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Dominar a los intermediarios

Estrategias para tratar con los gustos de Google, Amazon y KAYAK.
Dominar a los intermediarios
Resumen.

Reimpresión: R1406F

Casi todos los minoristas recurren a Google para recomendar clientes, y es raro encontrar un fabricante cuyos productos no se vendan en Amazon. Pero estas y otras grandes plataformas pueden capturar una parte desproporcionada del valor que genera una empresa: compra una app en iTunes y Apple se lleva el 30%. El autor presenta cuatro estrategias para ayudar a las empresas a reducir su dependencia de plataformas potentes.

Aproveche la necesidad de la plataforma de ser exhaustiva.

La sólida cobertura de American Airlines de las rutas clave hizo que su presencia en el sitio web de viajes Kayak sea indispensable para la propuesta de valor de Kayak. Como resultado, AA negoció un mejor acuerdo.

Identificar y desacreditar la discriminación.

Las quejas públicas de que eBay estaba dando protagonismo en las búsquedas a los proveedores que se anunciaban en el sitio obligaron a revertir la política.

Crea una plataforma alternativa.

Cuando MovieTickets estaba a punto de dominar la venta de entradas por teléfono y en línea, Regal Entertainment y otras dos grandes cadenas de teatro formaron Fandango.

Trata de forma más directa.

Las personas que piden comida para llevar a través de plataformas online como Foodler y GrubHub a menudo ya han elegido su restaurante. Los restaurantes que negocian directamente pueden salir de la plataforma.


En nuestro mundo cada vez más digital, las empresas y los consumidores dependen cada vez más de una serie de plataformas potentes. Por supuesto, las plataformas no son nuevas. Durante tres décadas, las aerolíneas han confiado en sistemas de reservas informatizados para llegar a agentes de viajes y clientes clave. Pero la dependencia de las plataformas es ahora omnipresente. Casi todos los minoristas recurren a Google para recomendar clientes, y es raro encontrar un fabricante cuyos productos no se venden en Amazon.

En muchos sentidos, esto es bueno. Los intermediarios suelen ofrecer beneficios valiosos: facilitan a los compradores encontrar lo que necesitan, ayudan a establecer estándares y posibilitan la comparación de compras: mejoras en la eficiencia que mantienen a los mercados funcionando sin problemas. Pero también pueden captar una parte desproporcionada del valor que crea una empresa. Los restaurantes, por ejemplo, suelen pagar el 15% de cada pedido para que aparezca en un portal en línea como Foodler o GrubHub. Debido a que los márgenes netos en la industria hotelera suelen estar en un solo dígito, se trata de un gasto importante. Además, esos costos no se disipan a través de la competencia, porque la mayoría de los mercados se asientan en una o dos plataformas dominantes. La economía de otras industrias es similar. (Consulte la barra lateral «El valor extraído por plataformas potentes» para ver algunos ejemplos).

La mayoría de las empresas sienten que no tienen más remedio que aguantar a los intermediarios y sus reglas y tarifas. Se equivocan. Los propietarios de plataformas están lejos de ser invencibles, y los proveedores inteligentes tienen opciones para recuperar el valor o, al menos, protegerse del abuso. En las páginas siguientes presento cuatro estrategias para ayudar a las empresas a reducir su dependencia de plataformas potentes.

1. Aproveche la necesidad de integridad de la plataforma

La mayoría de los intermediarios ejercen una amenaza sorprendentemente simple: si una empresa no accede a sus términos y tarifas, la excluirá de sus servicios. Eso es poderoso: los anunciantes comparan la posibilidad de desaparecer de Google con una sentencia de muerte.

Pero no todas las amenazas de exclusión son creíbles. Consideremos el lanzamiento del buscador de viajes Kayak, en 2004. Desde el principio, Kayak dijo a los usuarios que ofrecería una «búsqueda completa y objetiva» que incluía aerolíneas que no figuran en las agencias de viajes en línea estándar como Expedia y Orbitz. Este enfoque obtuvo elogios tempranos por la oferta de Kayak.

