Diseñe su organización para que se adapte a su estrategia

Una organización no es más que una encarnación viviente de una estrategia. Eso significa que su «hardware organizativo» (es decir, estructuras, procesos, tecnologías y gobierno) y su «software organizativo» (es decir, valores, normas, cultura, liderazgo y habilidades y aspiraciones de los empleados) deben diseñarse exclusivamente al servicio de una estrategia específica.
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Diseñe su organización para que se adapte a su estrategia

Resumen

Las investigaciones sugieren que solo el 10% de las organizaciones logran alinear su estrategia con el diseño de su organización. Parte del problema es un grave malentendido de lo que la palabra «alineación» significa realmente en este contexto. Cuando se trata de ejecutar la estrategia, la alineación significa configurar todos los activos de la organización al servicio de su estrategia declarada y asegurarse de que no haya confusión sobre lo que hace cada parte de la organización para darle vida. Si se embarca en ejecutar la estrategia de su empresa, aquí hay seis formas de asegurarse de que su organización esté diseñada para hacerlo con éxito.

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La ejecución de la estrategia es comúnmente plagado de fracasos. Después de haber trabajado con cientos de organizaciones, hemos observado un error constante cuando los líderes intentan traducir la estrategia en resultados: el fracaso a la hora de alinear la estrategia con el diseño de la organización.

Investigación sugiere que solo el 10% de las organizaciones logran alinear su estrategia con el diseño de su organización. Parte del problema es un grave malentendido de lo que la palabra «alineación» significa realmente en este contexto. La mayoría de los líderes asumen ingenuamente que se trata de procesos rígidos que cascan los objetivos de arriba a abajo, el lanzamiento de intensas campañas de comunicación que promueven las principales prioridades y la configuración de los presupuestos para respaldar esas prioridades. Por ejemplo, una gran empresa de fabricación que hemos observado invierte innumerables horas cada enero para que los empleados introduzcan objetivos que se correspondan con los objetivos de su jefe en su sistema de recursos humanos. Pero los empleados notaron: «Es todo cosmético. Escribimos objetivos que no tenemos ni idea de si podemos alcanzarlos, pero siempre que aparezcan vinculados a los objetivos de nuestro jefe, se aprueban».

El problema es que estos procesos dejan la alineación en manos de los individuos e ignoran los factores organizativos sistémicos necesarios para que la estrategia funcione.

Una organización no es más que una encarnación viviente de una estrategia. Eso significa que su «hardware organizativo» (es decir, estructuras, procesos, tecnologías y gobierno) y su «software organizativo» (es decir, valores, normas, cultura, liderazgo y habilidades y aspiraciones de los empleados) deben diseñarse exclusivamente al servicio de una estrategia específica.

Hace poco vimos este paso en falso con uno de nuestros clientes, llamémoslo Ivan, presidente de división de una empresa de tecnología. Ivan estaba presentando la estrategia de su división al CEO, que incluía un plan para rediseñar su organización para alinearla con su nueva estrategia. El CEO preguntó con cordura: «¿Por qué necesita reorganizarse?» Ivan se había hecho cargo recientemente de la división y su predecesor había intentado una reorganización fallida, por lo que el CEO estaba comprensiblemente preocupado por una mayor pérdida de clientes. Ivan respondió con: «Bueno, tenemos un nuevo conjunto de pilares estratégicos, incluido el lanzamiento de un nuevo producto de hardware incluido con nuestro software. Necesitamos un diseño de organización que pueda cumplir». La respuesta del CEO fue reveladora. Dijo: «¿Quiere decir que cada vez que cambiamos la estrategia, tenemos que cambiar la organización? ¿Por qué no puede simplemente forzar la alineación vinculando los objetivos de todos con los mismos resultados?»

Desafortunadamente, no es tan sencillo. Cuando se trata de ejecutar la estrategia, la alineación significa configurar todos los activos de la organización al servicio de su estrategia declarada y asegurarse de que hay sin confusión sobre lo que hace cada parte de la organización para darle vida.

