Disrumpe a ti mismo

Cuatro principios para encontrar la trayectoria profesional que realmente quieres.

Disrumpe a ti mismo
Resumen.

Reimpresión: R1207Q

La innovación disruptiva ha sido un concepto pionero en los negocios desde 1995. Johnson, socio fundador de la firma de inversiones de Clay Christensen, explica cómo puedes aplicar el pensamiento disruptivo, responsable del éxito de muchos productos, empresas e incluso países, a tu propia carrera. Utilizando las historias de innovadores personales de gran éxito, incluida ella misma, articula cuatro principios de autodisrupción:

1. Dirígete a una necesidad que se pueda satisfacer de manera más eficaz.

Jugar en un mercado donde nadie más está o quiere estar podría significar dejar tu cómoda posición profesional para un papel amorfo. Pero te permitirá alejarte de la competencia y generar recompensas que nunca habías imaginado.

2. Identifica tus puntos fuertes disruptivo.

Piensa en lo que haces excepcionalmente bien que la mayoría de los demás no pueden hacer y luego usa ese descubrimiento para hacer una transición innovadora.

3. Retroceda (o hacia los lados) para crecer.

El crecimiento personal puede pararse en la parte superior de una curva S clásica. Evita ese problema saltando a un nuevo plano y poniéndote en una trayectoria de crecimiento completamente diferente.

4. Deja que surja tu estrategia.

No dudes en ser flexible e inductivo en tu enfoque de la innovación personal. Los disruptores dan un paso adelante, recopilan comentarios y se adaptan en consecuencia.


Mi trayectoria profesional ha sido inusual. Empecé como secretaria en Wall Street, trabajé en el grupo de banca de inversión de mi firma y luego regresé para convertirme en analista de investigación de renta variable. Ocho años después, dejé ese trabajo para producir un programa de televisión y escribir un libro para niños, pero terminé blogueando sobre temas laborales y de vida personal y cofundando un fondo de cobertura respaldado por un hombre que había conocido en la iglesia. No es lo que llamarías una trayectoria corporativa tradicional. Pero tal vez sea la nueva normalidad.

En los Estados Unidos y en muchos otros países capitalistas desarrollados, la idea de un «hombre de empresa» (o mujer) con un trabajo de por vida ha quedado obsoleta desde hace mucho tiempo. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, el mediana de permanencia laboral para los trabajadores estadounidenses de 25 años o más se ha mantenido estable en torno a los cinco años desde 1983, y para los hombres ha disminuido ligeramente. Los baby boomers nacidos de 1957 a 1964 tenían 11 empleos, en promedio, entre 18 y 44 años, dice otro Informe BLS. Y los estudios de seguimiento del empleo a largo plazo de 1976 a 2006 muestran un panorama similar: los porcentajes de personas que han estado en sus empresas al menos 10 y al menos 20 años han disminuido sustancialmente.

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El cambio de carrera no se documenta con tanta facilidad, porque es más difícil de definir que un cambio de trabajo. Sin embargo, muchos economistas y sociólogos piensan que estos cambios mayores son cada vez más comunes, y abundan los estudios de casos que apoyan esa hipótesis.

Pensemos en Martin Crampton, ex investigador científico y profesor de matemáticas de Australia. Parlayed una temporada como desarrollador y especialista en demostraciones para una empresa de software en Melbourne en una carrera de marketing de una década, primero en la firma de software y luego en dos empresas multinacionales de fabricación (Bic y Stihl), antes de comenzar su propia consultoría. En 1993 se lanzó a otra profesión y, con su pareja, creó el primer portal inmobiliario nacional de Australia (antes de Realtor.com). Crampton más tarde vendió ese negocio y comenzó otro que se centró en los servicios en línea. Actualmente trabaja en emprendimientos que involucran datos franquiciados y redes sociales.

