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Diseño de estrategia interactiva

La estrategia es el arte de crear valor. Proporciona los marcos intelectuales, los modelos conceptuales y las ideas de gobierno que permiten a los gerentes de una compañía identificar oportunidades para llevar valor a los clientes y para ofrecer ese valor con fines de lucro. A este respecto, la estrategia es la forma en que una empresa define su negocio y vincule juntos el único […]
Diseño de estrategia interactiva

La estrategia es el arte de crear valor. Proporciona los marcos intelectuales, los modelos conceptuales y las ideas de gobierno que permiten a los gerentes de una empresa identificar oportunidades para aportar valor a los clientes y entregar ese valor con ganancias. En este sentido, la estrategia es la forma en que una empresa define su negocio y vincula los dos únicos recursos que realmente importan en la economía actual: el conocimiento y las relaciones o las competencias y los clientes de una organización.

Pero en un entorno competitivo que cambia rápidamente, la lógica fundamental de la creación de valor también está cambiando y de manera que el pensamiento estratégico claro sea más importante y difícil al mismo tiempo. Nuestro pensamiento tradicional sobre el valor se basa en los supuestos y los modelos de una economía industrial. Según este punto de vista, todas las empresas ocupan una posición en una cadena de valor. En el sentido ascendente, los proveedores proporcionan insumos. A continuación, la empresa añade valor a estos insumos, antes de pasarlos al siguiente actor de la cadena, el cliente (ya sea otra empresa o el consumidor final). Desde esta perspectiva, la estrategia es principalmente el arte de posicionar a una empresa en el lugar correcto de la cadena de valor: el negocio correcto, los productos y los segmentos de mercado correctos, las actividades de valor agregado adecuadas.

Sin embargo, hoy en día esta comprensión del valor está tan anticuada como la antigua línea de montaje a la que se asemeja y también lo está la visión de la estrategia que la acompaña. La competencia global, los mercados cambiantes y las nuevas tecnologías están abriendo nuevas formas cualitativas de crear valor. Las opciones disponibles para empresas, clientes y proveedores están proliferando de formas que Henry Ford nunca soñó.

Por supuesto, más oportunidades también significa más incertidumbre y mayor riesgo. Las previsiones basadas en proyecciones del pasado se vuelven poco fiables. Los factores que siempre han parecido periféricos resultan ser los principales impulsores del cambio en los mercados clave de una empresa. Los invasores de sectores previamente no relacionados cambian las reglas del juego de la noche a la mañana.

En un entorno competitivo tan volátil, la estrategia ya no es cuestión de posicionar un conjunto fijo de actividades a lo largo de una cadena de valor. Cada vez más, las empresas exitosas no solo añadir valor, ellos reinventar eso. Su enfoque del análisis estratégico no es la empresa ni siquiera la industria, sino el sistema de creación de valor en el que diferentes actores económicos (proveedores, socios comerciales, aliados, clientes) trabajan juntos para coproducir valor. Su tarea estratégica clave es la reconfiguración de roles y relaciones entre esta constelación de actores para movilizar la creación de valor en nuevas formas y por nuevos actores. Y su objetivo estratégico subyacente es crear un ajuste cada vez mejor entre las competencias y los clientes.

Dicho de otro modo, las empresas exitosas conciben la estrategia como innovación social sistemática: el diseño y el rediseño continuos de sistemas empresariales complejos.

IKEA: La riqueza de hacer realidad nuevas ideas

Para ver un ejemplo de lo que esto significa, considere la historia de la transformación de IKEA de una pequeña empresa sueca de muebles por correo a convertirse en el mayor minorista de muebles para el hogar del mundo. En una industria en la que pocas empresas se desplazan más allá de su base de origen, IKEA ha creado una red global de más de 100 tiendas. En 1992, estas tiendas fueron visitadas por 96 millón personas e ingresos generados de$ 4,3 billones. Han convertido a IKEA en un motor de crecimiento y beneficios con una tasa media de crecimiento anual del 15%.% durante los últimos 5 años y los márgenes de beneficio que los observadores externos estiman en 8% a 10%, lo suficientemente alto como para permitir que la empresa se expanda sin acudir a la bolsa de valores en busca de financiación.

A estas alturas, los elementos clave de la fórmula empresarial ganadora de IKEA son bien conocidos: diseño escandinavo simple y de alta calidad; suministro global de componentes; kits de muebles desmontados que los clientes transportan y ensamblan ellos mismos; enormes tiendas suburbanas con mucho estacionamiento y comodidades como cafeterías, restaurantes , incluso guarderías. Una parte de lo que ahorra IKEA en componentes de bajo costo, almacenamiento eficiente y autoservicio para el cliente se transfiere a los clientes en forma de precios más bajos, entre 25% hasta 50% por debajo de los de sus competidores.

Pero centrarse en los bajos costos y los bajos precios de IKEA es perder la verdadera importancia de la innovación empresarial de la empresa. IKEA es capaz de mantener bajos los costos y los precios porque ha redefinido sistemáticamente los roles, las relaciones y las prácticas organizativas del negocio del mueble. El resultado es un sistema empresarial integrado que inventa valor al igualar las distintas capacidades de los participantes de forma más eficiente y eficaz que nunca antes.

Comience con la relación de IKEA con sus clientes. La empresa ofrece a los clientes algo más que precios bajos. Ofrece una nueva división del trabajo que se parece a esto: si los clientes aceptan asumir ciertas tareas clave que tradicionalmente realizan los fabricantes y minoristas (el ensamblaje de productos y su entrega a los hogares de los clientes), IKEA promete entregar productos bien diseñados a un nivel sustancialmente inferior. precios.

Los clientes de IKEA realizan tareas tradicionalmente realizadas por fabricantes y minoristas, como empacar sus propios automóviles y armar sus propios muebles.

Cada aspecto del sistema empresarial de IKEA está cuidadosamente diseñado para facilitar a los clientes la tarea de asumir este nuevo rol. Por ejemplo, IKEA imprime más de 45 millones de catálogos cada año en 10 idiomas diferentes. Aunque cada catálogo contiene solo 30% hasta 40% de los aproximadamente 10.000 productos de la compañía, cada copia se convierte en un «guión» que explica el papel que desempeña cada actor en el sistema empresarial de la empresa.

Lo mismo pasa con las tiendas de la empresa. Hay cochecitos gratuitos, guarderías supervisadas y parques infantiles disponibles para niños, así como sillas de ruedas para discapacitados y ancianos. Hay cafeterías y restaurantes para que los clientes puedan comer algo rápido. El objetivo es hacer de IKEA no solo una tienda de muebles, sino un destino de excursión familiar.

En la puerta principal, los clientes reciben catálogos, cintas métricas, bolígrafos y papel de notas para ayudar a los clientes a tomar decisiones sin la ayuda de vendedores. Los productos se agrupan para ofrecer no solo sillas y mesas, sino diseños para vivir. Además, cada artículo lleva etiquetas fáciles de leer con el nombre y el precio del producto; las dimensiones, los materiales y los colores en los que está disponible; las instrucciones de cuidado; y la ubicación en la tienda donde se puede pedir y recoger. Después del pago, los clientes colocan sus paquetes en carritos para llevarlos a sus automóviles. Si el paquete no encaja, IKEA incluso prestará o venderá a costo un portaequipajes para automóvil.

