Diseño de carteras de productos y negocios

Como consecuencia de la tendencia de la diversificación en las corporaciones de EE. UU., ¿En qué compañías están expandiendo sus líneas de productos e ingresando a nuevas empresas, los modelos de cartera han ganado una aceptación más amplia? El electric general es quizás el exponente más conocido del enfoque de la cartera. Los modelos caen en dos categorías generales, los enfoques estandarizados, que generalmente se concentran en el crecimiento y la acción [...]

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Como consecuencia de la tendencia de diversificación en las corporaciones estadounidenses, en las que las empresas están ampliando sus líneas de productos y entrando en nuevos negocios, los modelos de cartera han ganado una mayor aceptación. General Electric es quizás el exponente más conocido del enfoque de cartera. Los modelos se dividen en dos categorías generales: los enfoques estandarizados, que suelen concentrarse en el crecimiento y la cuota de mercado, y las variedades a medida, que ofrecen más flexibilidad en las dimensiones en las que se miden los productos o las líneas de negocio. Este artículo describe siete pasos a seguir para evaluar un modelo de cartera existente o diseñar un enfoque idiosincrásico.

En nuestro complejo entorno empresarial, las empresas grandes y pequeñas evalúan continuamente la compatibilidad de su estrategia para cada producto o servicio, ya sea existente o planificado, con las necesidades, los recursos y los objetivos de la organización. ¿Deberíamos estar en este negocio? ¿Deberíamos añadir un nuevo negocio? ¿Cómo podemos ganar y mantener una cuota de mercado sustancial?

Al buscar respuestas a estas preguntas de sondeo, muchas empresas consideran que las decisiones sobre la combinación de productos son decisiones de cartera. Una empresa ofrece una variedad de líneas de productos, cada una de las cuales requiere una inversión determinada y promete un cierto retorno de esa inversión. En este punto de vista de las operaciones, la función de la alta dirección es determinar los productos (o negocios) que compondrán la cartera y asignarles fondos de forma racional.

En los últimos años han aparecido varios modelos de cartera de productos para ayudar a la gerencia en esta tarea. Por ejemplo, la matriz de crecimiento/participación, la matriz de perfiles empresariales, la matriz de evaluación empresarial y la matriz de políticas direccionales. La exposición I clasifica estos cuatro modelos y otros cinco que también han ganado aceptación. Conceptualmente, los modelos difieren de tres maneras:

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Anexo I Modelos y enfoques seleccionados de la cartera de productos

Diseño de carteras de productos y negocios
  • Si el modelo ofrece un marco normativo general o un marco adaptado a las necesidades de esa empresa en particular y a las preferencias de sus altos funcionarios.
  • Dimensiones utilizadas para construir el modelo.
  • Grado en que el modelo impone reglas para la asignación de recursos entre productos.

En el Anexo II se comparan los nueve enfoques ilustrativos del portafolio de acuerdo con estas tres características.

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Características clave del Anexo II de los nueve modelos de cartera

Diseño de carteras de productos y negocios

La pregunta a la que se enfrenta la dirección es qué enfoque, si lo hay, seleccionar. En la medida en que los modelos arrojan los mismos resultados (directrices estratégicas), la elección puede no ser muy importante. Sin embargo, recientemente uno de nosotros comparó tres de estos modelos y descubrió que un conjunto de productos se puede clasificar de forma muy diferente según el modelo adoptado. Y, lo que es más inquietante, la clasificación de productos también puede depender de las medidas que utilice un modelo para construir las dimensiones y evaluar los productos.

La importancia del aspecto de medición del análisis de cartera es evidente incluso a partir de un examen somero de las diversas dimensiones y definiciones que utilizan los diversos enfoques. Pero sorprendentemente, la mayor parte de la literatura sobre carteras se ha centrado no en las cuestiones fundamentales de definición y medición, sino en la venta de un enfoque u otro y en las implicaciones estratégicas de, por ejemplo, el estatus de «perro» o «vaca de efectivo» de un determinado producto.

