Disfunción en el consejo de administración

Durante años, las mujeres han buscado una mayor representación en los consejos de administración de empresas. Y la mayoría de los consejos dicen que quieren más diversidad. Entonces, ¿por qué las mujeres tienen sólo el 16,6% de Fortuna ¿500 asientos en la junta en 2012? ¿Y por qué, durante los últimos seis años, ese porcentaje ha sido relativamente plano, aumentando sólo en dos puntos, según datos de la firma de investigación Catalyst?

La paciencia ha empezado a desgastarse, especialmente en Europa. Varios países, como Bélgica, España, Francia, Islandia, Italia, Noruega, y los Países Bajos, han promulgado leyes que exigen un porcentaje mínimo de mujeres directivas en los consejos de administración. La Unión Europea también está considerando la posibilidad de establecer cuotas.

Cuotas y los hombres que les gustan

No está claro por qué las mujeres no han hecho mayores avances. Los nombramientos y la dinámica de las juntas directivas siguen siendo en gran medida una caja negra; no se ha investigado mucho sobre el proceso de selección y nombramiento o sobre las diferencias entre las experiencias de mujeres y hombres como directores. Para obtener más información, en 2010 iniciamos una serie de encuestas anuales en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles. En este artículo revelamos los hallazgos de un análisis de datos cualitativos de la primera encuesta.

The View Outside the U.S.

Estábamos especialmente interesados en los antecedentes, trayectorias e interacciones de las directoras, ¿quiénes son las mujeres que entran en los consejos y qué encuentran allí? Así que nuestra muestra se tomó principalmente de mujeres directoras corporativas; incluimos un número menor de directores masculinos como punto de referencia. (En general, la encuesta tuvo una tasa de respuesta del 42%, con la participación de 294 mujeres y 104 hombres de empresas privadas y públicas.) Además, debido a que la gran mayoría de la muestra consistía en directores estadounidenses (80% de las mujeres y 83% de los hombres), los hallazgos presentan en gran medida una imagen de las juntas americanas. Aunque nuestra encuesta tiene estas y otras limitaciones, todavía ofrece varias perspectivas interesantes.

En las páginas siguientes, compartiremos un perfil de la mujer miembro de la junta que surgió; lo que los directores encuestados tuvieron que decir sobre los beneficios de la diversidad y sobre la dinámica entre hombres y mujeres en los consejos; y algunas prácticas recomendadas para reclutar y administrar diversos consejos. En el proceso, discutiremos tres temas clave que descubrimos en los datos:

• Las mujeres tienen que estar más cualificadas que los hombres para ser consideradas como directivos. Las mujeres también parecen pagar un precio personal más alto para convertirse en miembros de la junta directiva que los hombres.

• Aunque los consejos dicen que les gusta la diversidad, no saben cómo aprovecharla. Encontramos una fuerte desconexión entre las experiencias de las directoras y las percepciones de sus colegas masculinos. Las mujeres nos dijeron que no eran tratadas como miembros de pleno derecho del grupo, aunque los directores masculinos ignoraron en gran medida la experiencia de sus colegas femeninas en este sentido.

• Un gran talento por sí solo no es suficiente para crear un consejo que funcione bien. Las juntas necesitan procesos formales y culturas que aprovechen la contribución de cada miembro individual, así como el intelecto colectivo de los directores.

Retrato de la Directora

En nuestro estudio, observamos algunos patrones distintos. Las mujeres directoras tienden a ser más jóvenes que los directores masculinos, probablemente porque, en promedio, las mujeres se han incorporado a los consejos de administración relativamente recientemente, mientras que los hombres han trabajado en juntas directivas durante más tiempo. El setenta y seis por ciento de las directoras (frente al 69% de los directores masculinos) estaban empleadas en una función operativa; el 68% (frente al 51% de los directores masculinos) desempeñaban un papel principal, como CEO, presidente o socio. Estos hallazgos sugieren que para recibir invitaciones a los consejos de administración, es posible que las mujeres tengan que ser más realizadas que los hombres. También contradicen la creencia popular de que las mujeres miembros de la junta tienen en su mayoría experiencia no operativa o en funciones de apoyo.