IKEA quiere que sus clientes entiendan que su función no es consumir valor pero para crear eso. IKEA ofrece a las familias más que muebles coproducidos, ofrece mejoras coproducidas en la vida familiar, desde el diseño de interiores hasta información y equipos de seguridad, seguros y compras como forma de entretenimiento.

Llamar a estos servicios comodidades es subestimar su importancia central para la intención estratégica de IKEA: comprender cómo los clientes pueden crear su propio valor y crear un sistema empresarial que les permita hacerlo mejor. El objetivo de IKEA no es aliviar clientes de realizar ciertas tareas pero para movilizar para que hagan con facilidad ciertas cosas que nunca han hecho antes. Dicho de otro modo, IKEA inventa valor al permitir las actividades de creación de valor propias de los clientes. Como dice un folleto de una empresa, «La riqueza es [la capacidad de] hacer realidad tus ideas».

Para movilizar a sus clientes para crear valor, IKEA debe movilizar de manera similar a sus 1.800 proveedores, ubicados en más de 50 países de todo el mundo. Para mantener su lado del trato de compartir el trabajo, IKEA debe encontrar proveedores que puedan ofrecer costos bajos y buena calidad. Se necesita mucho cuidado para encontrar y evaluar posibles proveedores y prepararlos para desempeñar su papel en el sistema empresarial de IKEA. Treinta oficinas de compras de todo el mundo buscan candidatos. Luego, los diseñadores de la oficina de diseño centralizada de la sede operativa de IKEA en Älmhult (Suecia), que trabajan dos o tres años antes que el producto actual, deciden qué proveedores proporcionarán qué piezas.

Una vez que formaron parte del sistema IKEA, los proveedores a largo plazo no solo obtienen acceso a los mercados globales, sino que también reciben asistencia técnica, equipos alquilados y asesoramiento para llevar la producción a los estándares de calidad mundiales. Este esfuerzo comenzó a principios de la década de 1960, cuando IKEA comenzó a comprar componentes de fabricantes polacos. En la actualidad, IKEA trabaja con unos 500 proveedores de Europa del Este. Allí, como en otros lugares, la empresa desempeña un papel importante en la mejora de la infraestructura empresarial y los estándares de fabricación de sus socios.

Por ejemplo, la empresa emplea a una docena de técnicos en una unidad denominada IKEA Engineering para proporcionar asistencia técnica a los proveedores. El Departamento de Servicios Comerciales de la empresa, con sede en Viena, administra una base de datos informática que ayuda a los proveedores a encontrar materias primas y las presenta a nuevos socios comerciales.

Por último, lo que es cierto para las relaciones de IKEA con clientes y proveedores también es cierto para sus procesos empresariales internos, que diseñó para reflejar y respaldar la lógica de todo el sistema de creación de valor. Un buen ejemplo es el sistema logístico altamente eficiente de IKEA.

La insistencia de la empresa en los bajos costes de sus proveedores tiene dos implicaciones importantes. En primer lugar, el abastecimiento de componentes está muy dispersa. El respaldo y el asiento de una silla pueden estar hechos en Polonia, las patas en Francia y los tornillos que lo sujetan todo unido en España. En segundo lugar, la empresa debe pedir piezas en grandes volúmenes. Ambos factores hacen imprescindible que IKEA cuente con un sistema eficiente para pedir piezas, integrarlas en los productos y entregarlas a las tiendas, al tiempo que se minimizan los costos de inventario.

La pieza central de este sistema es la red mundial de 14 almacenes de IKEA. El más grande, de 135.000 metros cuadrados de Älmhult, tiene suficientes artículos para amueblar 30.000 apartamentos de tres habitaciones. La mayoría de los pedidos se realizan electrónicamente. Las cajas registradoras de las tiendas IKEA de todo el mundo transmiten la información de ventas al almacén más cercano y a la sede operativa de Älmhult, donde los sistemas de información supervisan y analizan los patrones de ventas y envíos en todo el mundo.

Por grandes que sean, estos almacenes son mucho más que simples instalaciones de almacenamiento. En cambio, funcionan como puntos de control logístico, centros de consolidación y centros de tránsito. Desempeñan un papel proactivo en la integración de la oferta y la demanda, ya que reducen la necesidad de almacenar series de producción durante largos períodos, reducen los costos unitarios y ayudan a las tiendas minoristas a anticiparse a las necesidades y eliminar la escasez.

IKEA es más que un eslabón de una cadena de valor. Es el centro de una constelación de servicios, bienes y diseño.

La imagen de una cadena de valor no capta la complejidad de los roles y las relaciones en el sistema empresarial de IKEA. IKEA lo hizo no posicionarse para añadir valor en cualquier punto de una secuencia de actividades predeterminada. Por el contrario, IKEA se propuso reinventar sistemáticamente el valor y el sistema empresarial que lo ofrece a todo un elenco de actores económicos. Los acuerdos de trabajo compartido y coproductivos que la empresa ofrece a los clientes y proveedores obligan a ambos a pensar en el valor de una manera nueva, en la que los clientes también son proveedores (de tiempo, mano de obra, información y transporte), los proveedores también son clientes (de los servicios comerciales y técnicos de IKEA), y IKEA en sí no es tanto un minorista como la estrella central de una constelación de servicios, bienes, diseño, gestión, soporte e incluso entretenimiento. El resultado: IKEA ha logrado, sin duda, crear más valor por persona (cliente, proveedor y empleado) y obtener un mayor beneficio total de y para sus recursos financieros y humanos que todas las demás empresas de cualquier industria de consumo, excepto un puñado.

La nueva lógica del valor

La extraordinaria innovación empresarial de IKEA es posible gracias a una transformación fundamental en la forma en que se crea valor. Pero, ¿qué es esta nueva lógica de valor y cuáles son sus implicaciones estratégicas para los directivos actuales?

Para responder a estas preguntas, comience con la simple observación de que cualquier producto o servicio es realmente el resultado de un complejo conjunto de actividades: innumerables transacciones económicas y acuerdos institucionales entre proveedores y clientes, empleados y gerentes, equipos de especialistas técnicos y organizativos. De hecho, lo que solemos considerar productos o servicios son actividades realmente congeladas, manifestaciones concretas de las relaciones entre los actores de un sistema de creación de valor. Para enfatizar la forma en que todos los productos y servicios se basan en la actividad, preferimos llamarlos ofertas.

Cada revolución económica redefine los roles y las relaciones en que se basan las ofertas. Esto fue así durante la revolución industrial, cuando los avances tecnológicos en la aplicación de la energía al trabajo útil hicieron posible el sistema de fábrica con su división del trabajo altamente especializada. Hoy, bajo el impacto de la tecnología de la información y la consiguiente globalización de los mercados y la producción, los nuevos métodos de combinar actividades en ofertas están generando nuevas oportunidades para crear valor.