Sostenemos que, al seleccionar un enfoque de cartera o evaluar un modelo ya establecido, la dirección debe prestar más atención a la construcción del modelo y a la probable sensibilidad de los resultados (y, por lo tanto, a las conclusiones estratégicas) a las dimensiones empleadas y sus medidas. La selección de las dimensiones correctas (y una evaluación cuidadosa de sus medidas) es un asunto crítico.

Marco para el diseño

El análisis de una cartera de productos requiere siete pasos principales:

1. Establecer el nivel y la unidad de análisis y determinar qué vínculos los conectan.

2. Identificar las dimensiones relevantes, incluidas las variables simples y las compuestas.

3. Determinar la importancia relativa de las dimensiones.

4. En la medida en que dos o más dimensiones se consideren dominantes, se construye una matriz basada en ellas.

5. Localización de los productos o negocios en las dimensiones del portafolio relevantes.

6. Proyectar la posición probable de cada producto o negocio en las dimensiones si (a) no se esperan cambios en las condiciones ambientales, las actividades competitivas o las estrategias de la empresa y si (b) cambia son esperado.

7. Seleccionar la posición deseada para cada producto existente y nuevo (como base para desarrollar estrategias alternativas para cerrar la brecha entre las carteras actuales y las nuevas) y decidir cuál es la mejor manera de asignar los recursos entre estos productos.

No está presente, como notará el lector, es el paso de recomendaciones de estrategia. A pesar de su atractivo como una cura lista para cualquier dolencia, las pautas estandarizadas como «empujar todo para compartir» y «mantener la posición» son muy peligrosas. Si una receta ignora cualquier dimensión relevante o la posición proyectada de la empresa en escenarios alternativos, será bastante engañosa. El análisis de cartera puede ser un vehículo eficaz para analizar y evaluar opciones estratégicas solo si aprovecha la creatividad y la imaginación de la gerencia, en lugar de ajustarse a alguna prescripción general.

Establecimiento del nivel y la unidad

¿En qué nivel de la organización debe realizarse el análisis? Idealmente, en todos los niveles estratégicos de negocio. Y en el nivel más bajo debería incluir cada producto (por su posicionamiento, si es posible) por segmento de mercado. Sin embargo, esta minuciosidad lleva mucho tiempo de gestión y requiere enormes cantidades de datos.

Por otro lado, la agregación de segmentos del mercado de productos puede significar que caen en una posición «media» engañosa en la cartera, lo que, a su vez, puede provocar una designación de estrategia inadecuada. Consideremos el caso de un fabricante (entre otros productos) de champú, crema de afeitar, jabón de baño, pasta de dientes y otros artículos de cuidado personal de los que es responsable una sola unidad de negocio estratégica (SBU). La compañía ha construido una matriz de crecimiento/acciones que designa a este SBU como vaca de efectivo. Ahora bien, es evidente que esta designación puede ser inadecuada para cada línea de la gama de productos y, además, para cada artículo de la línea. Por lo tanto, la agregación puede llevar a un posicionamiento erróneo en la matriz de cartera, así como a una mala asignación de recursos y recomendaciones estratégicas.

Una estructura jerárquica de las carteras comenzaría en el nivel de la línea de productos (o grupo o división de productos), pasaría por la combinación de productos de una SBU hasta la combinación de varias SBU y culminaría a nivel corporativo, que, por supuesto, incluiría todas las carteras de nivel inferior. Esto permitiría evaluar las estrategias pertinentes en los diferentes niveles de análisis y ayudar en la designación y asignación de recursos a las SBUS y las líneas de productos. General Electric tiene un enfoque de cartera de cinco niveles: producto, línea de productos, segmento de mercado, SBU y sector empresarial.

Si bien esta jerarquía representa una mejora considerable con respecto a una cartera única para toda la empresa, las complejidades de los negocios modernos, en particular en lo que respecta a la competencia entre grandes corporaciones (cada vez más a nivel mundial), sugieren la necesidad de desarrollar una doble jerarquía: jerarquía más una mundial. Además, ambas jerarquías deben examinarse no solo en función de los patrones de competencia entre marcas y empresas, sino también de acuerdo con la cooperación potencial. Es decir, la empresa debería preguntarse: ¿Qué empresas o negocios debemos considerar candidatos a fusión o adquisición?

