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Distribución en escaparate de productos industriales

Al igual que los fabricantes, las organizaciones de servicios encuentran economías operativas de escala en inversiones en instalaciones fijas, inventarios y transporte. En general, es ventajoso centralizar estas operaciones, como en los siguientes casos. Algunas instalaciones de reparación reducen los costos al limitar el número de ubicaciones de repuestos y servicios de campo, o al menos limitando las ubicaciones de almacenamiento para una baja demanda […]
Distribución en escaparate de productos industriales

Al igual que los fabricantes, las organizaciones de servicios encuentran economías de escala operativas en inversiones en instalaciones fijas, inventarios y transporte. En general, es ventajoso centralizar estas operaciones, como en los siguientes casos.

  • Algunas instalaciones de reparación reducen los costos limitando el número de repuestos y ubicaciones de servicio in situ, o al menos limitando las ubicaciones de almacenamiento de artículos de baja demanda.
  • Para la entrega de productos terminados y mercancías a los clientes, el despacho de vehículos desde un punto central es más eficiente.
  • Las empresas cuyas sucursales no solo funcionan como trimestres de marketing y ventas, sino que también almacenan productos terminados, como lo hacen los concesionarios de automóviles, a menudo reducen los ahorros y las eficiencias de la centralización de las ubicaciones de almacenamiento.
  • Las organizaciones que realizan entregas o comunicaciones punto a punto, como el Servicio Postal de los Estados Unidos, generan grandes ahorros al centralizar las instalaciones de transporte en centros. Las redes centrales de las aerolíneas y el centro de operaciones de Federal Express en Memphis son igualmente eficaces.

Sin embargo, a menudo el incentivo para centralizar la función logística contradice los incentivos del resto de la organización. Para estar cerca de los clientes y clientes potenciales, el marketing y las ventas, por ejemplo, pueden necesitar un gran número de puntos de contacto con los clientes.

En muchas empresas, cada establecimiento de servicios es una unidad de servicio completo que representa todas las funciones de la organización. Un punto de venta puede incluir una oficina de marketing y ventas, puede almacenar mercancía, entregar mercancía a los clientes y puede albergar un brazo de servicio. Este arreglo es conveniente, pero crea tensión entre los aspectos marketing y operativos de la empresa, uno busca la descentralización y el otro impulsa la centralización.

De esta tensión surge un giro diferente en las entidades de servicio, el escaparate. Es una consecuencia de la idea de separar las funciones de marketing y operaciones en dos establecimientos distintos. Veamos qué hizo Union Carbide Corporation de la idea de escaparate para su negocio de gas envasado.

Negocio de gas de carburo

Carbide fabrica y suministra gases envasados a través de distribuidores regionales de todo el país, filiales de su división Linde. Los clientes también pueden obtener «bienes duros», suministros para usar con los gases, como varillas de soldadura. Linde envía nitrógeno, oxígeno y otros gases desde los puntos centrales a las sucursales en vagones cisterna grandes, así como en cilindros de acero más pequeños cargados en remolques tractores. Estos cilindros se colocan en camiones y se entregan a las instalaciones de los clientes.

En un momento, las sucursales eran establecimientos de servicio completo con funciones operativas, de marketing y administrativas. Hace unos años, Carbide buscaba formas de consolidar partes de su negocio de llenado de gas. En un movimiento audaz, los ejecutivos de Carbide propusieron reducir algunos puntos de venta de servicio completo. En particular, querían que las sucursales distribuyeran cilindros a sus clientes desde sitios centrales, y designaron algunas sucursales como «escaparates», ubicaciones que solo aceptaban pedidos, iniciaban contactos con los clientes y mantenían inventarios de cilindros de gas y piezas de repuesto para el comercio sin cita previa.

Linde suministraría gases envasados desde las plantas centrales, lo que ahorraría tanto los costes de mantenimiento de inventario y transporte de cilindros como los costes de instalaciones fijas derivados del mantenimiento del inventario secundario. Los costos operativos del escaparate serían bajos, al igual que los costos de llevar una cantidad moderada de inventario de cilindros y artículos duros.

Los clientes seguirían recibiendo el mismo servicio; la entrega se realizaría desde una ubicación diferente. Por supuesto, Carbide podría haber eliminado todas sus sucursales e instalado un número 800 en su lugar, ya que las transacciones rutinarias se realizaban normalmente por teléfono. Pero tal medida habría supuesto la pérdida de contactos para la fuerza de ventas. Además, un cliente ocasionalmente consideraba necesario ir a una sucursal para inspeccionar un nuevo producto o conversar con un vendedor.

A los ejecutivos de las subsidiarias les preocupaba la posible intromisión de la corporación. La validez de la idea del escaparate dependía de satisfacer las necesidades de servicio y marketing de sucursales que no funcionaban plenamente y, lo que es más importante, de disipar las preocupaciones de la dirección de las filiales. El experimento programado para dos de las filiales llamó mucho la atención de toda la división.

Obviamente, la clave del enfoque diferente fue la economía de la entrega centralizada. La centralización redujo parte de la logística, el doble manejo y los niveles de inventario en las sucursales. Sin embargo, el aumento del movimiento de los vehículos de ida y vuelta desde el sitio central aumentó el tiempo de viaje de los conductores y redujo su productividad.