Una de las implicaciones de este fenómeno es que la distinción entre productos físicos y servicios intangibles se está desmoronando actualmente. ¿Ofrece IKEA un producto o un servicio? La respuesta es ninguna, y ambas cosas. Muy pocas ofertas pueden definirse claramente como una u otra. Cada vez más, implican una combinación compleja de los dos roles.

Tomemos el ejemplo sencillo de una transacción económica familiar para todos: un retiro de efectivo de la propia cuenta bancaria. No hace mucho tiempo, esta transacción era claramente un servicio, un intercambio personal entre un cliente, que acudía a su banco local, y un cajero, que satisfacía la solicitud de efectivo del cliente. Pero en la última década, este servicio tradicional se ha transformado por completo con la aplicación de la tecnología de la información.

Hoy en día, la gran mayoría de las retiradas de efectivo se realizan mediante cajeros automáticos (cajeros automáticos). Este cambio ha reconfigurado la transacción en dos direcciones. En primer lugar, el cliente participa en una actividad de autoservicio no tan diferente del papel del comprador de muebles de IKEA. En segundo lugar, se dedica mucha atención, experiencia y actividad al diseño, construcción y mantenimiento de herramientas de soporte de autoservicio: los cajeros automáticos en sí, las tarjetas de plástico utilizadas por los clientes para acceder a las máquinas, las redes informáticas que conectan las máquinas a la información del banco y sistemas contables.

No se trata simplemente de un cambio tecnológico o incluso de la propia transacción. Es un cambio en todo el sistema de creación de valor. La escena, el guión, los papeles de los actores relevantes se han transformado. Cuando se introdujeron los cajeros automáticos por primera vez, algunos observadores cuestionaron si los clientes desempeñarían el papel que les correspondía. Los críticos incluso especularon que los clientes se resistirían a este intento de los bancos de cargarlos con trabajo extra, que los clientes insistirían en mantener la interacción personal con el cajero.

Tales críticas pasaron por alto el punto y por una sencilla razón. La reconfiguración de la transacción de retiro de efectivo ofreció a los clientes un nuevo tipo de valor cualitativamente nuevo. En particular, eliminó las limitaciones tradicionales de espacio y tiempo. Los clientes ya no tienen que ir a su sucursal bancaria local durante el horario comercial. Pueden obtener dinero en efectivo en cualquier momento y, con la proliferación de redes de cajeros automáticos, prácticamente en cualquier lugar. Así, la gran mayoría de los clientes acudieron en masa a los cajeros automáticos y se adaptaron a ellos de forma rápida y sencilla. Tanto es así que, hoy en día, pocos recuerdan las largas colas que solían formarse en los bancos los viernes por la tarde cuando los depositantes se apresuraban a cobrar sus cheques de nómina o a conseguir dinero para el fin de semana.

¿Qué tiene de diferente este nuevo tipo de valor? Una forma útil de describirlo es que el valor se ha vuelto más denso . Piense en la densidad como una medida de la cantidad de información, conocimiento y otros recursos que un actor económico tiene a mano en cualquier momento para aprovechar su propia creación de valor. El valor se ha vuelto más denso en el sentido de que cada vez hay más oportunidades de creación de valor en cualquier oferta en particular. Una visita a una tienda de IKEA no es solo ir de compras sino de entretenimiento. Los cajeros automáticos permiten que las personas no solo obtengan dinero en efectivo, sino que lo obtengan en cualquier momento y casi en cualquier lugar. Un reloj Swatch permite a su propietario no solo decir la hora sino también hacer una declaración de moda (lo que explica por qué el cliente promedio de Swatch en Italia tiene seis).

El objetivo no es crear valor para los clientes sino movilizar a los clientes para crear su propio valor de las diversas ofertas de la empresa.

La nueva lógica del valor presenta a las empresas tres implicaciones estratégicas:

  • En primer lugar, en un mundo en el que el valor no se da en cadenas secuenciales sino en constelaciones complejas, el objetivo de las empresas no es tanto crear o hacer algo de valor para los clientes, sino movilizar a los clientes para que aprovechen la densidad ofrecida y creen valor. por sí mismos. Por eso los cajeros automáticos son tan populares a pesar de los críticos. Y es por eso que IKEA se ha convertido en el mayor minorista de muebles del mundo. Dicho de otra manera, las empresas ya no compiten entre sí. Más bien, son las ofertas las que compiten por el tiempo, la atención y el dinero de los clientes.
  • En segundo lugar, lo que es cierto para las ofertas individuales también es válido para sistemas completos de creación de valor. A medida que las ofertas potenciales se vuelven más complejas y variadas, también lo hacen las relaciones necesarias para producirlas. Una sola empresa rara vez ofrece todo. En cambio, las ofertas más atractivas involucran a clientes y proveedores, aliados y socios comerciales, en nuevas combinaciones. En consecuencia, la principal tarea estratégica de una empresa es la reconfiguración de sus relaciones y sistemas empresariales.
  • En tercer lugar, si la clave para crear valor es coproducir ofertas que movilicen a los clientes, la única verdadera fuente de ventaja competitiva es la capacidad de concebir todo el sistema de creación de valor y hacer que funcione. IKEA crea más valor porque moviliza más actividades, tanto de clientes como de proveedores. Reorganiza las actividades entre los actores para que el actor y la actividad coincidan mejor. Para ganar, una empresa debe escribir el guión, movilizar y entrenar a los jugadores, y hacer del cliente el árbitro final del éxito o el fracaso. Para ir en ganadora, una empresa debe entablar un diálogo con sus clientes para repetir esta actuación una y otra vez y mantener su oferta competitiva.

Las empresas crean valor cuando no solo hacen que sus ofertas sean más inteligentes, sino también a sus clientes (y proveedores) más inteligentes. Para ello, las empresas deben reevaluar y rediseñar continuamente sus competencias y relaciones para mantener sus sistemas creadores de valor maleables, frescos y receptivos. En la nueva lógica del valor, este diálogo entre competencias y clientes explica la supervivencia y el éxito de algunas empresas y el declive y el fracaso de otras.

Farmacias danesas: reconfiguración de los sistemas empresariales

La nueva lógica de valor, y el diálogo entre competencias y clientes que crea, presenta a cada empresa una opción decidida: reconfigurar su sistema empresarial para aprovechar estas tendencias o ser reconfigurado por competidores más dinámicos.

Para explotar estas tendencias, los gerentes deben tomar una serie de medidas. Para empezar, deben reconsiderar el potencial de negocio de sus principales activos: la base de conocimientos de la empresa y su base de clientes. Luego deben reposicionar o reinventar las ofertas de la empresa para crear un mejor ajuste entre las competencias de la empresa y las actividades de creación de valor de sus clientes. Por último, necesitan hacer nuevos arreglos comerciales y, a veces, nuevas alianzas sociales y políticas para que estas ofertas sean viables y eficientes.