En relación con el nivel de análisis está el grado deseado de segmentación del mercado y posicionamiento del producto. El análisis de la cartera debe llevarse a cabo primero en todos los segmentos de mercado y posiciones de productos relevantes, luego en niveles más altos en las posiciones de los distintos segmentos del mercado de productos y, por último, si la empresa es multinacional, en todos los países y modos de entrada (como exportación, licencias y joint venture) .

La cuestión aquí es: ¿Cuándo tiene sentido dividir el mercado total en segmentos? ¿Y cuándo dividir los productos en posiciones específicas? Las respuestas se complican cuando no se pueden identificar fácilmente los límites del mercado. El riesgo de agregar segmentos de mercado y posicionamientos de productos es alto. Es necesario un análisis detallado de la cartera a nivel de posicionamiento/segmento para un examen de cartera de nivel superior. Sin ella, el valor de las recomendaciones para las carteras a nivel corporativo es cuestionable, especialmente cuando las unidades son heterogéneas con respecto a su posicionamiento percibido y a los segmentos de mercado previstos.

Según una autoridad, la segmentación debería limitarse a agrupar a aquellos compradores que comparten características situacionales o de comportamiento estratégicamente relevantes. (En tales casos, la empresa debe utilizar diferentes combinaciones de marketing para atender a los segmentos identificados, lo que dará lugar a diferentes estructuras de costos y precios). Otras manifestaciones de un límite de segmento de importancia estratégica son la discontinuidad de las tasas de crecimiento, los patrones de participación, los patrones de distribución,.1

El comercializador debe tener en cuenta las percepciones de los consumidores, su preferencia y uso de los diversos productos, su deseo de variedad, su actividad de inventario (por ejemplo, el acaparamiento cuando esperan un aumento de los precios) y el carácter multipersonal del consumo en la mayoría de los hogares. Los enfoques tradicionales del análisis de carteras tienden a ignorar al consumidor y a concentrarse en el rendimiento del producto. Los dos focos de análisis no son alternativas sino herramientas diagnósticas complementarias.

Después de añadir la segunda dimensión de la investigación (los mercados) a su análisis de cartera, la dirección debe evaluar y luego decidirse por la combinación más atractiva de productos y mercados. La identificación de una cartera de mercado de productos y la posterior selección de los mercados y productos objetivo son coherentes con el concepto y las conclusiones de la segmentación del mercado, lo que sugiere que la demanda de cualquier producto varía según el segmento. Por lo tanto, las decisiones de asignación de recursos no deben limitarse únicamente a la asignación entre productos; también deben tener en cuenta las compensaciones de la inversión en diversos segmentos del mercado.

En los casos en que el sistema de distribución ocupa un lugar importante en la combinación de marketing de la empresa, la dirección puede ampliar el análisis para incluir la distribución como tercera dimensión. Por supuesto, la adquisición o el desarrollo de nuevos puntos de distribución se utilizan a menudo para mejorar la cartera de una empresa.

Por regla general, la cartera debe construirse de manera que incluya todas las opciones principales que tiene la administración para utilizar sus recursos. Sin embargo, es posible que la empresa no esté organizada en términos de unidades de asignación de recursos. Si no lo es, debería considerar la posibilidad de reorganizarse para que las necesidades de asignación de recursos coincidan con los niveles y las unidades de la cartera.

Identificación de las dimensiones

El enfoque de cartera más común se basa en las dimensiones de la cuota de mercado y el crecimiento del mercado. Por el contrario, la matriz de políticas direccionales se basa en la rentabilidad del sector y en la posición competitiva, mientras que la matriz de rendimiento del producto permite seleccionar otras dimensiones según lo considere apropiado la dirección.

Los cuatro modelos de cartera estandarizados se basan en una matriz en la que un eje representa la fortaleza del producto o negocio en términos de cuota de mercado o alguna característica más amplia, mientras que el otro representa el atractivo de la industria o del mercado. Estos modelos utilizan dos enfoques para medir los ejes: uno se basa en un único criterio medible a lo largo de cada eje (por ejemplo, cuota de mercado relativa y crecimiento del mercado), y el otro utiliza medidas compuestas que consisten en una serie de factores objetivos y subjetivos para etiquetar cada eje (por ejemplo, las empresas puntos fuertes y atractivo de la industria).