Otra distinción que descubrimos entre los antecedentes de mujeres y hombres directores fue que, en general, las mujeres en los consejos de administración trabajaban para corporaciones privadas, no públicas. La mayoría de los miembros de la junta directiva masculina también trabajaban para corporaciones privadas, pero un mayor porcentaje de hombres trabajaban para empresas públicas, probablemente un reflejo del hecho de que menos mujeres ocupan las C-suites de las empresas públicas.

Los datos también indican que las mujeres miembros de la junta pueden haber hecho diferentes compensaciones en su camino a la cima. En comparación con los directores varones, menos mujeres directoras están casadas y tienen hijos. Un mayor porcentaje de las mujeres estaban divorciadas, lo que sugiere que podrían haber incurrido en mayores costos personales. Encontramos patrones similares en nuestra encuesta de 2012.

Teníamos curiosidad por conocer las aspiraciones de los directores corporativos, que según la mayoría de los estándares han alcanzado la cima del éxito profesional. Encontramos que una proporción algo mayor de mujeres que hombres (92% y 86%, respectivamente) se describía a sí mismas como ambiciosas. Además, contrariamente a los estereotipos de género, el 91% de las mujeres frente al 70% de los hombres informaron que disfrutaban de poder e influencia.

En promedio, las mujeres de nuestra encuesta estaban sirviendo en dos juntas y los hombres en tres. Teniendo en cuenta eso, no era de extrañar que más de la mitad de las directoras quisieran servir en más consejos. (Un porcentaje menor de los hombres lo hizo.) Pero las mujeres también expresaron mayores aspiraciones profesionales generales. El 27% de las mujeres directoras querían liderar o seguir liderando una empresa, en comparación con el 19% de los hombres. Aunque la menor edad de las directoras puede representar una parte de la diferencia, no lo explica completamente: el veintinueve por ciento de las mujeres que aspiraban activamente al primer puesto tenían entre 60 y 70 años, mientras que sólo el 10% de los hombres con aspiraciones similares lo eran. Esa ambición en un momento de la vida en que la mayoría de los profesionales están terminando sus carreras sugiere que las mujeres, cuyas oportunidades han sido sistemáticamente más restringidas, tal vez deseen extender la duración de sus carreras con el fin de alcanzar finalmente los papeles más codiciados.

También queríamos saber qué puntos fuertes dirían los directores que aportaban a sus juntas directivas y, por implicación, qué conjuntos de habilidades y áreas de especialización consideraban más importantes para las operaciones y dinámicas de la junta directiva. A los que se les pidió que escribieran en sus puntos fuertes, los hombres y las mujeres dieron respuestas notablemente similares. Una diferencia significativa es que muchas más mujeres que hombres citan la capacidad de comunicarse eficazmente. Muchas mujeres directoras señalaron que eran más propensas que sus homólogos masculinos a hacer preguntas difíciles o hacer avanzar las discusiones en las salas de juntas de manera hábil y eficaz. (Ver el gráfico «Cómo perciben sus fortalezas los directores femeninos y masculinos»).

Cómo perciben sus fortalezas los directores femeninos y masculinos

Otra diferencia notable fue el mayor porcentaje de hombres que citaron la experiencia global como una fortaleza. En nuestro trabajo con directores y ejecutivos de alto nivel, hemos encontrado que a menudo las mujeres no son consideradas para asignaciones internacionales, debido a la suposición de que las mujeres con familias encuentran más difícil que los hombres con familias reubicarse o viajar por períodos prolongados. La desafortunada consecuencia es que las mujeres no tienen igualdad de acceso a las funciones internacionales.

Curiosamente, más hombres que mujeres registraron operaciones como fuerza, aunque un mayor porcentaje de mujeres desempeñaban funciones operacionales o dirigieron una empresa. No podemos decir por qué con certeza, pero sus respuestas indican que las mujeres pueden dar un mayor valor a las habilidades personales, como el liderazgo y la comunicación, que a la experiencia relacionada con roles.

Para conocer más sobre los factores que pueden informar las perspectivas de los directores, preguntamos sobre sus intereses externos. Encontramos diferencias sustanciales entre mujeres y hombres. Aunque ambos nombraron deportes con mayor frecuencia, los hombres lo hicieron a un ritmo mucho más alto. (Ver la barra lateral «Golf, ¿Alguien?») También llamaba la atención el mayor porcentaje de mujeres que hombres que consideraban como intereses externos las artes y la cultura, los viajes, la filantropía y el servicio comunitario. (Ver el gráfico «Intereses Externos de los Directores»).