Considere el ejemplo de una empresa que a primera vista puede parecer todo menos un candidato prometedor para el rediseño del sistema empresarial: la red danesa de 300 farmacias privadas. Hace poco más de diez años, Dinamarca, al igual que muchos otros países europeos, comenzó a reformar y desregular su sistema sanitario financiado por el Estado en un esfuerzo por frenar el aumento de los costos.

Las farmacias danesas son de propiedad privada pero, sin embargo, están muy reguladas. Durante siglos, han disfrutado del monopolio legal de la venta de medicamentos recetados y de venta libre. Además, las farmacias han tenido derecho a fabricar medicamentos genéricos y, por lo tanto, los medios para competir con sus proveedores en todo menos en productos farmacéuticos patentados.

La otra cara de la moneda es que el Estado danés fija los precios farmacéuticos y lo hace en una negociación que analiza los márgenes de los medicamentos en el contexto de los beneficios generales de la farmacia. Hasta hace poco, esta negociación era anual, lo que significaba que si las ganancias de las farmacias aumentaban repentinamente, el estado recortaría los precios de los medicamentos al año siguiente para volver a alinear los beneficios y compartir esta «ganancia inesperada» con los contribuyentes. En la práctica, los beneficios de la farmacia nunca subió o bajó mucho en los viejos tiempos, porque, si bien el sistema garantizaba un alto grado de seguridad, no hacía nada para fomentar la eficiencia, la innovación o el aumento de la productividad.

Décadas de este sistema también dejaron a las farmacias muy vulnerables a la competencia si alguna vez perdían su monopolio. Peor aún, el movimiento para controlar los costos de la atención médica ha provocado un llamamiento en varios sectores a la nacionalización absoluta de las farmacias con el fin de completar la regulación.

Así que cuando el sistema político empezó a centrarse en la atención médica, las farmacias y su organización profesional, la Asociación Farmacéutica Danesa, pensaron que veían la letra en la pared —una industria alterada, nuevos competidores, nuevos peligros— y decidieron echar un vistazo a sus activos para ver si podían encontrar nuevas oportunidades también. Concluyeron que su red de farmacias locales tenía dos puntos fuertes potenciales pero hasta ahora infrautilizados.

El primero fue el propio cuerpo de farmacéuticos locales, que eran profesionales sanitarios bien formados. (Por supuesto, en Dinamarca, como en otras partes de Occidente, las decisiones más críticas sobre la atención de la salud de los pacientes las tomaron otros actores del sistema: principalmente los médicos que redactaron recetas y las compañías farmacéuticas que desarrollaron nuevos medicamentos).

El segundo punto fuerte fue el hecho de que la red de 300 farmacias y 1.600 puntos de venta subsidiarios en todo el país representaba un canal de acceso muy eficaz para la población danesa. La gente respetaba y confiaba en sus farmacéuticos locales. Además, a medida que el público en general se informaba mejor, la gente empezó a ver que la buena salud no era algo que pudieran delegar en el gobierno o en la industria de la salud. La salud dependía del comportamiento personal y de las elecciones de estilo de vida individuales. El público estaba hambriento de información y consejos sobre cómo llevar una vida más saludable.

Estos dos puntos fuertes dieron a los farmacéuticos la oportunidad de reposicionar sus ofertas y redefinir su negocio. Una farmacia podría ser más que un lugar para comprar medicamentos recetados y otros productos farmacéuticos. Podría convertirse en una fuente integral de información y servicios de atención médica.

Una farmacia podría ser más que un lugar para comprar medicamentos. Podría ser una fuente completa de información sanitaria.

Esta redefinición de su negocio llevó a la Asociación a adoptar tres objetivos interconectados: convertir las farmacias en un negocio de servicios y conocimientos más avanzados; establecer una relación sólida y productiva con las agencias gubernamentales de atención médica; y reorganizar la Asociación de acuerdo con alcanzar los objetivos uno y dos.

Junto a estos objetivos articulados, la Asociación tenía varios objetivos tácitos. Por un lado, pretendía hacer todo lo posible para preservar su monopolio en la venta minorista de productos farmacéuticos y su fuerte posición en la venta al por mayor. Por otro lado, quería reducir los costos operativos y aumentar la productividad de las farmacias, y promulgar leyes que incentivaran a las farmacias para trabajar de manera más eficiente.

La eficiencia había tenido una baja prioridad para las farmacias danesas desde el advenimiento de una estricta regulación estatal. Al fijar los precios, el Estado siempre había permitido obtener ganancias modestas. Nunca había habido ningún motivo para agilizar las operaciones. Ahora eso ha cambiado. Si se acercaba la desregulación, la Asociación tendría que competir más eficazmente en todos los frentes, y ahora buscaba un nuevo entorno legal que le permitiera beneficiarse de sus propios esfuerzos para mejorar la eficiencia y ampliar los servicios.

En 1984, el parlamento danés cambió la ley. El estado fijaría precios para dos años seguidos; si las farmacias pudieran generar márgenes más altos de lo previsto, podrían mantener la diferencia, al menos hasta la próxima negociación. Inmediatamente, las farmacias comenzaron a racionalizar las operaciones y recortar personal. Los beneficios netos aumentaron drásticamente, con retrocesos periódicos a medida que el Ministerio de Salud bajó los precios.

Aproximadamente al mismo tiempo, la Asociación dio otros dos pasos para fortalecer su posición. En primer lugar, en un esfuerzo por socavar los ataques a su monopolio del comercio minorista de medicamentos, la Asociación trató de restar importancia a su competencia directa con la industria farmacéutica mediante la creación de una filial para fabricar sus medicamentos. En segundo lugar, logró surgir de una serie de fusiones en la venta al por mayor de productos farmacéuticos con un 25% participación mayorista en un gigante mayorista que tenía 70% del mercado.

Mientras tanto, los farmacéuticos se pusieron a trabajar en su operación de venta al por menor. En esencia, las farmacias querían ampliar su enfoque tradicional, la entrega de «hardware» farmacéutico convencional (en otras palabras, la venta de medicamentos), en un concepto que denominaron Pharmaceutical Care, que enfatizaría la parte «software» de la prestación de atención médica. Vieron la atención farmacéutica como una forma de forjarse y legitimar una posición sólida dentro del sistema de atención de la salud y, al mismo tiempo, de obtener acceso al núcleo de las actividades de creación de valor de sus clientes en materia de mantenimiento de la salud.

A partir de 1982 y continuando en la década de 1990, las farmacias y su asociación nacional idearon y llevaron a cabo una serie de estrategias que buscaban involucrar a clientes privados e instituciones de salud en nuevas relaciones y ofertas.

Ampliaron su gama de productos para incluir alimentos saludables y dietéticos, hierbas medicinales de alta calidad, productos para el cuidado de la piel y otros artículos, y trabajaron con los proveedores para desarrollar nuevas medidas de control de calidad y etiquetado informativo.