Los factores que definen las dimensiones compuestas varían naturalmente de una empresa a otra e incluso (aunque no a menudo) entre las distintas empresas de la misma empresa. Además, los factores pueden cambiar con el tiempo. En 1980 GE redujo sus 40 factores originales a 15. Seis de estos factores definen el atractivo de la industria (tamaño del mercado, crecimiento, rentabilidad, cíclico, capacidad de recuperación de la inflación y alcance mundial), mientras que nueve definen los puntos fuertes del negocio. Las fortalezas de las empresas, a su vez, tienen dos componentes: posición en el mercado (cuota de mercado nacional, cuota mundial, crecimiento de acciones y participación en comparación con la marca competidora líder) y fortaleza competitiva, definida según el liderazgo en cinco aspectos (calidad, tecnología, costo, marketing y rentabilidad relativa).

Los miembros de la alta dirección que seleccionan las dimensiones de la cartera asumen naturalmente que están eligiendo dimensiones relacionadas con sus objetivos corporativos (y por lo tanto de su cartera). Lamentablemente, la justificación de esta suposición suele ser poco convincente o difícil de documentar.

Considere la dimensión de cuota de mercado. Su inclusión en los modelos de cartera de productos refleja la aceptación general de la relación de participación con fuerza competitiva, rentabilidad y función de respuesta del mercado. De hecho, la investigación del proyecto PIMS (profit impact of market strategy), que examina los correlatos de la rentabilidad en la corporación moderna, encontró que las empresas con grandes cuotas de mercado son más rentables que las que tienen acciones pequeñas.2

Sin embargo, esta correlación no es perfecta y sus causas no se comprenden completamente. ¿Se debe a los beneficios de la curva de aprendizaje, con respecto a las economías de escala de productos y de marketing para las grandes empresas, o al hecho de que muchos productos de gran participación compiten sin precios y, por lo tanto, obtienen márgenes y beneficios más altos?

Además, los estudios de industrias, por ejemplo, cerveceros y bancos, han contradecido la relación positiva entre participación y rentabilidad encontrada por PIMS.3 Además, varios bancos que redujeron sus segmentos no rentables aumentaron así su rentabilidad. Sea cual sea la relación entre cuota de mercado y beneficio, es importante examinar no solo la relación entre cuota (y sus medidas) y rentabilidad, sino también la relación entre un cambio en la acción (es decir, la inversión en acciones) y un cambio en la rentabilidad resultante.

La conexión entre la cuota de mercado y la función de respuesta del mercado del producto es aún menos comprendida. Según cabe suponer, un aumento de dólares en el esfuerzo de marketing de una marca de acciones bajas producirá una rentabilidad menor que la que se logra con un aumento del dólar en el esfuerzo de marketing de una marca de gran participación.

Esta supuesta relación, ilustrada en el Gráfico III, supone que la marca de baja participación tendrá menores ventas con un esfuerzo de marketing incremental cero, un nivel de saturación más bajo y probablemente también un esfuerzo de marketing menos efectivo (una pendiente más suave de la función de respuesta). ¿Por qué? Porque una marca con mayor participación puede lograr mayores economías de escala y porque la publicidad y otros esfuerzos de marketing de marcas conocidas y de alto porcentaje a menudo se desparraman para beneficiar a las marcas menos conocidas.

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Anexo III: relación hipotética entre cuota de mercado y función de respuesta del mercado para marcas competidoras

Si esta relación existe, el comercializador de una marca de baja participación debe esforzarse más para diferenciar esa marca. Esta relación sugiere además la importancia de evaluar las elasticidades de respuesta de las distintas marcas de la empresa y, si no está estrechamente correlacionada con otra dimensión de la cartera, adoptar la elasticidad como una de las dimensiones de la cartera.

Definiciones operativas

Antes de decidirse por un modelo de cartera de productos existente o diseñar uno nuevo, la dirección debe definir las dimensiones seleccionadas. No debe subestimarse la importancia de las definiciones operativas para las dimensiones elegidas, tanto de variable única como compuesta. Podrían alterar significativamente los resultados.