La amenaza de la nueva plataforma era evidente. Si Kayak se volviera demasiado poderoso, podría presentar a las aerolíneas la opción de Hobson: pagar tarifas altas o ver cómo Kayak remite a los pasajeros a sus competidores. Pero American Airlines se dio cuenta de que Kayak tenía su propia vulnerabilidad. Había prometido mostrar a los usuarios resultados completos, y en muchos mercados los estadounidenses eran una fuerza dominante, ofreciendo la mayor cantidad de vuelos en rutas clave como Nueva York a Los Ángeles y Nueva York a Londres. Para ser creíble para los usuarios de esas ciudades, Kayak tenía que incluir vuelos estadounidenses —de hecho, Kayak necesitaba a American incluso más de lo que los estadounidenses necesitaban a Kayak—, por lo que American pudo negociar condiciones superiores. Por ejemplo, Kayak se comprometió a vincular los vuelos estadounidenses solo al sitio web de American y no a través de sitios como Expedia y Orbitz. (Un enlace directo a AA.com redujo los costos de American). Además, Kayak tenía que dar a los vuelos AA un lugar destacado por criterios objetivos. Según todos los indicios, American no pagó ni un centavo a Kayak. Fue un gran acuerdo para la aerolínea. La mayoría de las demás aerolíneas aceptaron pagar a Kayak por los usuarios a los que se refiere y nunca consideraron exigirle que enlazara directamente con sus propios sitios.

El sector inmobiliario es otro buen ejemplo de vulnerabilidad de la plataforma. En la mayoría de las ciudades, los agentes tienen una baja concentración en el mercado: los propietarios únicos siguen siendo viables y las medianas empresas de corretaje están muy extendidas. Uno podría esperar que unas cuantas plataformas en línea poderosas extraigan tarifas elevadas de los profesionales inmobiliarios. Pero las plataformas necesitan listar todas las propiedades del mercado; un portal inmobiliario con listados incompletos es mucho menos valioso para los cazadores de casas. Es más, no pueden simplemente copiar los detalles del listado de otras fuentes: algunos hechos pueden ser de dominio público (como la ubicación y el tamaño) o no sujetos a derechos de autor (como el precio de venta y los días en el mercado), pero se entiende que la reproducción de fotografías de una propiedad requiere el permiso del agente que está comercializando esa propiedad.

Como resultado, los sitios web inmobiliarios han descubierto que deben proporcionar a los agentes un valor significativo para inducirlos a unirse. Por ejemplo, Zillow no solo ofrece anuncios de propiedades sin cargo, sino que también nombra de forma destacada al agente que comercializa la propiedad. Y cualquier agente que se una puede recibir mensajes directamente de los espectadores interesados. Uno puede imaginar que Zillow cobra cientos de dólares por cada anuncio por estos servicios (y algunos agentes podrían estar dispuestos a pagar). Pero dada la necesidad de integridad de la plataforma, los agentes tienen la ventaja.

2. Identificar y desacreditar la discriminación

Imagínese la reacción violenta si resulta que Amazon eliminó las reseñas negativas de AmazonBasics, sus productos de marca propia o si la iTunes Store favorecía a los creadores de aplicaciones que utilizaban publicidad de Apple en lugar de un servicio de la competencia. Competidores y consumidores gritarían, con razón, falta. La amenaza de tales quejas impide que las plataformas favorezcan abiertamente sus propios servicios.

Pero las posibles contracciones no impiden que intenten discriminar a sus competidores de formas menos obvias. En 2009 Google buscó adquirir Yelp, pero el acuerdo fracasó cuando las empresas no pudieron ponerse de acuerdo sobre el precio. Poco después, a pesar de haber estado años entre los sitios más citados para las búsquedas de restaurantes, Yelp comenzó a aparecer con menos frecuencia en los resultados de Google, mientras que los listados de Google Local de repente ocuparon posiciones destacadas.

