es estar en condiciones de cobrar una prima pero no hacerlo. Queremos expandirnos y cambiar la naturaleza del mercado. Los superordenadores son un buen ejemplo. Podríamos haber fijado el precio de nuestras supercomputadoras en$ 600.000, en lugar de$ 200.000 a$ 300.000. Quizá podríamos haber ganado más dinero a corto plazo. Pero no nos interesa entrar en el anticuado mercado de las supercomputadoras.
Los clientes están acostumbrados a tratar con empresas de supercomputadoras que cobran$ 5 millones a$ 20 millones para sus productos. A cambio, estas empresas ofrecen a sus clientes mucho apoyo, como formación y mantenimiento. En cambio, decimos: «Puedes tener este tipo de rendimiento de Silicon Graphics, y te va a costar$ 300.000, pero no vamos a cogerte de la mano». Nuestro objetivo es poner una supercomputadora en el escritorio de cada científico e ingeniero para$ 5.000. A ese precio, no vas a recibir mucho apoyo.
Por supuesto, una supercomputadora así seguiría estando fuera del mercado masivo. Para el caso, también lo es la Indy. Pero con las alianzas Time Warner y Nintendo, entrarás en el mercado masivo. ¿No es una partida radical plagada de riesgos?
Hay formas de entrar en mercados radicalmente nuevos que minimizan las demandas o los riesgos para la organización. Por ejemplo, nuestras relaciones con Time Warner y Nintendo no son las desviaciones radicales que podrían parecer. Queremos proporcionar la tecnología que se utilizará en los decodificadores de cable para la televisión digital interactiva y en los juegos electrónicos de realidad virtual. Nos vemos proporcionando los servidores de vídeo digital de supercomputadoras que almacenarán y distribuirán la programación para TV interactiva. Y esperamos que ambos proyectos aumenten las ventas de nuestras estaciones de trabajo a quienes desarrollan programación para juegos y TV interactiva.
Pero la televisión interactiva y los juegos electrónicos no son el mercado masivo para nosotros. Cuando vendes a compañías de cable, vendes a una de 10 o 20 compañías. Proporcionamos la tecnología a las compañías de cable, no fabricamos las cajas nosotros mismos. Nuestra tecnología estará integrada en los televisores o alquilada a los consumidores por las compañías de cable.
Sea cual sea el mercado en el que nos encontremos, queremos fabricar solo los productos que nos dan un 50% margen bruto, que creemos que debemos mantenernos a la vanguardia de la innovación. Esa caja de tu TV no tendrá 50% margen bruto, por lo que lo hará otra persona. Pero jugar en este mercado aumentará nuestras capacidades y mejorará la facilidad con la que se pueden utilizar nuestras estaciones de trabajo. El volumen también ayuda a ampliar nuestro mercado de software de aplicaciones y nos da más relaciones con los clientes sobre las que construir.
Los mercados emergentes, como la televisión interactiva, también nos permitirán expandir el mercado de nuestra arquitectura de microprocesadores, capacidad que adquirimos con nuestra fusión con MIPS Technologies el año pasado. Los fabricantes de chips que utilizan nuestros diseños y a los que compramos nuestros microprocesadores lograrán economías de escala que reducirán sus costes, lo que reducirá los precios de nuestros componentes. Esta expansión también nos permitirá gastar más en I+D para mejorar el rendimiento y ampliar las aplicaciones de los microprocesadores basados en arquitectura MIPS.
Ha hablado mucho sobre la importancia de que una empresa sea líder en innovación para que pueda ser la que produzca caos en el mercado. Pero, ¿cómo crea un CEO una organización que pueda hacer frente a un cambio rápido, y mucho menos prosperar en él?
En cierto modo, es sencillo: tener las agallas de hacer apuestas audaces. Hacemos apuestas audaces en las partes estratégicas de nuestro negocio y luego subcontratamos todo lo demás. Hacemos apuestas audaces por las personas que contratamos y luego les damos la libertad, de hecho, las empujamos, para hacer apuestas audaces también. El resultado es un$ Empresa de 1.100 millones de personas con solo 3.800 personas. El resultado es agilidad, bajos costes y capacidad de innovación.
Evaluamos cada elemento de nuestro negocio para decidir en qué tecnologías debemos invertir para mantenernos a la vanguardia de la innovación. Nos comprometemos a ser de clase mundial en estas tecnologías básicas.
Una tecnología básica que ayuda a definir de qué se trata es nuestro talento para poner funciones directamente en las fichas. Hemos ampliado esa capacidad original en gráficos tridimensionales, móviles y de alto rendimiento para incluir vídeo y audio y la capacidad de integrar y manipular los tres. En conjunto, estas tecnologías nos han dado una posición poderosa en el emergente mercado de los medios digitales.