Dimensiones variables individuales:

Tenga en cuenta una medida de cuota relativa, como la empleada en la matriz de crecimiento/participación (el ejemplo más notable de medición de dimensiones de una sola variable) y, a continuación, compárela con otras posibles medidas de participación basadas en:

1. Diferentes unidades de medida, como ventas en dólares, ventas unitarias, unidades compradas o usuarios.

2. Definición del producto (líneas de productos y marcas en varios tamaños, formas y posicionamientos).

3. Definición del mercado atendido que define el ámbito competitivo (competidores, clientes y tecnología) en el que se vende el producto, incluidos los mercados definidos en términos de geografía, canal, segmento de clientes u ocasión de uso.

4. El horizonte temporal implicado.

5. La naturaleza del denominador en el cálculo de las acciones. Por lo general, la definición del denominador se basa en: (a) todas las marcas del mercado en particular, ya sean definidas por la categoría del producto o preferiblemente por la posición percibida de la marca; o (b) un número seleccionado de marcas, una opción que incluye todas las marcas de una subcategoría (como las marcas nacionales), el principal competidor o los dos o tres competidores principales. Un tercer enfoque, menos popular pero conceptualmente más defendible, define el denominador sobre la base de que todos los productos atienden las mismas necesidades del consumidor o resuelven el mismo problema.

Es evidente que un comercializador debe tomar algunas decisiones críticas antes de seleccionar una definición de cuota de mercado. Una complejidad similar se enfrenta a él con la definición de cualquier dimensión. Piense en las ventas de productos, de las cuales hay al menos cuatro medidas: nivel absoluto, tasa de crecimiento, nivel por industria o por clase de producto y tasa de crecimiento de la industria o clase de producto.

Cualquiera que sea la medida que se utilice, es necesario establecer el instrumento pertinente en términos de unidades (como ventas en dólares o ventas unitarias), ajustes necesarios (como ventas per cápita), tiempo (por ejemplo, trimestral o anual) y fuentes de datos utilizadas (como envíos de empresas, auditorías mayoristas y minoristas, o consumo diarios e informes).

Por supuesto, diferentes criterios pueden producir resultados diferentes. Un fabricante farmacéutico descubrió que las ventas generadas por una promoción variaban del éxito al fracaso en función de los datos utilizados: envíos de la empresa, panel médico, encuesta en farmacias y pagos a terceros. Por lo tanto, es esencial que la alta dirección comprenda las medidas seleccionadas y sus propiedades.

Dimensiones del compuesto:

Varios modelos de cartera utilizan dimensiones compuestas para designar los ejes matriciales. El conjunto de evaluación empresarial, por ejemplo, etiqueta un eje como «puntos fuertes del negocio» y el otro «atractivo de la industria». Cada una de ellas es una combinación de varios factores objetivos y subjetivos. La razón es que los factores y su importancia relativa dependen principalmente del comportamiento del cliente, de la naturaleza del producto, de la industria, de las características de la empresa y de la preferencia de su gestión.

A diferencia del enfoque de matriz de crecimiento y participación, los modelos de cartera que utilizan dimensiones compuestas se basan en gran medida en el criterio de la gerencia para identificar los factores relevantes y determinar su importancia relativa. Identificar esos factores requiere suposiciones sobre las relaciones entre ellos y cómo cambiarán con el tiempo. Este proceso tiene el resultado saludable de fomentar el pensamiento estratégico, pero a diferencia del marco de matriz de crecimiento y participación, exige mucho tiempo a la gerencia.

Los modelos de dimensiones compuestas tienen otras limitaciones:

  • Pueden enmascarar diferencias importantes entre los productos. Supongamos que un fabricante evalúa tres productos en una dimensión compuesta (por ejemplo, puntos fuertes del negocio) que consta de dos factores. La escala va de 1 (baja) a 10 (alta). Los resultados podrían ser similares a los del Anexo IV. Obviamente las características de rendimiento difieren notablemente. Sin embargo, en esta dimensión compuesta particular (asumiendo el mismo peso para los dos factores) a los productos se les asignarían posiciones idénticas en la matriz de cartera.
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Prueba IV Calificación de dos factores de tres productos