Intereses externos de los directores

Golf, ¿alguien?

¿Cómo podrían estas diferencias afectar la forma en que los directores femeninos y masculinos forman y mantienen conexiones con otros directores? ¿Podría la falta de intereses comunes dificultar la identificación entre los miembros femeninos y masculinos de la junta y relacionarse entre sí? ¿O podrían estas diferencias ser enriquecedoras?

Los beneficios de la diversidad

Según la investigación realizada por nuestros colegas de HBS Robin Ely y David Thomas, las organizaciones tienen tres enfoques principales de la diversidad. Hemos descubierto que los enfoques de las juntas a la diversidad son similares. Pueden perseguirlo como una manera de:

1. Instituir la equidad y reprende la discriminación. Las intervenciones gubernamentales, ya sean obligatorias (cuotas) o voluntarias (metas o informes de divulgación recomendados por la SEC), han sensibilizado a la mayoría de las juntas sobre el argumento de equidad en favor de la diversidad.

2. Construir una comprensión más profunda de las bases de clientes y mercados deseables, como las mujeres consumidoras y el acceso a ellas.

3. Incorporar nuevas perspectivas y generar aprendizaje. Cuando este es el objetivo de una junta directiva, la diversidad se integra en todas sus prácticas e informa todos los debates y decisiones, produciendo el mayor impacto.

Para comprender mejor lo que los directores creen que la diversidad de género puede ofrecer a las juntas directivas, preguntamos a los encuestados si las mujeres aportan atributos especiales al papel. El 90% de las directoras pensaban que lo hacían, en comparación con el 56% de los directores masculinos. A continuación se presentan los atributos citados por los encuestados, junto con los comentarios representativos.

¿Qué atributos especiales aportan las mujeres a los consejos?

Mientras que poco más de la mitad de los directores masculinos dijeron que las mujeres aportan una nueva perspectiva a la sala de juntas, el 19% dijo que el género no debe ser un factor al seleccionar a los directores; en cambio, la selección debe basarse únicamente en calificaciones y experiencia. Un director masculino explicó: «Las mujeres y cualquier miembro de la junta directiva deben ser juzgadas por sus antecedentes y habilidades, no porque tengan atributos basados en el género, la raza, etc.». Otro declaró: «La gente trae atributos especiales, y no están relacionados con la diversidad». Y un tercero ofreció este punto de vista: «Cualquier accionista quiere a los miembros de la junta más cualificados que puedan obtener. La diversidad es una ventaja».

Muchas personas no tienen ninguna duda de que las mujeres representan más del 16,6% del grupo de directores potenciales altamente calificados, por lo que la pregunta sigue siendo: ¿Por qué no hay más mujeres en los consejos de administración? Una directora ofreció esta explicación: «Las mujeres no son consideradas primero como candidatas a menos que una junta esté buscando específicamente la diversidad de género». Otro compartió su experiencia: «No soy parte de la red de los viejos chicos. Los directivos van a personas que son conocidas. He estado tan ocupado liderando mi empresa y criando a mi familia que soy menos conocido». Y un tercero se lamentó, «Las juntas todavía prefieren pálido, rancio, y masculino!»

Género y dinámica de la junta

Aunque las juntas dicen que quieren diversidad, ¿qué pasa una vez que las mujeres se meten en ellos? El 87% de las directoras informaron de que se enfrentaban a obstáculos relacionados con el género. Los obstáculos se dividieron en cuatro categorías principales, enumeradas a continuación, junto con ejemplos de los tipos de comentarios que más escuchamos.

Cuatro tipos de obstáculos que las mujeres dicen que enfrentan

También preguntamos a los directores masculinos si las directoras se enfrentan a obstáculos que los hombres no lo hacen. La mayoría, 56%, dijo que no. Los que respondieron «sí» nombraron los cuatro tipos de barreras enumerados a continuación (con un muestreo de sus comentarios).

Cuatro tipos de obstáculos que los hombres dicen que las mujeres enfrentan

Según los relatos de algunas mujeres, muchos directores masculinos parecen ignorar que pueden crear culturas hostiles de la junta directiva, no escuchar a las directoras o aceptarlas como iguales, y exigirles que restablezcan continuamente sus credenciales.