Las farmacias danesas ampliaron su gama de productos para incluir alimentos saludables y hierbas medicinales.

Actualizaron sus servicios de información al cliente, instalaron computadoras para acceder a la información de salud y publicaron y distribuyeron libros de autoayuda y folletos de atención médica preventiva.

Iniciaron su propia campaña antitabaco y empezaron a vender literatura y chicles antitabaco. En 1986, comenzaron a ofrecer cursos para renunciar que combinaban educación y terapia de grupo.

Desarrollaron una base de datos informática sobre interacciones farmacéuticas y efectos secundarios e instalaron un servicio de prescripción por computadora y un sistema electrónico de pedidos farmacéuticos.

Desarrollaron paquetes de atención médica domiciliaria para pacientes hospitalarios recién dados de alta, paquetes de autocuidado para problemas de salud rutinarios como la medición de la presión arterial, paquetes de apoyo para instituciones de atención médica y paquetes de atención preventiva para clientes con necesidades nutricionales o dietéticas especiales.

Estas estrategias tuvieron un éxito limitado, al menos al principio.

De hecho, las farmacias se habían fijado una tarea difícil. Trataban de proteger su monopolio en la venta minorista de productos farmacéuticos; mejorar su posición en la venta al por mayor; asumir un papel más central en la formación, la educación y el control de calidad en materia de medicamentos; y ampliar enormemente sus actividades en materia de asesoramiento sanitario, medicina preventiva y venta de hierbas, alimentos saludables y productos dietéticos. Los demás actores de la industria de la salud tendían a ver estos últimos objetivos en particular como una invasión de sus propias reservas exclusivas. No ayudó que, en medio de este expansionismo aparentemente depredador, los farmacéuticos obtuvieran mayores beneficios netos que nunca en su historia.

La Asociación tenía que proteger su monopolio, ampliar su papel en el asesoramiento y la medicina preventiva, aumentar las ventas y no pisar a nadie.

La Asociación vio todo esto desde un punto de vista muy diferente, por supuesto. Tras décadas de hibernación estratégica, los farmacéuticos estaban a la altura de los desafíos empresariales y sociales de la reforma sanitaria fundamental. De hecho, dada su historia, se mostraron sorprendentemente preparados y capaces de modernizar sus operaciones, actualizar su experiencia, redefinir su base de clientes, repensar su negocio y adaptar una nueva adaptación entre las competencias y los clientes nuevos y antiguos.

Era solo que ni el estado ni los propios clientes estaban a la altura de un cambio tan repentino. El Estado avanzó con tanta lentitud en la desregulación y reforma de la sanidad danesa (84% de la atención de salud sigue estando en el sector público) que las innovaciones de la Asociación seguían tropezándose con barreras regulatorias y trampas políticas. Y los clientes que la Asociación había pensado movilizar en torno a su nuevo concepto de mantenimiento sanitario preventivo y holístico (médicos, hospitales, centros de atención a largo plazo e incluso pacientes) solían saludar la innovación propuesta con sospecha y resistencia casi independientemente de las circunstancias.

Los clientes no estaban a la altura de tantos cambios repentinos; los médicos y los hospitales se enfrentaron a la innovación con sospecha y resistencia.

La campaña antitabaco, por ejemplo, equivalía a una prueba de la respuesta de los médicos a la noción de que las farmacias operan en función de asesoramiento. Para decepción de la Asociación, aunque para sorpresa de nadie, los médicos vieron el programa como una incursión en su propio territorio profesional. Aplicaron presión y sacaron los cursos del mercado.

Del mismo modo, los farmacéuticos encontraron poca demanda de sus paquetes de atención médica domiciliaria para los pacientes recién dados de alta, en parte porque los hospitales y la agencia pública de seguros de salud consideraban que las farmacias eran competidoras y se negaron a recomendar el servicio.

A los paquetes de cuidado personal también les fue mal. Es cierto que el día de la presión arterial en 1991, miles de daneses acudieron a farmacias de todo el país para medirse la presión arterial y el colesterol, pero como regla general, la gente quería que sus médicos continuaran realizando pruebas simples y recomendando incluso tratamientos básicos de forma gratuita, como siempre lo habían hecho. hecho en el pasado.

Claramente, las farmacias estaban haciendo algo mal y no era difícil averiguar qué. La nueva estrategia en sí misma fue buena en cuanto a su desarrollo: la reinvención de un negocio centenario para adaptarse a las nuevas realidades sociales y comerciales, el desarrollo de ofertas más densas, una mayor interacción con proveedores y clientes para coproducir valor. El problema era la credibilidad.

Replanteamiento de las alianzas empresariales

Las farmacias individuales de Dinamarca siempre habían sido empresas privadas, y su asociación profesional siempre había sido una organización sin fines de lucro. Pero en los últimos años, la Asociación se ha desviado cada vez más hacia la competencia comercial. Con sus clientes, los farmacéuticos seguían teniendo una reputación de profesionalidad y excelencia. Dentro de su industria, la Asociación estaba desarrollando una reputación por sus codos afilados.

La Asociación necesitaba urgentemente mejorar sus relaciones con el sistema político y con otras partes interesadas del sector sanitario. Para lograr este objetivo, tenía que comportarse un poco menos como un competidor y pensar de manera más seria y coherente sobre las constelaciones coproductivas en las que deseaba operar. Necesitaba repensar su concepto de reconfiguración e impulsar su nueva estrategia más allá.

La Asociación es una organización puramente voluntaria de farmacéuticos independientes. Durante mucho tiempo ha tenido la autoridad para negociar los precios de los medicamentos con el gobierno, pero nunca ha tenido el poder de forzar su pensamiento estratégico en las farmacias miembros individuales. Sin embargo, el proceso de reconfiguración empresarial es en gran parte un proceso de creación de nuevas competencias. Es posible que el gobierno haya avanzado lentamente en la desregulación, pero las farmacias también habían avanzado lentamente para aprender a comprender sus nuevas funciones en el complejo de atención médica.

En 1969, la Asociación había establecido un centro educativo en las afueras de Copenhague para centralizar la formación de técnicos farmacéuticos con licencia y ofrecer a sus miembros farmacéuticos formación continua de posgrado en nuevos desarrollos farmacéuticos. En la década de 1980, cuando la nueva dirección de la Asociación comenzó a afianzarse, la escuela amplió su programa para incluir cursos de marketing, gestión de servicios, orientación al cliente y habilidades empresariales. Ahora, el antiguo centro también se convirtió en una herramienta para promover ideas y difundir la nueva comprensión de su negocio por parte de la Asociación.

En 1990, para eliminar de una vez por todas su competencia directa con las compañías farmacéuticas, la Asociación vendió su filial de fabricación de medicamentos y se retiró de la producción farmacéutica por primera vez en su historia.