Yelp sospechaba que Google había jugueteado con sus algoritmos de búsqueda para promocionar sus propios servicios de reseñas. El CEO de Yelp, Jeremy Stoppelman, afirmó en el testimonio del Senado de 2011 que Google «siempre presenta enlaces a su propio sitio web de reseñas de consumidores en la posición más destacada, independientemente de si… tiene el contenido más relevante». Los datos del servicio de medición web comScore confirmaron su punto. Durante 2010, algunos usuarios aparentemente notaron que Google no solía vincular a Yelp: las instancias en las que añadían «Yelp» a las búsquedas de Google aumentaron un 50%. (Si la búsqueda del restaurante Rialto no arroja el enlace de Yelp que el usuario quería, podría probar «Rialto Yelp»). Cabe destacar que los usuarios cambiaron sus búsquedas solo en Google, no en Bing y Yahoo (sitios que no discriminaban a Yelp), lo que reforzó la preocupación de Stoppelman. Bajo la presión de la queja de Yelp, las consultas reglamentarias y la posible reacción de los usuarios, Google redujo los cambios.

Conseguir que tus clientes se unan es esencial a la hora de hacer cualquier acusación de discriminación; de hecho, en algunos casos las quejas se originan en ellos. A partir de 2008, los programas AdCommerce y Featured First de eBay permiten a los vendedores pagar para aparecer en la parte superior de los resultados de búsqueda. Estos programas eran populares entre los vendedores porque una mayor visibilidad les daba más pujas y ventas. Pero los usuarios informaron que encontraban el sitio más difícil de usar, especialmente en comparación con Amazon y otros sitios de compra instantánea más sencillos. La clasificación arbitraria y los anuncios no deseados también se mencionaron en las quejas de los usuarios, y los grupos de discusión confirmaron que el sitio de eBay se sentía abarrotado. Perder usuarios era peor que perder ingresos por publicidad, por lo que en 2010 eBay puso fin a esos programas, citando la necesidad de «mantener el enfoque… en sacar a la superficie los artículos más relevantes para la búsqueda de un comprador».

Los proveedores de plataformas rechazan la idea de que las plataformas deben verse obligadas a tratar a todos los proveedores por igual. Construir una plataforma puede resultar costoso. La construcción del famoso sistema de reserva de billetes SABRE en la década de 1960 costó a American Airlines hasta una docena de 747, por lo que AA consideró que debería ser libre configurar el sistema como le pareciera conveniente. El debate continúa: El profesor de derecho de UCLA Eugene Volokh sugirió en un libro blanco de 2012 que la Primera Enmienda prohíbe a los reguladores interferir en la decisión de Google sobre dónde establecer enlaces, y el que alguna vez nominó a la Corte Suprema Robert Bork, que escribió en 2012 con el profesor de Georgetown Gregory Sidak, cuestionado si alguien se ve realmente perjudicado cuando Google otorga a sus propios servicios una posición superior. (Google encargó ambos documentos).

Los proveedores de plataformas suelen salirse con la suya con una discriminación relativamente sutil siempre y cuando los consumidores no se den cuenta ni les importe. Sin embargo, la indignación pública y las quejas reglamentarias constituyen un importante baluarte contra los casos descarados de intermediarios que favorecen sus propios servicios. Sin duda, vale la pena que una empresa dedique tiempo a explorar si un supuesto caso de discriminación podría convertirse en el foco de preocupación pública.

3. Apoyar o crear una plataforma alternativa

En principio, la competencia entre plataformas puede ayudar a mejorar la posición de los proveedores en relación con ellas. Cuando compiten varias plataformas, a los vendedores les resulta más fácil obtener mejores condiciones. Por ejemplo, un vendedor insatisfecho podría renunciar a una gran plataforma que cobra tarifas elevadas a favor de varias más pequeñas que, en conjunto, pueden llegar a la misma cantidad de usuarios.