Así que tenemos nuestras interfaces intuitivas, que permiten a las personas relacionarse con un ordenador de formas más divertidas, estimulantes y que requieren menos formación. Un ejemplo de interfaz intuitiva se encuentra en Parque Jurásico. Hacia el final de la película, la joven entra en la sala de ordenadores, se acerca a un sistema, que en realidad es nuestro, y dice: «Oh, esto es UNIX. Conozco UNIX». A continuación, llama a una interfaz de usuario nuestra que le permite volar a través de una gran cantidad de datos presentados en forma visual. Estaba tratando de encontrar el programa que controlaba la seguridad de una de las puertas para mantener fuera a los dinosaurios. Ella pudo volar a través de miles de elementos de datos para encontrar el que quería en unos 20 segundos.
Cuando vayas a comprar en casa, básicamente vayas a diferentes tiendas de realidad virtual, será mejor que puedas hacerlo de una manera intuitiva que sea más fácil que configurar el reloj de tu videograbadora. Creemos que las interfaces intuitivas que facilitan la interacción con los ordenadores serán una de nuestras competencias principales. Otro es el multiprocesamiento simétrico, la tecnología que utilizamos en nuestros superordenadores para aprovechar la potencia colectiva de una serie de microprocesadores. Otro más es el diseño de microprocesadores de alto rendimiento.
Si asignamos a Intel la responsabilidad de diseñar y fabricar nuestros microprocesadores, nuestra tasa de innovación se reduciría porque Intel está diseñando sus microprocesadores para la mitad del mercado. No podríamos incluir una capacidad adicional en el microprocesador. Lo mismo ocurría si usamos un sistema operativo estándar del sector como el de Microsoft, pero esto no significa que necesitemos fabricar microprocesadores. En cambio, tenemos alianzas con empresas que son de clase mundial en su fabricación y marketing.
«Hacemos apuestas audaces por las personas que contratamos y luego les damos la libertad, de hecho las empujamos, para hacer apuestas audaces también».
Evaluamos constantemente si algo es estratégico o no. Por ejemplo, fabricamos placas de circuitos impresos y cargamos componentes en ellas durante los primeros seis o siete años. Pero luego decidimos que este proceso no era estratégico y subcontratamos el trabajo a empresas como Solectron, que ganó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Si haces bien tu subcontratación y tus alianzas, puedes ser de clase mundial en todo lo que hagas.
¿Cómo has podido mantenerte pequeño, en términos de empleados, cuando tantas empresas parecen incapaces de evitar convertirse en grandes y burocráticas?
Nuestro enfoque de la subcontratación es una de las razones por las que podemos dirigir esta empresa con tan poca gente. Pero aún más importante es nuestra práctica de contratar personas con mucho talento y luego confiar en ellas. En 1976, cuando Hewlett-Packard tenía nuestro tamaño en términos de ventas, contaba con unas 18.000 personas. Tenemos 3.800 y estamos más enfocados. Siempre hemos estado obsesionados con gestionar nuestro tamaño. No tenemos descripciones de puestos que incluyan un número obligatorio de subordinados. (Véase «Battling Bigness» de Steven E. Prokesch).
Battling Bigness por: Steven E. Prokesch
Otra forma en que hemos logrado mantener el crecimiento del empleo al mínimo es centrándonos en la productividad. He mencionado que algunos de nuestros objetivos financieros, de los que fluye todo lo demás, están manteniendo un 50% margen bruto y poder gastar el 12%% de los ingresos de I+D. Otra es aumentar los ingresos por persona en un 15%% todos los años. Terminamos nuestro último año fiscal con unos ingresos de$ 307.000 por empleado. Eso es alto para nuestra industria.
A menudo ponemos a una o dos personas en un proyecto en el que participarían hasta 50 personas de otras empresas, como diseñar un chip ASIC o un circuito integrado específico de la aplicación. El Indy fue desarrollado por un equipo de 50 a 100 personas. Este equipo podría representar la mitad de nuestro volumen en un año o dos; podría ser el más vendido de nuestra historia. Muchas empresas habrían utilizado entre 500 y 1.000 personas para diseñar este ordenador.
A diferencia de IBM y de muchas otras empresas, no tenemos dos equipos competidores trabajando para desarrollar un producto. Creo que esta táctica desperdicia a mucha gente y es uno de los principales problemas de IBM. La competencia interna es anatema para nosotros. Hacemos un proyecto y apostamos por ello. Solo tenemos un enfoque para el procesamiento paralelo. Solo tenemos una familia de microprocesadores. Todos nuestros sistemas gráficos utilizan la misma arquitectura fundamental. Queremos que nuestra gente se centre en la competencia real, no en la competencia interna.