Una mujer miembro de la junta dio el ejemplo siguiente: Se pidió a una mujer altamente exitosa y consumada en servicios financieros que se uniera a la junta directiva de una empresa pública multimillonaria en crecimiento. Fue su primera y, durante muchos años, la única mujer directora. Trajo a la junta los conocimientos financieros muy necesarios, así como un profundo conocimiento de la industria de la compañía, pero rutinariamente se sentía excluida y sofocada durante las reuniones. Sus preguntas fueron recibidas no con respetuosa colegialidad, sino como intrusiones en la conversación «real» entre los miembros de la junta masculina.

De hecho, el CEO y el presidente y otros directores masculinos la habían hecho a un lado muchas veces y le pidieron que fuera «menos vocal» y que «dejara de discutir su punto» durante las reuniones. Ella relató cómo este comportamiento surgió también durante las reuniones, recordando una en particular en la que estaba persiguiendo una línea de preguntas sobre una decisión estratégica cuando un director masculino la interrumpió y exclamó: «¡Te comportas igual que mi hija! Estás discutiendo demasiado, ¡basta!»

Esta historia ilustra el tipo de experiencia que puede haber llevado a las directoras a citar el fracaso de sus colegas de la junta directiva al escucharlas con más frecuencia que cualquier otra barrera. El hecho de que pocos hombres reconocieran esta dinámica sugiere una fuerte desconexión entre las experiencias de las directoras y las percepciones de sus colegas masculinos.

Además, mucho más hombres que mujeres directoras (28% frente a 4%) señalaron que la falta de experiencia en el consejo de administración y conocimientos de la industria como una desventaja para las mujeres, pero nuestros hallazgos indican que hombres y mujeres pueden llegar a la pregunta de las calificaciones desde perspectivas muy diferentes. Los hombres parecían ver la inexperiencia como un rasgo fijo y descalificante, mientras que las mujeres la veían como superable, algo que podía abordarse mediante el aprendizaje y el desarrollo. El alto porcentaje de mujeres directivas que desempeñaron funciones operativas y lideraban organizaciones implica otra desconexión: ésta entre las calificaciones de las mujeres y las percepciones de los hombres.

Diversidad en la práctica

En sus respuestas a nuestra encuesta, tanto los directores masculinos como femeninos nombraron repetidamente la comunicación abierta, las reuniones generales bien organizadas, un tenor franco pero colegiado, y las relaciones productivas con la alta dirección como atributos de una junta directiva exitosa. Sin embargo, las investigaciones sugieren que demasiadas juntas ignoran la necesidad de esas cualidades, y los recientes esfuerzos por reformar la gobernanza claramente no han abordado la cuestión de cómo componer un órgano bien informado e inclusivo que las posea.

Estudiamos una gran empresa que se estaba dividiendo en dos empresas públicas para las que había que crear dos nuevos consejos. El presidente, que había defendido durante mucho tiempo la diversidad, encabezaba el proceso. Nombró un equipo especial para crear un método objetivo y transparente para seleccionar a los directores. Después de revisar los roles y responsabilidades de cada junta directiva y la naturaleza de los nuevos negocios, el equipo derivó listas de los conjuntos de habilidades que cada consejo necesitaba. Luego creó un modelo que contenía las dimensiones críticas para una placa de alto rendimiento, desde la experiencia funcional y de la industria hasta los atributos de comportamiento. Este enfoque llevó a ambas empresas a contratar juntas que eran diversas no sólo en género sino también en habilidades, demostrando que cuando una empresa construye una junta mediante una evaluación rigurosa de las cualidades que necesita para llevar a cabo su tarea de gobierno, en lugar de redes personales, la junta está mejor equipada para ejecutar sus funciones.

Aunque se necesita más investigación para medir el impacto de las diferentes prácticas en el desempeño a bordo, hemos encontrado varias (detalladas a continuación) que las juntas han utilizado para ser más eficaces. Prácticas como estas ayudan a romper los obstáculos que impiden que los directores se integren plenamente en las juntas directivas y contribuyan a su potencial.

¿Qué prácticas mejoran la efectividad de las juntas?

Después de todo, como sugieren nuestros datos, se necesita más que un gran talento para hacer un gran consejo. El talento por sí solo no puede superar las dinámicas disfuncionales. Las empresas reconocen cada vez más la distinción entre diversidad e inclusividad: la diversidad es contar los números; la inclusión es hacer que los números cuenten. Los consejos necesitan mejorar en ambas dimensiones.