También resulta que la escala y el alcance de una plataforma suelen ser menos estables de lo que parecen y, con los socios adecuados, un proveedor experto puede introducir una competencia significativa. Tomemos el caso de Regal Entertainment, el grupo de cines más grande de los Estados Unidos. A principios de la década de 2000 Regal se vio amenazado por MovieTickets, que parecía estar a punto de dominar los servicios de venta de entradas por teléfono y en línea. En respuesta, Regal formó Fandango en asociación con United Artists y Hoyts, otras grandes cadenas de teatro. Su colaboración bloqueó la expansión de MovieTickets; de hecho, Fandango finalmente superó a MovieTickets en tamaño.

Estamos viendo desarrollos similares en el negocio hotelero. En 2012 seis grandes cadenas fundaron un servicio de búsqueda llamado Room Key. Al igual que las agencias de viajes online, Room Key aspira a ofrecer resultados completos; pero en lugar de cobrar una comisión a los hoteles por cada reserva, envía a los consumidores directamente a los sitios web de los hoteles para que hagan las reservas. Los hoteles pueden comprar publicidad de Room Key para obtener una ubicación más destacada, pero sus costos siguen siendo más bajos que los de otros canales de distribución, y Room Key afirma que los hoteles transfieren los ahorros a los consumidores a través de una mayor flexibilidad y beneficios del programa de fidelización.

El gran riesgo de este tipo de iniciativas, por supuesto, es que pasar a una nueva plataforma puede significar dejar a los usuarios atrás en la establecida. Las principales cadenas hoteleras siguen utilizando plataformas establecidas para mantener el acceso a sus clientes de larga data, lo que significa que esos usuarios no necesitan cambiar a Room Key. El lanzamiento exitoso de una nueva plataforma probablemente requiera un compromiso más profundo y arriesgado que este.

El peligro de perder clientes no es el único desafío serio. Un vendedor que inicie su propia plataforma seguramente incluirá su inventario en el lanzamiento de la plataforma; pero para ser robusta, la plataforma también necesitará ofertas de la competencia. Unir fuerzas con los competidores plantea inevitablemente problemas antimonopolio, y todos los desafíos conocidos de la empresa conjunta se agravan cuando sus socios también son sus competidores.

4. Tratar de forma más directa

Muchos consumidores compran a través de una plataforma no porque sea fácil, sino porque el vendedor no ofrece forma de comprar directamente. Con los incentivos adecuados y algo de inversión, un canal directo puede desplazar al proveedor de la plataforma para al menos algunos consumidores y hacer que sea menos probable que explote su posición.

Considere la posibilidad de un cliente que está pidiendo comida para llevar o para entregar. En la actualidad, muchos restaurantes permiten pedidos online a través de portales como Foodler, GrubHub y Seamless. Si el cliente desea la comodidad y precisión de realizar pedidos en línea, estos portales suelen ser las únicas opciones. Pero como hemos visto, cobran a los restaurantes una tarifa muy dura. También insisten en el derecho a comercializar ofertas competidoras entre los clientes de los restaurantes. En efecto, un restaurante de éxito en un portal de pedidos está entregando su lista de correo electrónico a sus competidores. Además, una vez que los clientes han utilizado un portal determinado, tienden a apegarse a él, por lo que los restaurantes, como los hoteles, no tienen más remedio que quedarse en el portal si quieren conservar a sus clientes. Todo esto podría ser más fácil de soportar si los portales entregaran muchos clientes nuevos, pero lo cierto es que los clientes que los utilizan a menudo ya han elegido su restaurante.

Aunque muchos restaurantes no se dan cuenta, no necesitan portales establecidos para ofrecer pedidos online. Las funciones necesarias (ver un menú, elegir artículos, enviar el pedido al restaurante por correo electrónico o fax y procesar el pago) están dentro de las capacidades de IT incluso de una pequeña empresa. Y algunas empresas de software como servicio ofrecen esas funciones de forma independiente, lo que permite que un restaurante ofrezca la comodidad de realizar pedidos en línea a un precio mucho más bajo. Por ejemplo, iMenu360 cobra tan solo 20 dólares al mes, sin comisiones por los pedidos de los clientes.