En 1991, la Asociación rediseñó su organización y dividió sus actividades en dos. Ensambló sus activos comerciales (operaciones informáticas, venta al por mayor y los beneficios de la venta de su filial de producción de drogas) en una compañía separada que operaba de acuerdo con los principios comerciales normales. La planificación estratégica y la coordinación de los servicios educativos, informativos y sociales siguieron siendo actividades sin fines de lucro y permanecieron en manos de la propia Asociación, respaldada fuertemente por los beneficios de las actividades empresariales.

La Asociación también aumentó sus esfuerzos anteriores para establecer alianzas con las organizaciones nacionales de Dinamarca para ancianos y discapacitados, así como con las de enfermedades cardíacas, epilepsia, asma y diabetes, entre otras. La Asociación ahora también colabora estrechamente con el Consejo Danés del Consumidor en áreas como la información y el etiquetado de medicamentos.

Los esfuerzos progresivos de la Asociación en el rediseño del sector de la salud le ganaron el reconocimiento internacional, y esta exposición le ayudó a forjar alianzas con organizaciones hermanas de toda Europa y de todo el mundo. En 1985, la Asociación instó a la Organización Mundial de la Salud a trabajar más estrechamente con los farmacéuticos, lo que llevó al establecimiento del Foro Europharm, que vincula a las organizaciones farmacéuticas de la región europea de la OMS. En 1988, la OMS publicó directrices en las que se recomendaba que los farmacéuticos asumieran un papel central en los sistemas sanitarios como asesores farmacológicos por excelencia de pacientes, médicos y otros profesionales.

Quizás lo más importante de todo es que la Asociación participa ahora en un estudio multicéntrico internacional sobre el papel del farmacéutico en las terapias farmacológicas. En Dinamarca, el proyecto de investigación está trabajando con 300 pacientes asmáticos en un estudio doble ciego de las terapias asmáticas asistidas por farmacéuticos. Debido a que el estudio incorpora una nueva división de responsabilidades entre el paciente, el médico y el farmacéutico, la Asociación ha nombrado a dos médicos, un profesor de medicina y un farmacólogo clínico, para el comité directivo del proyecto.

El resultado de estos esfuerzos ha sido sorprendente. En 1992, la Asociación volvió a introducir sus cursos antitabaco en una empresa conjunta con Europharm Forum y la OMS. Esta vez, gracias a las alianzas de la Asociación y a su prestigio internacional, los médicos daneses han reconocido de facto las actividades de asesoramiento de las farmacias. El programa fue un éxito de taquilla y la OMS quiere exportarlo a otras partes de Europa.

También en 1992, la filial comercial de la Asociación adquirió 10% del único operador de ambulancias de Dinamarca, creando una alianza coproductiva entre dos empresas con el mismo grupo de clientes. Entre otras cosas, esta alianza ha reactivado el concepto de atención domiciliaria con un sistema para la entrega fiable de medicamentos, apoyo y servicios de seguridad a los ancianos y a los pacientes dados de alta recientemente del hospital.

En general, una mayor eficiencia ha permitido a las farmacias aumentar sus beneficios netos de forma constante mientras reducen sustancialmente los beneficios brutos, un argumento sólido para preservar su monopolio minorista. Además, la Asociación, aunque es una de las más pequeñas del mundo, es económicamente una de las más fuertes del mundo, con más de$ 200 millones en activos, sin contar, por supuesto, el valor de las propias farmacias independientes. En 1992, la Asociación desarrolló un plan que impulsa la reconfiguración y la coproducción hacia el siglo XXI con nuevas iniciativas que salvaron a los contribuyentes daneses más de$ 16 millones el primer año.

Sin duda, las luchas de las farmacias distan mucho de haber terminado. Su entorno empresarial es también un entorno político, un hecho que ha complicado sus esfuerzos por trabajar con otros actores de la salud para producir nuevas ofertas y ampliar las oportunidades de creación de valor disponibles para el ciudadano-cliente promedio. Sin embargo, lo que descubrieron las farmacias fue que la reconfiguración tenía más que sentido político. También tenía sentido desde el punto de vista empresarial. La reinvención de cualquier constelación empresarial es, al menos en parte, una cuestión de reflexionar sobre las implicaciones sociales del cambio. Al final, las nuevas ofertas han permitido gradualmente que las farmacias obtengan un rendimiento mucho mayor en su base de conocimientos y en su base de clientes de lo que disfrutaban en el pasado.

Cada vez más, las empresas que sobreviven y prosperan son aquellas que miran más allá de sus límites inmediatos hacia los sistemas sociales y empresariales en los que están enredados y descubren nuevas formas de reconfigurar esos sistemas para reinventar el valor para sus clientes.

Concesiones francesas: de clientes y competencias

En una economía basada en la nueva lógica del valor, solo importan dos activos: el conocimiento y las relaciones o las competencias de una empresa y sus clientes. Las competencias son las tecnologías, la experiencia especializada, los procesos de negocio y las técnicas que una empresa ha acumulado a lo largo del tiempo y que ha empaquetado en sus ofertas. Pero el conocimiento por sí solo no es suficiente. Obviamente, las competencias de una empresa carecen de valor sin que los clientes estén dispuestos a pagar por ellas. Por lo tanto, el otro activo clave de cualquier empresa es su base de clientes establecida.

La relación de una empresa con un cliente es realmente un canal de acceso a las actividades continuas de creación de valor del cliente. Cualquier cliente, ya sea otra empresa o un individuo, utiliza una amplia gama de insumos para crear valor. Las ofertas de una empresa tienen valor en la medida en que los clientes pueden utilizarlas como insumos para aprovechar su propia creación de valor. En este sentido, las empresas no se benefician de los clientes. Se benefician de las actividades de creación de valor de los clientes.

Uno de los principales desafíos estratégicos de la nueva economía es integrar el conocimiento y las relaciones: idear un ajuste adecuado entre las competencias y los clientes y mantenerlo actualizado. Para explotar las relaciones establecidas, es decir, una empresa necesita ampliar continuamente su base de conocimientos. Debe invertir en una gama cada vez mayor de recursos de conocimiento y combinar tipos de conocimiento en constante expansión en sus ofertas.

El secreto de la creación de valor es construir un mejor y mejor ajuste entre las relaciones y el conocimiento.

Además, estas inversiones en nuevos conocimientos pueden llegar a ser tan grandes que las ofertas propias de una empresa a su base de clientes existentes ya no son adecuadas para recuperar su inversión. Por lo tanto, los nuevos conocimientos tienden a impulsar a las empresas hacia nuevos negocios en busca de nuevas relaciones con nuevos clientes. Y el ciclo se repite.

Para un ejemplo de cómo este diálogo entre competencias y clientes, conocimientos y relaciones está configurando la naturaleza de la competencia empresarial, considere la evolución reciente de dos empresas francesas: Compagnie Générale des Eaux y Lyonnaise des Eaux Dumez. Con ingresos de 1992 de$ 27 mil millones y$ 18 000 millones respectivamente, Générale y Lyonnaise ocupan el sexto y undécimo lugar entre las empresas más grandes de Francia. También se encuentran entre los competidores mundiales más dinámicos y exitosos tecnológicamente de ese país.