¿Cuáles son las ventajas de operar una empresa con menos personas?
Es mucho más fácil gestionar a menos personas. Podemos ser más rápidos, concentrarnos y confiar en nuestra intuición, lo cual es sumamente importante en una industria en la que el ritmo del cambio tecnológico es tan rápido. No tenemos tiempo para planificar y decir: «Este es el primer paso. Este es el segundo paso. Este es el tercer paso». Dependemos de tener empleados brillantes y clientes brillantes. Decidimos qué hacer, lo hacemos y esperamos que funcione.
Una forma de crear una fuerza laboral capaz de operar de esta manera es contratar a personas que se conozcan a sí mismas lo suficiente como para no verse amenazadas por un entorno cambiante y que estén dispuestas a agarrar algo y correr con él. Les decimos a los candidatos: «Si te importa que te muevan tu escritorio tres veces al año, no deberías trabajar aquí». Eso pasa de verdad. Nuestra estructura organizativa es muy fluida.
Tenemos un póster que muestra a uno de nuestros empleados con una motosierra cortando justo en medio de un laberinto de setos. Así es como vemos las cosas por aquí: queremos romper las reglas para simplificar las cosas. Hemos tenido una enorme serie de capacidades en nuestros ordenadores uno o dos años antes que nuestros competidores. Una de las principales razones es que abordamos el desarrollo de productos de una manera más sencilla.
A pesar de toda la predicación sobre el empoderamiento, muchos gerentes temen que esto provoque que sus empresas pierdan el foco y se conviertan en caos. ¿Cómo pueden impedirlo los directivos?
Si la gente va a pensar por sí misma, los gerentes deben crear una visión y convencer a todos de que compren. De lo contrario, habrá anarquía.
Es muy difícil para una gran empresa tener una visión coherente. La mayoría de las pequeñas empresas sí lo hacen, pero a medida que las empresas estadounidenses han crecido, han delegado la responsabilidad de la visión en personas de la parte inferior de la organización. Como resultado, muchas empresas han perdido su enfoque.
No lo hemos hecho. Estamos convencidos de que toda la informática se moverá hacia nuestra visión de que la pantalla es una ventana a un mundo virtual. Creemos que este paradigma afectará a todo, desde la televisión hasta la informática y todo tipo de dispositivos electrónicos.
Otra constante es nuestro software de arquitectura y sistema operativo, que comparten todos nuestros productos. Esto significa que un paquete de software de aplicación escrito por uno de nuestros desarrolladores externos se ejecutará en todas nuestras plataformas.
En un entorno que cambia rápidamente, las personas también necesitan poder hablar entre sí. No guardamos muchos secretos. Tenemos frecuentes reuniones «All Hands» en las que hablamos con nuestra gente no solo sobre lo que está pasando sino también sobre por qué sucede. Si no tenemos éxito en algo, hablamos de por qué y qué creemos que se necesitará para tener éxito. Se convierte en diálogo.
Intento ser accesible y visible. Esto significa pasear por los laboratorios de I+D hablando con la gente. Significa salir con nuestra gente en llamadas de ventas. Hago mucho este tipo de cosas, y los altos directivos que trabajan para mí también lo hacen. Mucha gente me deja el buzón de voz y tenemos una red de correo electrónico activa.
Muchos empleados de Silicon Graphics hablan de la importancia de divertirse. ¿Qué importancia tiene la diversión?
Muy importante. Siempre hemos dicho que Silicon Graphics se trata de hacer que la tecnología sea divertida y utilizable, y eso significa que trabajar aquí debería ser divertido. Demasiadas empresas en Estados Unidos y Japón han eliminado la diversión de sus negocios. Creemos que si la gente se divierte, obtendrá mejores productos en menos tiempo. Cuando las personas se divierten, aportan más de sí mismas al entorno laboral. La irreverencia también es importante en un entorno altamente creativo. Si eres demasiado reverente, tu productividad disminuye.
La diversión y la irreverencia también hacen que el cambio sea menos aterrador. Por ejemplo, recientemente hemos sustituido dos divisiones antiguas por cinco nuevas. Trajimos a una banda de Nueva Orleans y realizamos un velatorio en nuestro campus de Mountain View. Llenamos dos ataúdes con parafernalia de cada división y luego los enterramos. Esta ceremonia reforzó nuestra filosofía de que debemos ver la vida tal como es y cómo podría ser en lugar de cómo era.
Otro elemento que has mencionado es la confianza.