Al decidir qué sucursales designar escaparates, Linde analizó el tamaño de las sucursales y la proximidad a la ubicación principal. Además, los gerentes analizaron los costos de:

1. Llenado y almacenamiento de cilindros en el punto central.

2. Almacenamiento de piezas de repuesto.

3. Carga de cilindros y piezas en tractor-remolques y entrega en ubicaciones secundarias.

4. Descarga y almacenamiento de cilindros y artículos duros en los escaparates.

5. Actividades de almacenamiento y manipulación en los escaparates.

6. Carga de mercancías en camiones de ruta y entrega a los clientes.

Al convertir la sucursal en un escaparate o incluso eliminarla, las filiales ahorrarían la mayoría de las categorías de costes 3, 4 y 5. Sin embargo, la categoría 6 crecería debido al tiempo de viaje inicial y final. Con ocho horas disponibles y una hora de conducción para llegar a una zona de clientes, por ejemplo, seis horas estarían disponibles para llamadas de servicio y tiempo entre paradas. Esta situación es 75% tan eficiente como la antigua, en la que una sucursal se encuentra en el centro de la zona de clientes de un conductor en particular. Por lo tanto, el nuevo arreglo requeriría más conductores.

El ahorro dependería de la distancia de la sucursal desde el punto central y del volumen de ventas que cubría. A medida que aumenta el volumen, por supuesto, la cantidad de inventario necesaria para soportar una unidad de ventas disminuye. Para la operación de gas envasado, cuanto mayor sea la sucursal, más eficiente será el inventario de cilindros y piezas de repuesto requeridos.

La eficiencia de las sucursales se redujó a esto: cuanto más cerca estaba de un sitio central y cuanto menor sea su volumen de ventas, más deseable será su conversión a un escaparate. Carbide construyó un conjunto de curvas de compensación para ayudar en la toma de decisiones. (Consulte la exposición adjunta para ver un ejemplo).

Distribución en escaparate de productos industriales

¿Tienda o sucursal de servicio completo?

La compañía operaba algunas sucursales en un radio de 50 millas de los sitios centrales, y estas unidades estaban costando un sorprendente 6%% desglose extra en los desgloses de distribución. En consecuencia, fueron objeto de conversión. Algunas sucursales mucho más distantes también resultaron ser buenas candidatas para la conversión porque eran pequeñas y no estaban realizando economías de escala. En las dos filiales que probaron por primera vez la idea del escaparate, tres sucursales recibieron el guiño para la conversión inmediata.

El experimento en las dos filiales de Linde fue un éxito, por lo que Carbide lanzó un programa nacional de conversión de escaparates. Para ayudar a los gerentes a identificar las sucursales más aptas para un cambio, la empresa incluso instaló un programa para capacitarlos en la técnica de análisis. En el negocio del gas industrial, el control de los costes de distribución es un factor competitivo importante, y Union Carbide pudo extraer grandes ahorros de su enfoque de escaparate.

Aplicaciones similares

En varios sectores y tipos de negocios, existen muchas oportunidades de aumentar la eficiencia mediante la limitación de las funciones de sucursales u oficinas. Las compañías telefónicas son un ejemplo de ello, con sus flotas de vehículos de servicio totalmente equipados y tripulados por técnicos altamente capacitados. Las empresas tratan con diferentes tipos de clientes y, por lo tanto, separan las funciones de servicio en consecuencia. Por ejemplo, los técnicos que prestan servicio a los centros comerciales suelen hacerlo exclusivamente; lo mismo ocurre con las residencias y los teléfonos públicos. Además de los técnicos de servicio, las instalaciones de las compañías telefónicas suelen albergar personal de ingeniería y construcción.

En una de las empresas operativas de Bell que se estaba consolidando tras la desintegración de AT&T, surgieron grandes diferencias en las economías de escala en los análisis de las funciones de las instalaciones de servicio. La empresa, aunque no se adhirió estrictamente a un concepto de escaparate, centralizó ciertas funciones y restringió algunas unidades al servicio residencial.

El Servicio Postal de los Estados Unidos ha reevaluado la necesidad de sus unidades de entrega de correo, las instalaciones locales desde las que se entrega el correo a lo largo de las rutas cercanas. La centralización permitiría eficiencias en el enrutamiento del correo, dejando el camino abierto para operar algunas unidades estrictamente como puntos de venta minoristas.

En teoría, al menos, las funciones de un concesionario de automóviles (mantener un inventario de automóviles, dar servicio a los vehículos y proporcionar un lugar para la actividad de venta) se pueden separar. Un concesionario podría funcionar como centro de servicio y punto de venta, mientras que el inventario de vehículos nuevos para todos los concesionarios de la zona podría alojarse en un solo lugar en otro lugar. Un cliente acudiría al concesionario para probar un auto, pero el auto realmente comprado estaría en un lote tal vez a 10 o 15 millas de distancia.

Las compañías automotrices han reflexionado seriamente sobre este tipo de propuesta. General Motors incluso ha sugerido establecer puntos de contacto de ventas de Saturn en lugares como centros comerciales suburbanos. Un comprador seleccionaría una versión personalizada del automóvil en el centro comercial y recibiría la entrega del automóvil producido a medida poco después.

Al igual que en otros lugares, esta idea de escaparate es atractiva porque permite economías de escala considerables. Sin embargo, un automóvil no es como tantos cilindros de oxígeno; el comprador potencial quiere mirar, tocar y probar el vehículo. El acuerdo ignoraría el gran cociente emocional en la compra de un coche.

Pero en muchos casos, la idea del escaparate tiene mérito, aunque solo signifique limitar el número de funciones en oficinas o unidades remotas de acuerdo con criterios de rentabilidad. Muchas operaciones de servicio se han adherido a una estructura tradicional a medida que se han desarrollado, combinando actividades operativas y de marketing en sucursales de servicio completo. La separación de estas funciones, con algunas operaciones centralizadas y el marketing descentralizado, puede generar economías sin declive en el servicio. En realidad, al permitir más sucursales de bajo costo, el procedimiento también puede aportar una ventaja en el servicio.


Escrito por
Donald B. Rosenfield




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