Como su nombre indica, Générale des Eaux y Lyonnaise des Eaux Dumez comenzaron suministrando agua a ciudades y pueblos franceses, y todavía están muy en el negocio del agua. Entre ellos, Générale y Lyonnaise suministran agua potable a unos 37 millones de residentes franceses. Además, Lyonnaise es ahora la mayor empresa privada de agua del mundo, con unos 35 o 40 millones de consumidores en los 6 continentes. Générale es el siguiente más grande. Pero pensar en una empresa de agua no logra captar por completo la complejidad y el dinamismo de su negocio o, para el caso, su lógica fundamental.

Además del agua, Générale y Lyonnaise y sus numerosas filiales proporcionan a las ciudades y pueblos todo, desde sistemas de calefacción, alcantarillado y servicios públicos hasta tratamiento de residuos peligrosos, construcción municipal, residencias de ancianos, campos de golf e incluso servicios funerarios. En Toulouse, por ejemplo, Générale no solo gestiona la distribución de agua de la ciudad, sino que también ha desarrollado un centro recreativo local conocido como Aqualand y es inversor en la red de televisión por cable de la ciudad. En Aviñón, Lyonnaise administra los monumentos históricos, el museo de arte, los jardines públicos y los parques de la ciudad. Y una filial lionesa, Pompes Funébres Générales, es la empresa funeraria más grande del mundo, con casi 40% de todos los funerales de Francia. Algunas de estas empresas parecen seguir lógicamente el negocio del suministro de agua, otras parecen representar un esfuerzo agresivo de diversificación. Pero, de hecho, todas estas actividades crecen orgánicamente a partir de una comprensión particularmente francesa del negocio en el que se encuentran Générale y Lyonnaise y de las habilidades especiales que poseen.

En la mayoría de los países occidentales, la infraestructura pública es una responsabilidad pública. Los gobiernos municipales (o estatales o condados) licitan proyectos de obras públicas que se construirán de acuerdo con los diseños y especificaciones suministrados por la ciudad o sus consultores y pagan por usar su autoridad para emitir bonos y asumir deudas. La construcción se lleva a cabo bajo contrato con la ciudad; la operación y el mantenimiento del sistema terminado lo realiza la ciudad o se contrata, a menudo de forma fragmentaria y por períodos breves. De principio a fin, los cerebros que controlan el proyecto están en la nómina de la ciudad o trabajan para la ciudad como consultores. Este sistema de licitaciones es casi universal en el mundo anglosajón y también es una práctica habitual en la mayor parte de Europa.

Pero los franceses manejan estos asuntos de manera diferente. Desde el siglo XIX, Francia ha fomentado activamente la separación entre la responsabilidad política y la responsabilidad de producción de los servicios públicos. Si bien los funcionarios electos deben responder ante los votantes por la provisión de carreteras, servicios públicos y otros servicios, y si bien los activos hídricos, por ejemplo, son de propiedad pública, las empresas privadas actúan como concesionarios, diseñar los proyectos y las especificaciones, recaudar el capital, construir la infraestructura, administrar los activos, asumir los riesgos, embolsarse los beneficios y asumir una gran parte de la autoridad y responsabilidad pertinentes del gobierno local para hacerlo. En efecto, el gobierno, local o nacional, delega prácticamente todas sus obligaciones y prerrogativas de servicio público en una empresa privada, conservando únicamente la responsabilidad política de la gobernanza. El razonamiento social detrás de esta separación de responsabilidades es esencialmente doble.

En primer lugar, las concesiones han permitido a un estado francés activista financiar un amplio desarrollo de infraestructura sin utilizar el monedero público. El gobierno simplemente delegó la obligación de construir y pagó por ella con el derecho a operar. Las primeras concesiones de este tipo fueron concedidas por el fuerte gobierno central de Francia en el siglo XIX para la construcción de canales. (Véase el inserto, «Concesiones francesas», para una breve descripción de su historia). Más tarde, el estado otorgó concesiones para acueductos, sistemas de distribución de agua, mercados y ferrocarriles. Más tarde, las concesiones se utilizaron para construir redes eléctricas y de gas y tranvías. El concesionario diseñó, construyó y pagó estos sistemas. El gobierno les pertenecía y les concedió una concesión sobre su rentable operación por períodos de 30 años o más.

En segundo lugar, las concesiones han mantenido a los gobiernos fuera de la esfera comercial e industrial y han ayudado a protegerlos de la creciente deuda y el despilfarro operativo. Además, al atar los beneficios al funcionamiento eficiente de los activos una vez instalados, el sistema de concesiones también hizo un buen uso de los intereses capitalistas que buscaban sacar provecho de la construcción de infraestructura pública. Hasta bien entrado el siglo XX, los tribunales franceses típicamente rechazaban los esfuerzos de las ciudades para crear empresas municipales y operar los servicios públicos por sí mismas.

Pero quizás el efecto más profundo del sistema de concesiones haya sido en los propios concesionarios: en la forma en que se desarrollaron y en cómo ven ahora sus competencias y sus estrategias comerciales. Hay un término francés que los directivos de Générale y Lyonnaise utilizan para describir su experiencia distintiva: aménageur des villes, traducido aproximadamente como «diseñador y acondicionamiento de sistemas urbanos». En pocas palabras, el negocio de Générale y Lyonnaise no es un servicio único, sino la producción de sistemas completos de servicios, y su competencia principal no es el agua ni los servicios públicos, sino la ingeniería financiera, social, jurídica, administrativa y técnica que garantiza el buen funcionamiento de los servicios públicos. infraestructuras de servicios.

Desarrollar conocimientos para las relaciones

Para las concesionarias francesas, el principal riesgo empresarial nunca han sido los peligros ordinarios del mercado: competencia cotidiana, demanda fluctuante, moda cambiante. El gran desafío (además de renovar la concesión por otros 30 o 40 años) siempre ha sido encontrar nuevos servicios para ofrecer una base de clientes existente y así explotar aún más la propia inversión del concesionario en trabajadores del conocimiento y del conocimiento. Générale y Lyonnaise han abordado este problema desarrollando una competencia interorganizacional de orden superior: su experiencia es precisamente la de desarrollar, adquirir e integrar una amplia gama de tecnologías y conocimientos y centrarlos en la creación de valor en constante evolución de sus clientes .

Générale tiene unas 2.000 filiales y Lyonnaise unas 720, que varían en tamaño de muy pequeñas a muy grandes y agrupadas según especialización o métier. Tanto Générale como Lyonnaise se ven a sí mismas como empresas necesariamente multilocales y sus filiales gozan de una autonomía considerable. Al mismo tiempo, ambas empresas se concentran intensamente en las posibilidades de sinergia y en la gestión de la integración. 60 de Générale métiers, por ejemplo, están muy interconectados en todos los niveles y dentro de cada jurisdicción para ayudar a que los servicios se basen unos en otros y abrir la puerta a nuevos servicios tan pronto como, y a veces antes, el cliente los necesite. Este florecimiento continuo y ad hoc de las relaciones coproductivas entre filiales y entre filiales y clientes representa una reinvención continua de la compañía madre. Como nos dijo un ejecutivo de Générale: «Nuestra gente no tiene derecho a decir que no a una solicitud de un cliente a priori. Si una de las empresas de nuestro grupo no puede producir lo que el cliente quiere, crearemos una empresa que sí pueda».