  • La evaluación subjetiva que es necesaria plantea interrogantes sobre quiénes deben ser los encuestados o cómo deben tratarse las discrepancias en sus evaluaciones. ¿Debemos buscar el consenso, como en un enfoque Delphi? ¿O la falta de consenso sugeriría la necesidad de ponderar las opiniones de los jueces de acuerdo con su experiencia o importancia? ¿Deberíamos excluir del análisis el factor discutido?
  • Un sistema de ponderación que no tenga en cuenta las correlaciones estrechas entre los factores puede producir una clasificación de productos engañosa. Esto se mantendrá así incluso si no se utilizan ponderaciones para obtener la puntuación compuesta. En este caso, si la empresa emplea cinco medidas de ventas y una medida de tecnología de productos para definir las fortalezas del negocio, el peso relativo de los dos factores no es igual, sino de 5 a 1.
  • Si las ponderaciones de los factores que se combinan para desarrollar una medida compuesta se determinan empíricamente, sobre la base de las relaciones históricas entre los factores, el cálculo impone requisitos de datos pesados debido al tipo de análisis estadístico requerido, como el análisis de regresión múltiple (si variable dependiente (se puede identificar) o análisis factorial.

Determinación de importancia relativa

La mayoría de las matrices de cartera, como el enfoque de crecimiento/participación, asumen el mismo peso para las dimensiones. Como hemos dicho, en las dimensiones compuestas los factores suelen ponderarse, pero rara vez se colocan ponderaciones diferenciales en las dos dimensiones principales que constituyen la matriz.

Por el contrario, la mayoría de los modelos de cartera personalizados, el proceso de jerarquía analítica (AHP), permiten la evaluación de ponderaciones por parte de la gerencia. El análisis conjunto se ha utilizado en el diseño de otros modelos de cartera personalizados como forma de evaluar los pesos asignados a las dimensiones de riesgo/rendimiento y otras dimensiones relevantes.

En la medida en que la ponderación requiere una evaluación subjetiva, la dirección debe decidir quiénes serán los evaluadores y cómo se resolverán los conflictos entre ellos. Estas decisiones no pueden dejarse en manos de los miembros del personal involucrados en la construcción o implementación de la cartera.

Construcción de la matriz de cartera

Los modelos de cartera difieren en el grado en que ofrecen un marco general, rígido y normativo o un formato flexible que refleja las características del usuario. El marco de crecimiento/participación es el más rígido, seguido del modelo riesgo/rendimiento (que tiene en cuenta las diferencias en las compensaciones de los gerentes entre riesgo y rentabilidad). Tanto la matriz de políticas direccionales como la matriz de rendimiento del producto son flexibles: la primera en los factores que determinan las dimensiones y la segunda en el número y la definición de las dimensiones.

La simplicidad de una matriz de 2 × 2 o 3 × 3 la hace muy atractiva. Es fácil de comunicar y suele ir acompañado de algunas directrices estratégicas generalizadas. Pero se vuelve simplista y engañosa si (a) ignora las dimensiones principales y las condiciones bajo las cuales es más probable que la estrategia recomendada sea efectiva o si (b) la agrupación de variables continuas, como la cuota de mercado o el crecimiento, en dos o tres categorías conduce a la pérdida de información pertinente.

Limitaciones como estas hacen que los modelos de cartera no sean atractivos en forma matricial. El AHP, el modelo desarrollado más recientemente, utiliza una estructura jerárquica y permite una flexibilidad total en la selección de dimensiones. El enfoque riesgo-rentabilidad se basa en la generación de fronteras eficientes gráfica o matemáticamente.

Ubicación en el portafolio

En cualquier análisis de cartera, la tarea más laboriosa es la recopilación de datos sobre los productos u otros artículos de la cartera y sobre su rendimiento en términos de las dimensiones seleccionadas. Esta evaluación requiere datos concretos de los registros de la empresa (por ejemplo, sobre ventas y rentabilidad) y de fuentes externas (por ejemplo, cuota de mercado, crecimiento de la industria y posicionamiento percibido). Y, por supuesto, está el elemento clave del juicio de la dirección.

Debe prestarse atención a la recopilación de datos válidos. Si la empresa utiliza encuestas de consumidores, debe examinar la proyectabilidad de la muestra y la precisión de los instrumentos de medición. Naturalmente, la obtención de datos y medidas de varias fuentes ayudará a salvaguardar la fiabilidad de los datos.