Luego está Liz Brown, una vez una socia de bufete de abogados que dejó Fish & Richardson para convertirse en directora ejecutiva de una red de inversión ángel y profesora; Alex McClung, cuya carrera de 23 años ha abarcado 15 diversos roles en seis compañías de atención médica diferentes; y Heather Coughlin, quien comenzó su carrera en ventas de acciones en Goldman Sachs, ayudó a lanzar una filial de investigación externa y ahora es CEO de una cadena minorista, educativa y de apoyo para madres y bebés.

Es difícil dar sentido a elecciones profesionales aparentemente desacertadas, pero en última instancia gratificantes, como esas, hasta que consideremos las teorías del hombre que conocí en la iglesia: Clayton M. Christensen.

Como bien saben los lectores de HBR, Christensen es el padre de innovación disruptiva —la idea de que las innovaciones más exitosas son aquellas que crean nuevos mercados y redes de valor, con lo que se anulan las existentes. Los volúmenes de investigación y evidencia muestran cómo el pensamiento disruptivo mejora las probabilidades de éxito de los productos, las empresas e incluso los países. Nuestro fondo de inversión se centra en acciones disruptivo y ha superado a los índices relevantes por un margen considerable durante la última década.

Creo que la disrupción también puede funcionar a nivel personal, no solo para los emprendedores que lanzan empresas disruptivo, sino para las personas que trabajan dentro de una organización y se mueven de una organización a otra. Las trayectorias profesionales zigzagueantes pueden ser comunes ahora, pero las personas que mejor zigzaguean no lo hacen al azar.

¿Por qué interrumpir?

Por supuesto, no todo el mundo tiene que abandonar el camino tradicional. Ciertamente, si estás trabajando hacia un objetivo ambicioso y potencialmente alcanzable, como administrar una división en tu empresa o ganar un puesto de alta dirección en tu industria, la disrupción no es necesaria. Estás persiguiendo lo que Christensen llama innovación sostenida: cuando una empresa mejora en lo que ya está haciendo y aporta más valor a los clientes existentes. Pero si como individuo has llegado a una meseta o sospechas que no estarás contento en el escalón más alto de la escalera que estás subiendo, deberías interrumpirte por las mismas razones que las empresas deben hacerlo.

En primer lugar, debes alejarte de la competencia. A medida que siga mejorando en las dimensiones del rendimiento que el mercado laboral ha valorado históricamente, corre el riesgo de sobrepasar las demandas. Lo que haces de manera confiable, si no brillantemente bien, lo pueden hacer muchos compañeros con la misma eficacia, y tal vez de manera más rápida y asequible por parte de los prometedores.

En segundo lugar, considere las mayores recompensas que la disrupción puede traer consigo. Es cierto que la innovación disruptiva en los negocios tiende a empezar como una alternativa de bajo costo a los productos o servicios existentes y, por supuesto, no querrás adoptar una estrategia profesional que reduzca tu propio precio. Pero cuando te interrumpes a ti mismo, vectoriza hacia un nuevo conjunto de métricas. En algunos casos, es posible que inicialmente se tome un recorte salarial a cambio de una trayectoria más pronunciada; después de todo, el final de la disrupción es una mayor demanda de lo que produce. En otros casos, puede que incluso aumente su salario sin dejar de reducir la competencia en su nuevo puesto, organización o industria. Recuerde, también, que cuando se trata de trastornos personales, la compensación no es solo financiera. Los factores psicológicos y sociales también son importantes.

Cuatro principios de la autodisrupción

Como alguien impregnado de innovación disruptiva, he pasado mucho tiempo pensando en cómo se aplica a las carreras y discutiéndolo con personas cuyos caminos peripatéticos pero satisfactorios se parecen a los míos. Parece que todos seguimos cuatro reglas, basadas vagamente en las que Christensen estableció para las empresas.

1. Dirígete a una necesidad que se pueda satisfacer de manera más eficaz.

Un principio fundamental de la innovación disruptiva es que los clientes controlan la asignación de recursos y que no compran productos, sino que los «contratan» para satisfacer una necesidad. Los disruptores buscan necesidades que no se satisfacen bien. Juegan en mercados donde nadie más está ni quiere estar. Un ejemplo clásico es Salesforce.com: un sistema sencillo, económico y basado en la nube, diseñado inicialmente para dar servicio a pequeñas y medianas empresas, está afectando a los principales proveedores de software de gestión de recursos de clientes.