Si ninguna empresa de Générale puede producir lo que el cliente quiere, Générale creará una empresa que sí pueda hacerlo.

Générale y Lyonnaise han colocado a Francia a la vanguardia de la I+D en materia de purificación, transporte y tratamiento de aguas residuales. En Méry-sur-Oise, Générale ha establecido el primer sistema de tratamiento de agua sin cloro del mundo. En Tokio, los investigadores de Lyonnaise están trabajando con los japoneses para desarrollar plantas compactas de purificación de agua utilizando sistemas biológicos.

Las empresas también se han convertido en líderes en mercados emergentes de servicios industriales «verdes», como la gestión de residuos, un mercado estimado en$ 34500 millones solo en Europa en 1991 y se espera que se dupliquen para el año 2000. Una filial de Générale dirige la planta de tratamiento de residuos peligrosos más grande de Europa en Limay, a las afueras de París.

Por último, las dos empresas también han hecho hincapié en las sinergias tecnológicas que puede proporcionar la integración. En París, por ejemplo, utilizan la basura y la basura que recogen sus filiales de limpieza de calles para alimentar las plantas de cogeneración. El diez por ciento de los parisinos calientan sus hogares con electricidad producida por la incineración de basura.

A medida que Générale y Lyonnaise invierten en una gama más amplia y amplia de tecnologías y conocimientos especializados, buscan nuevos clientes para sufragar los costes de las inversiones. Una forma es proporcionar servicios similares a los clientes del sector privado. Ambas empresas gestionan ahora servicios subcontratados para empresas privadas, por ejemplo, eliminación de residuos peligrosos.

Lo que es aún más importante, a medida que se privatizan los servicios urbanos de todo el mundo, ambas empresas se mueven agresivamente para competir a escala global. Lyonnaise ha construido y gestionado redes de distribución de agua en más de 50 ciudades de los 6 continentes. En los últimos cuatro años, Générale ha desarrollado un$ 60 millones de empresas administran plantas de tratamiento de aguas residuales e instalaciones de producción de agua potable para pequeñas ciudades de los Estados Unidos.

Además, las soluciones integradas de las empresas están demostrando ser una gran ventaja competitiva. A diferencia de las empresas que se especializan en un solo aspecto de la provisión de infraestructura pública, como Bechtel en ingeniería, Veba en sistemas energéticos o Browning-Ferris Industries en la gestión de residuos, Générale y Lyonnaise pueden ofrecer a las ciudades y pueblos un paquete integrado de ofertas. La ventaja para el cliente es que algunas actividades, como la televisión por cable o la gestión de residuos peligrosos, pueden tardar años en ser rentables. La ciudad no puede permitirse asumir los gastos de desarrollo por sí misma, y una licitación para este tipo de infraestructura debe tener en cuenta varios años de pérdidas operativas. Pero las inversiones a largo plazo de este tipo son precisamente las acciones comerciales de concesionarias como Générale y Lyonnaise, que ven tales inversiones en el contexto más amplio de competencia y desarrollo de clientes.

Los paquetes de servicios públicos que se expanden de una experiencia a otra se han convertido no solo en una fuerte fuente de crecimiento de los beneficios, sino también en una poderosa tarjeta de negociación para tratar con los gobiernos locales. En la ciudad de Macao, por ejemplo, Lyonnaise ganó por primera vez un contrato de distribución de agua y tratamiento de aguas residuales de las autoridades coloniales portuguesas. A continuación, la empresa aprovechó su presencia en el mercado local para adquirir una concesión para la generación y distribución de electricidad. Esto, a su vez, llevó a la construcción de una nueva central eléctrica, mientras que la concesión de agua llevó al establecimiento en Macao del laboratorio de análisis de agua más grande de Asia.

Hasta el momento, Générale y Lyonnaise han intentado gestionar la interacción de competencias y clientes bajo un único paraguas corporativo: creando nuevas empresas o adquiriendo las existentes e integrándolas en el grupo. Una táctica complementaria, por supuesto, es formar alianzas con empresas externas que han desarrollado diferentes conjuntos de recursos. Estas alianzas permiten al concesionario proporcionar a su base de clientes tradicionales ofertas más densas sin el gasto de desarrollar nuevas competencias propias. Además, las alianzas también proporcionan conductos hacia nuevas bases de clientes y permiten a las empresas capitalizar sus conocimientos básicos vendiéndolos a los clientes de sus aliados.

Las tendencias parecen estar empujando a Générale y Lyonnaise en esta dirección. Générale, por ejemplo, ha formado alianzas con varias otras empresas europeas que, en palabras de un ejecutivo de Générale, son «clientes además de proveedores». En realidad, Générale y Lyonnaise, aunque competidores implacables en el país, han pujado conjuntamente en algunos casos por contratos de suministro de agua potable y tratamiento de aguas residuales en otras partes del mundo.

Sea como sea, la integración de diferentes disciplinas en ofertas globales viables es una habilidad que Générale y Lyonnaise han elevado al nivel de un metacompetencia. No solo han aprendido a combinar su experiencia en construcción, ingeniería, finanzas, gestión operativa, gestión de proyectos, gestión de riesgos, desarrollo de infraestructuras, derecho contractual, política social y mucho más, sino que han utilizado de manera coherente la lógica de la responsabilidad pública (la lógica de sus clientes) para aprovechar este conjunto de actividades de creación de valor.

El sistema de concesiones sigue siendo exclusivo de Francia, donde se lo considera inexportable, tal vez incluso intraducible. Sin embargo, sus evidentes beneficios para el contribuyente y sus claras ventajas para la calidad de la construcción y operación de la infraestructura la han convertido en objeto de estudio en todo el mundo, y las nuevas jurisdicciones lo están adaptando para adaptarse a las nuevas circunstancias. Los organismos reguladores de la CEE están sometiendo a un escrutinio especial al sistema de concesiones.

Sin embargo, independientemente de su futuro, el sistema de concesiones ya ha exigido enormemente creativas a los concesionarios al exigir habilidades estratégicas en tres niveles: los concesionarios han aprendido a dominar el diseño y la gestión de ofertas interconectadas y coproductivas. Han aprendido a movilizar la creación de valor en sus clientes y socios mediante la reconfiguración de roles, relaciones y estructuras. Y han aprendido el arte de reinventar el valor a perpetuamente en un diálogo entre competencias y clientes. Estas son las habilidades que han mantenido a los concesionarios vivos y rentables durante más de cien años. Y estas son las habilidades que las empresas ganadoras tendrán que adquirir en la economía posterior a la línea de montaje que está surgiendo ahora.


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