Creo que mi trabajo consiste en ayudar a establecer una visión general, comunicar nuestra situación y desafiar a nuestra gente. Pero no veo mi trabajo como un trabajo de control. Muchos directores ejecutivos piensan que realmente controlan lo que sucede en una empresa de miles de personas. Eso es tonto.
Si hay una diferencia entre el sentido común y la política de la empresa, o si la gente es golpeada, no pueden confiar en sus instintos. Si la gerencia los cuestiona constantemente, entonces un trabajo se convierte en un trabajo más que en un compromiso apasionado.
Intentamos no dejar que eso ocurra. Hay una gran historia que contamos por aquí sobre Kurt Akeley, uno de nuestros ingenieros en jefe, que fue uno de los siete empleados originales y que ha participado en la invención de siete generaciones de productos.
A mediados de la década de 1980, a Kurt se le ocurrió un nuevo diseño gráfico que violaba uno de los principios de diseño fundamentales de la empresa. Habíamos fundado la empresa con la idea de poner cierto tipo de matemáticas para gráficos directamente en los chips en lugar de hacerlo con software. Pero el diseño de Kurt usaba una combinación de chips basados en la arquitectura de otra persona.
Jim Clark, nuestro presidente, se opuso vehementemente a este diseño. Durante una semana, los dos lucharon en una sala de conferencias fuera de mi oficina. Todas las mañanas venían y se presentaban documentos técnicos. Había unas diez personas en la sala, discutirían y debatirían los periódicos, descansaban por la tarde, volvían a casa y escribían otro conjunto de documentos técnicos, venían a la mañana siguiente y empezaban todo de nuevo. Kurt, que a sus 23 años era una de las personas más jóvenes de la empresa, finalmente ganó. Jim le dejó usar su diseño en el producto, en la estación de trabajo IRIS/4D GT y el producto tuvo éxito en el mercado.
La moraleja no es que puedas hacer lo que quieras hacer. Es que si tienes una gran idea y tienes la capacidad técnica, las decisiones se basarán en los méritos técnicos de tu idea, no en el lugar en el que te encuentres en la organización.
Otra forma en que hemos generado confianza es no contratando y despidiendo atracones. Excepto por unos 225 miembros de MIPS que dejaron ir después de la fusión, no hemos tenido despidos. Eso no significa que nunca vamos a reducir nuestro empleo. Pero hemos intentado minimizar la probabilidad teniendo mucho cuidado con el número de personas que empleamos y su productividad.
Parece que tu enfoque te permite operar de una manera relativamente sencilla. ¿Es la simplicidad una parte importante para seguir siendo competitivos?
Muchas empresas son demasiado complejas, lo que ha socavado su agilidad. Siempre intentamos encontrar una solución sencilla. Además de nuestro enfoque organizativo, nuestro enfoque tecnológico está impulsado por nuestra pasión por la simplicidad. Nuestra decisión de 1987 de adoptar un sistema informático reducido de instrucciones encaja con esta creencia. RISC le permite acelerar la velocidad de procesamiento eliminando las instrucciones y los circuitos que se usan con menos frecuencia en un microprocesador. Fuimos la primera empresa de estaciones de trabajo que se comprometió con la arquitectura RISC. Fue un movimiento obvio para nosotros porque un sistema RISC es de tres a cuatro veces más rápido que un sistema que no es RISC.
Intel se jacta de este milagro de I+D que realizaron poniendo 3,2 millones de transistores en el Pentium, su nuevo microprocesador. No tenemos que hacer eso. Podemos obtener más rendimiento con 900.000 transistores en un chip. Es más barato de diseñar, lo que permite a nuestros socios que lo fabrican cobrar menos. Y requiere una décima parte de la potencia en potencia en potencia.
Has subrayado lo mucho que crees que tu éxito ha sido el resultado de permanecer y actuar de manera pequeña. ¿Cómo puedes preservar eso? A pesar de los esfuerzos por mantener el aumento de su número de empleados al mínimo, el número seguirá siendo mucho mayor en cinco a diez años.
Podemos aumentar el número de divisiones y regiones de ventas, pero el entorno dentro de esas divisiones y regiones seguirá siendo muy emprendedor. El problema será gestionar ese número mayor. No hay muchos ejemplos de empresas más grandes que nosotros que hayan dominado este desafío de gestión. Así que todos tenemos que aprender cómo hacerlo.
¿Crees que puedes lograrlo?
Creo que tenemos una oportunidad tan buena como cualquiera. Debe haber una forma de hacerse grande, tener un gran impacto y seguir siendo vital. No creo que tengamos que aceptar la regla de que ser más grande significa ser aburrido.