Si ven que está disponible, algunos clientes cambiarán a la compra directa lo antes posible. Pero si un restaurante quiere alejarse de un portal de pedidos, debería ofrecer precios más bajos en su propio sitio. Los portales intentan evitar esto exigiendo que los precios que se muestran en ellos coincidan con lo que cobran los restaurantes por los pedidos directos, pero los restaurantes pueden evitarlo con cupones, obsequios y otros beneficios especiales para quienes piden directamente.

Las empresas pueden utilizar un enfoque similar para reducir la dependencia de la publicidad en los motores de búsqueda. Cuando un anunciante llega a un cliente a través de Google, las tarifas de publicidad suelen ascender al 10% de los ingresos. Evidentemente, estos costes afectan a la capacidad de una empresa de ofrecer a los clientes precios más bajos. Los minoristas expertos necesitan una forma de conseguir que los usuarios accedan a sus sitios sin pasar por publicidad de búsqueda de alto costo. Los sitios de reembolsos en línea son una posibilidad: al ofrecer un modesto reembolso en, por ejemplo, FatWallet, un minorista puede inducir a los usuarios a iniciar una sesión de compra allí en lugar de en Google. Esto permite que el minorista evite los gastos de anuncios de búsqueda y, por lo general, el descuento genera un gasto adicional para el consumidor. En este caso, por supuesto, el minorista ha negociado un intermediario por otro. Pero FatWallet tiene numerosos competidores, por lo que los pagos que recibe de los minoristas se transmiten casi todos a los consumidores. Y dado que los reembolsos suelen ser una fracción de los costos de los anuncios de búsqueda, este enfoque ayuda a reducir los gastos netos de los minoristas.

En general, las plataformas poderosas buscan parecer gratuitas para los consumidores, un enfoque que el profesor Julian Wright de la Universidad Nacional de Singapur y yo llamo «coherencia de precios». Si los proveedores pagan las tarifas de una plataforma, los clientes perciben que la plataforma es gratuita y, en consecuencia, optan por usarla aunque ofrezca beneficios mínimos. (Después de todo, un cliente que renuncie a la plataforma pierde esos beneficios y no obtiene ahorros). Sin embargo, las tarifas de la plataforma pueden ser mucho más altas que el valor que el cliente realmente otorga a los beneficios de la plataforma, lo que hace que la plataforma sea una opción ineficiente tanto para el cliente como para el proveedor. Mientras tanto, cuanto mayor sea la red de usuarios de la plataforma, mayores serán los costos del proveedor, que en última instancia se transfieren a los clientes a través de precios más altos.

La conclusión es que si los clientes pueden ver que los vendedores ofrecen una vía alternativa de compra a un precio más bajo que la plataforma aparentemente gratuita pero en realidad cara, tratarán directamente con el vendedor o pasarán por una plataforma menos costosa. Las potentes plataformas en línea tienen importantes ventajas en sus tratos con los vendedores, no solo por su tamaño, sino también por su sofisticación, estructura de precios y comportamiento de los usuarios. Por lo tanto, pueden realizar una inversión modesta pero disfrutar de beneficios desproporcionados con respecto a los de los proveedores, que tienen inventario, producen productos y realmente hacen el trabajo. Pero no todo está perdido. Muchas plataformas deben ser integrales, por lo que deben retener incluso a los vendedores pequeños. Mientras tanto, cuando una plataforma premia a los socios preferidos y penaliza a otros, corre el riesgo tanto de disgusto del usuario como de preocupación regulatoria. Además, con la planificación, los vendedores sofisticados pueden utilizar tecnología de la información cada vez más barata para permitir que los clientes compren directamente. Eso no quiere decir que vaya a ser fácil: las plataformas potentes tienen todos los motivos para facilitar y preservar la dependencia de los vendedores. Pero vale la pena el esfuerzo.


Escrito por
Benjamin Edelman




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