El portal inmobiliario de Martin Crampton también fue una empresa disruptivo. Pero su disrupción personal comenzó mucho antes de ese lanzamiento, cuando se dio cuenta de que la estrategia de marketing, no el desarrollo y las ventas, impulsan el uso de productos de software. Aprovechó la oportunidad, posicionándose así para una serie de grandes trabajos de marketing antes de su siguiente movimiento disruptivo. Alex McClung se centró en la necesidad de su propia industria de personas que pudieran moverse con fluidez a través de las fronteras funcionales, como la ciencia a las finanzas y la logística a la regulación. Luego buscó puestos en una variedad de organizaciones de atención médica, desde la start-up de biotecnología hasta Fortuna 500 farmacéuticos, eso le ayudaría a desarrollar esas habilidades.

Y está la historia de Heather Coughlin de renunciar a un puesto de vicepresidente de ventas de acciones en Goldman Sachs para ayudar a lanzar Hudson Street, una filial operada de forma independiente que ofrece investigación de inversiones a los clientes. El grupo se formó en parte como respuesta a los acuerdos judiciales que exigían que los vendedores de los grandes bancos dependieran de algo más que los informes de sus analistas internos. Coughlin entró en la planta baja no solo porque pensaba que la demanda de ese servicio crecería, lo que hizo, sino también porque sabía que el grupo incipiente necesitaba a alguien con su profunda experiencia para atender a los clientes.

«Conocer el mundo que me rodea y hacer avanzar la cinta fue fundamental», explica. «Vi dos caídas y muchos despidos, y juré que siempre intentaría ir un paso por delante». Muchos colegas pensaron que estaba loca por dejar su cómoda posición para un papel amorfo y dejar que su salario y su estatus se vieran afectados. Pero las habilidades operativas que desarrolló para ayudar a lanzar y dirigir Hudson Street son lo que la impulsó a un trabajo de desarrollo empresarial y, en última instancia, al puesto de CEO en Isis Parenting.

2. Identifica tus puntos fuertes disruptivo.

Cuando las empresas disruptivo identifican necesidades no satisfechas, se aseguran de que esas necesidades coincidan con sus puntos fuertes distintivos. Se dan cuenta de que el riesgo de mercado (intentar y fracasar en algo nuevo) es mejor que el riesgo competitivo (competir contra actores consolidados y consolidados). Un ejemplo de libro de texto proviene del proveedor mexicano de telefonía inalámbrica América Móvil. En lugar de enfrentarse cara a cara con el titular de la línea telefónica, persiguió a más del 80% de la población que quería comunicarse pero no podía pagar un teléfono fijo.

Las trayectorias profesionales zigzagueantes pueden ser comunes ahora, pero las personas que mejor zigzaguean no lo hacen al azar.

Cuando busques perturbarte a ti mismo, no pienses solo en lo que haces bien, piensa en lo que haces bien que la mayoría de los demás no pueden hacer; esas son tus fortalezas disruptivo. Por ejemplo, fui un buen analista financiero, pero mucha gente puede crear modelos. Lo que la gente ha dicho que más valora de mí es lo que el psicólogo Howard Gardner llama «inteligencia reflector»: la capacidad de discernir conexiones entre esferas y ver oportunidades para la polinización cruzada. Crampton era un buen desarrollador, pero más notablemente era un comercializador destacado en un mundo que requería fluidez interfuncional. Coughlin tuvo éxito en las ventas, pero fue excepcional al centrarse en el cliente en una pequeña empresa emprendedora.

El diseñador y estratega Adam Richardson descubrió temprano su fuerza disruptivo. En la década de 1990, trabajando en Sun Microsystems en su primer trabajo como diseñador industrial, se dio cuenta de que los kits de herramienta de muchos diseñadores no conocían de primera mano las necesidades de los clientes. Él, por el contrario, no era el estilista más fuerte, pero estaba cautivado con la investigación de mercado y era bueno para capturarla. (Considere que a los 6 años estaba dibujando diseños para automóviles; a los 9 años, estaba encuestando a los vecinos sobre sus hábitos de conducción y midiendo el interior de sus automóviles).