Proyección de la posición del producto

En el análisis de las posiciones de los productos de la cartera, ¿deben medirse las dimensiones solo sobre la base de datos históricos o deben reflejar también las posiciones proyectadas? La mayoría de los modelos de cartera de productos se basan en datos históricos.

Medir, por ejemplo, la tasa de crecimiento de las ventas en términos de la tasa de crecimiento histórica de los últimos x años es satisfactoria si se espera que esa tasa de crecimiento continúe. Sin embargo, si la empresa anticipa una desviación de la misma, los datos históricos deben complementarse con el rendimiento proyectado y, cuando sea posible, con previsiones condicionales. Estas previsiones, que también se utilizan en el enfoque de matriz de rendimiento del producto, consisten, por ejemplo, en una serie de proyecciones condicionadas a determinadas actividades de marketing.

Una corporación también puede prever el rendimiento de una serie de escenarios medioambientales. El análisis debe incluir al menos tres escenarios: (1) continuación de la tendencia actual, (2) un escenario en el que todas las condiciones ambientales, de mercado y competitivas sean favorables y (3) un escenario de desastre. Los análisis de sensibilidad tanto a corto como a largo plazo pueden determinar la sensibilidad de los resultados a estos (y quizás otros) escenarios. General Electric, Monsanto, Shell Oil y Atlantic Richfield, entre otras empresas, utilizan escenarios en la formulación de estrategias.4

Se utilizan diversos procedimientos de previsión econométrica para proyectar el rendimiento de los productos existentes. El mercado de pruebas simuladas es uno de los modelos de previsión de nuevos productos disponibles.

En esta etapa, la dirección evalúa el procedimiento de proyección y los escenarios futuros probables. Como evaluadores, los ejecutivos deberían formular preguntas tales como: ¿tienen sentido los supuestos del enfoque? ¿Las proyecciones satisfacen nuestras expectativas? Como defensores del diablo, pueden ayudar a quienes diseñan la cartera a dar sentido al enfoque y a las proyecciones.

Selección de la cartera deseada

No hace falta decir que el aspecto más crítico del análisis de cartera es la decisión sobre qué cambios, si los hay, son necesarios. Lamentablemente, la mayoría de los modelos de cartera estándar no ofrecen directrices explícitas para establecer una cartera óptima. Por ejemplo, clasificar ciertos productos como perros, niños problemáticos, vacas de dinero y estrellas no ayuda a determinar su combinación óptima.

Obviamente, la gerencia quiere muchas estrellas y ningún perro. Sin embargo, en muchos casos las vacas de efectivo, no las estrellas, proporcionan los fondos necesarios para impulsar el crecimiento y generar beneficios. Además, a veces los perros pueden ser esenciales como seguro contra el riesgo de ciertas contingencias. Una multinacional puede apreciar a sus perros extranjeros como cobertura contra las fluctuaciones monetarias, las probables restricciones gubernamentales o la escasez de materiales.

Los modelos de cartera estandarizados son útiles principalmente para analizar las relaciones entre las unidades de negocio y los productos. No ofrecen respuestas a preguntas como: ¿Cuándo se debe ordeñar su dinero a una vaca lechera? ¿Cuándo se debe desechar un perro? ¿Qué estrellas deberían seleccionarse para invertir y cuáles sin énfasis? Al mismo tiempo, al sugerir estrategias sencillas como la «cosecha», los modelos estándar pueden limitar la motivación de la gerencia para probar soluciones alternativas como reposicionar productos o desarrollar nuevos segmentos del mercado nacional o internacional.

Además, la mayoría de los modelos actuales de cartera, diseñados para adaptarse a las relaciones existentes entre los productos y el mercado, carecen de directrices para hacer frente a los cambios direccionales corporativos. Estos modelos no responden a preguntas tales como: ¿Cómo podemos convertir a un niño problemático en una estrella? ¿Cómo podemos encontrar nuevas estrellas? ¿Qué características debe tener una nueva línea de productos para equilibrar la cartera de la empresa?

A veces, la forma en que se construye el modelo de cartera sugiere un cambio imprudente. Es concebible, por ejemplo, que un negocio de baja cuota de mercado en un mercado de bajo crecimiento sea muy atractivo en términos de flujo de caja si también tiene una intensidad de capital baja. Dado que la matriz de crecimiento/acciones no considera explícitamente la intensidad del capital, un perro puede ser considerado inapropiadamente candidato a la desinversión.5 Del mismo modo, una empresa identificada como de alto atractivo en el mercado y que también tenga una posición sólida en el arreglo de evaluación empresarial podría producir un buen retorno de la inversión pero no un buen flujo de caja.

Al dar forma a la cartera, los altos funcionarios no deben dejar la generación de opciones estratégicas en manos del personal. A menudo, los altos directivos prefieren posicionarse como evaluadores, pero su participación en el proceso creativo es fundamental para la empresa. Los miembros del personal que desarrollan la cartera deben incorporar un procedimiento de asignación de recursos para guiar a la gerencia en la distribución de recursos financieros y materiales entre las partes existentes y nuevas de la cartera.

En un contexto de cartera existen dos enfoques para la asignación de recursos:

  • El enfoque de General Electric, que utiliza el conjunto de evaluación empresarial de GE como dispositivo de clasificación de productos. La empresa combina la información de este proceso con otros datos para crear un modelo de asignación de recursos.
  • El modelo de jerarquía analítica, que incluye un algoritmo de asignación de recursos en el modelo de cartera.

¿Qué tipo de enfoque?

Desde su aparición a principios de la década de 1970, la técnica de cartera, junto con conceptos relacionados como el SBU y la curva de experiencia, se ha convertido en el marco de la planificación estratégica de muchas empresas diversificadas. Ahora el arte ha avanzado lo suficiente como para dar a una empresa diversificada una variedad de enfoques cuando está considerando instalar un sistema de este tipo o sustituirlo que evidentemente satisfaga sus necesidades mejor que la cartera actual.

Conceptualmente, creemos que los enfoques hechos a medida son superiores porque:

  • Permitir la inclusión de las dimensiones conceptualmente deseables del riesgo y el rendimiento, además de cualquier otro elemento idiosincrásico que la dirección considera importante.
  • Estimular la creatividad forzando la participación de la dirección en el desarrollo de opciones estratégicas.
  • Ayudar a obtener una ventaja sobre los competidores, que ignoran el marco de la cartera de la empresa y, por lo tanto, no pueden «leerlo» con el objetivo de anticiparse a los movimientos estratégicos de la empresa.
  • Puede ofrecer pautas explícitas para la asignación de recursos entre los elementos de la cartera.

Pero un sistema hecho a medida cuesta más, principalmente en cuanto a requisitos de datos y tiempo de gestión. Incluso si la alta dirección decide no aplicar un enfoque idiosincrásico (basado en un análisis costo-beneficio), una evaluación de los modelos de cartera utilizados actualmente, utilizando los siete pasos que hemos descrito, debería añadir valor al análisis de cartera y a la calidad de las estrategias diseñadas para construir un nuevo cartera.

1. Véase George S. Day, «Diagnóstico de la cartera de productos», Revista de Marketing, Abril de 1977, p. 29.

2. Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heaney, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137.

3. Dan E. Schendel y G. Richard Patton, «Un modelo de ecuaciones simultáneas de estrategia corporativa», Ciencias de la gestión, noviembre de 1978,. 1611; y Jean-Claude Larréché, «Sobre las limitaciones de las relaciones positivas de participación de mercado y rentabilidad: el caso de la industria bancaria francesa», Actas de la Conferencia de Educadores de 1980 (Chicago: American Marketing Association, 1980), pág. 209.

4. Para obtener una descripción de cómo GE utiliza los escenarios ambientales con este fin, consulte Ian H. Wilson, «Reforma del proceso de planificación estratégica: integración de las necesidades sociales y empresariales», Planificación de largo alcance, Octubre de 1974, p. 2.

5. Véase Derek F. Channon, «Comentario sobre la formulación de estrategias», en Dan E. Schendel y Charles W. Hofer, eds. , Gestión estratégica (Boston: Pequeño, marrón, 1979).