«Soy un buen oyente y me gusta encontrar patrones en datos cualitativos caóticos», explica. Buscó un programa de posgrado para ayudarlo a perfeccionar esas habilidades, pero debido a que las populares como el IIT, en Illinois, y la Escuela de Posgrado de Diseño de Stanford no existían entonces, terminó impartiendo un curso para sí mismo a través del programa autodirigido de Maestría en Artes en Humanidades de la Universidad de Chicago. Se desvió del camino del diseño industrial tradicional para estudiar antropología, etnografía, sociología, teoría cultural e historia del arte, disciplinas que ahora son la base de su trabajo que combina el diseño con la visión del cliente y la estrategia de productos.

Considere también a Gregory Sorensen, quien renunció a sus cargos como codirector del centro de imágenes biomédicas del Hospital General de Massachusetts y como profesor de radiología y ciencias de la salud en la Escuela de Medicina de Harvard para convertirse en CEO de Siemens Healthcare North America. Sorensen estaba bien establecido en su carrera médica y académica cuando descubrió que sus puntos fuertes se ajustaban bien a las necesidades de Siemens. Sorensen no era un vendedor ni un experimentado ejecutivo de negocios, pero era un médico respetado que tenía un profundo conocimiento de los equipos de atención médica y entendía cómo administrar una organización. Algunos colegas de Harvard y Mass General cuestionaron su decisión, pero Sorensen abrazó la disrupción. Se dio cuenta de que le permitiría usar sus habilidades distintivas de una manera nueva y potencialmente más gratificante.

3. Retroceda (o hacia los lados) para crecer.

Así como la supervivencia de una empresa depende del crecimiento de los ingresos, el bienestar de una persona depende del aprendizaje y el progreso. Cuando las organizaciones se hacen demasiado grandes, dejan de explorar mercados más pequeños y arriesgados pero quizás más lucrativos porque los ingresos resultantes no afectarán lo suficiente a sus resultados. Así como Borders tardó en adoptar el comercio electrónico en la industria de la librería, donde había tenido éxito, las personas que ascienden a cierto nivel en sus carreras pueden permitirse estabilizarse. El crecimiento personal a menudo se detiene en la parte superior de una curva S clásica. Los disruptores evitan ese problema saltando a un nuevo rol, industria o tipo de organización y poniéndose en una trayectoria de crecimiento completamente diferente.

Adam Richardson hizo precisamente eso cuando dejó su trabajo en Sun Microsystems para inscribirse en un programa de posgrado desconocido para la gente de su industria. También lo hizo Liz Brown, cuando dejó su trabajo tan duramente ganado como socia de un bufete de abogados. Y no olvidemos a Clay Christensen, quien a los 40 años dejó su carrera corporativa en una empresa de ciencia de materiales para cursar su doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard. Ese «paso hacia abajo» le permitió desarrollar una teoría que ha cambiado el mundo de los negocios y lo ha empujado a una carrera extremadamente exitosa como profesor, consultor e inversor.

Sin embargo, interrumpirse a sí mismo no tiene por qué significar abandonar su organización. Tomemos el ejemplo del ejecutivo de IDEO, Dave Blakely, que ha estado con la consultoría de diseño durante dos décadas pero se abrió camino de una manera decididamente poco convencional. Ingeniero de software con una maestría de la Universidad de California en Berkeley, podría haber construido una carrera exitosa en su área principal de especialización, tal vez eventualmente cambiando a un puesto similar en otra firma de Silicon Valley o trabajando su camino hacia arriba para administrar personal técnico. En cambio, Blakely se ofreció como voluntario para convertirse en director de proyectos en IDEO. Sus compañeros descartaron el nuevo trabajo como un escape del rigor y el detalle de la ingeniería. Pero el retroceso permitió a Blakely ampliar sus habilidades y sentirse cómodo con un grupo más diverso de colegas, incluidos ejecutivos. Comenzó a escalar una nueva escalera y ahora es director de estrategia tecnológica de IDEO. Alex McClung, el ejecutivo de atención médica con 15 cambios de trabajo a sus espaldas, ha tenido una experiencia similar. «Los movimientos laterales aceleraron mi carrera en cinco años o más cada vez», dice. «Sideways siempre se convierte en un tirachinas».

4. Deja que surja tu estrategia.

La innovación disruptiva también se basa en lo que se ha descrito como estrategia emergente. En lugar de realizar análisis detallados del mercado y desarrollar un plan paso a paso para lograr un objetivo, los disruptores son flexibles. Dan un paso adelante, recopilan comentarios y se adaptan en consecuencia. Como profesor Amar Bhide en la Universidad de Columbia ha mostrado, el 70% de todos los nuevos negocios exitosos acaban con una estrategia diferente a la que inicialmente perseguían. Un ejemplo conocido es Netflix, que comenzó como un servicio de alquiler de DVD puerta a puerta pero ahora se centra en la transmisión digital de películas.

Existe un paralelo en las carreras disruptivas. Como no seguimos los caminos tradicionales, no siempre podemos ver el final desde el principio. Como escribió John D. Rockefeller: «Si quieres tener éxito, debes tomar nuevos caminos, en lugar de recorrer caminos desgastados de éxito aceptado». Crampton, el profesor de ciencias, nunca esperó convertirse en un comercializador o en un emprendedor online. Cuando Liz Brown estaba facturando furiosamente horas y ganando casos en su búsqueda de hacerse socia en su bufete de abogados, nunca imaginó que pronto se convertiría en directora ejecutiva de Golden Seeds, una red de inversión para mujeres empresarias, y enseñando derecho en la Universidad de Bentley.

Otro gran ejemplo viene de Sabina Nawaz. Como joven ingeniera informática en Microsoft, estaba subiendo hábilmente las filas corporativas, asumiendo una responsabilidad creciente, y probablemente posicionándose para un codiciado papel de vicepresidente. Pero después de recibir comentarios positivos sobre sus habilidades de gestión e inteligencia emocional (tal vez una fuerza disruptivo en la industria del software), Nawaz decidió interrumpirse a sí misma.

«Había ascendido de una manera tradicional de función escalonada y conocía la fórmula del éxito, pero ya no quería el próximo título o ascenso», recuerda. «Quería ampliar mis límites». Pidió pasar a un puesto de recursos humanos, que ocupó durante casi seis años. Luego, en lugar de continuar escalando en Microsoft, se fue para iniciar una consultoría de desarrollo de liderazgo. Esa nunca había sido su ambición profesional, pero Nawaz dejó emerger su estrategia.

El motor eres tú

Según la investigación de Christensen sobre innovación disruptiva, cuando una empresa busca crecer en un mercado nuevo en lugar de en uno establecido, las probabilidades de éxito son seis veces mayores y el potencial de ingresos 20 veces mayor. Es imposible cuantificar los efectos de la interrupción de la carrera personal de la misma manera, pero la evidencia anecdótica sugiere que puede producir resultados similares, lo que mejora drásticamente las posibilidades de tener éxito financiero, social y emocional.

El statu quo tiene un poderoso resaco, sin duda. Las partes interesadas actuales en tu vida y carrera probablemente te animarán a evitar interrupciones. Sin embargo, para muchos de nosotros, mantenernos firmes significa realmente deslizarnos, ya que ignoramos la amenaza de la competencia de los innovadores más jóvenes y ágiles, evitamos las oportunidades para obtener una mayor recompensa y sacrificamos el crecimiento personal.

Damos mucho tiempo de emisión a construir, comprar e invertir en empresas disruptivo. Son motores vitales del crecimiento económico. Pero el motor económico que más se pasa por alto eres tú. Si realmente quieres hacer avanzar el mundo, necesitas innovar por dentro y disrumpirte a ti mismo.


Escrito por
Whitney Johnson



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