Si se embarca en ejecutar la estrategia de su empresa, aquí hay seis formas de asegurarse de que su organización esté diseñada para hacerlo con éxito.

Traduzca la diferenciación en capacidades.

Una estrategia clara, en última instancia, lo diferencia de sus competidores. Pero para asegurarse de que lo que lo diferencia es más que una mera aspiración, tiene que desarrollar las capacidades organizativas necesarias para superar realmente a sus competidores.

Sepa de qué es capaz y qué no es capaz su organización actual y qué capacidades necesita para llevar a cabo la estrategia recientemente articulada. A diferencia de las competencias, que pertenecen a los individuos, las capacidades son organizativas. Por ejemplo, la innovación como capacidad de la organización puede resultar de la integración de I+D, análisis de consumidores, marketing y desarrollo de productos.

En el caso de Ivan, necesitaba desarrollar nuevas capacidades que no existían en su división, como la ingeniería de productos, la gestión de la fabricación subcontratada y nuevas formas de salir al mercado. La organización existente estaba diseñada en gran medida para ofrecer software como servicio y, si Ivan hubiera intentado ejecutar su estrategia a través de ese diseño, el nuevo producto de hardware habría quedado marginado.

Cada estrategia exigirá capacidades competitivas únicas que permitan claramente su éxito. Este trabajo que forma estas capacidades es un trabajo en el que debe ser mejor que la competencia.

Separe las capacidades competitivas del «trabajo diario».

No todos los trabajos son iguales. Un verdadero trabajo competitivo le dará 5$ por cada 1 dólar que invierta en él. Sin embargo, el «trabajo diario», las tareas que se pueden realizar a la par que cualquier otra persona o de conformidad con los requisitos normativos, o incluso el trabajo que no añade valor al producto final, deben dotarse de recursos según su importancia estratégica. Los problemas ocurren cuando su trabajo competitivo y necesario se acercan demasiado o se mezclan demasiado. En otras palabras, la inmediatez de las tareas diarias deja de centrarse en el trabajo competitivo.

Esto es especialmente desafiante cuando cambian las definiciones de «trabajo diario» y «trabajo competitivo». En el caso de Ivan, el papel de la ingeniería de producto anteriormente se había centrado únicamente en garantizar que el software de la división pudiera funcionar en varios dispositivos, y el equipo estaba enterrado dos niveles más abajo dentro del grupo de ingeniería. Debido a que la división añadió su propio producto de hardware, ese trabajo diario se convirtió en un trabajo competitivo. Para asegurarse de que contaba con recursos competitivos, tenía que ser elevado a la cima de la división, separado de los productos de software pero estrechamente vinculado a ellos y dotarlo de los mejores talentos.

Distribuir los recursos y los derechos de decisión a los líderes adecuados.

En las organizaciones con las que trabajamos, diseño de gobierno , que define quién puede tomar decisiones y asignar los recursos, suele ser demasiado complicado o poco claro para ser eficaz. Para que una estrategia tenga éxito, los más cercanos a la información, los presupuestos y los problemas más relevantes son los que mejor están equipados para tomar decisiones. Cuando los líderes tienen proximidad a un tema pero no tienen autoridad, autoridad sin los recursos necesarios o control del presupuesto pero no de las personas, las decisiones tienden a seguir líneas jerárquicas. Estas decisiones tomadas en la cima pueden ser estratégicamente sólidas, pero imposibles de implementar dado lo lejos que están hechas de quienes realmente deben ejecutarlas.

Ivan reconoció que para que las ofertas de software y hardware de la división siguieran siendo iguales en importancia e integradas cuando fuera necesario, necesitaba un equipo multidisciplinario centrado expresamente en eso. Sabía que si todo llegaba a su equipo ejecutivo, se verían envueltos regularmente en las tensiones naturales derivadas del diseño de la nueva organización.

Así que creó un consejo de éxito de clientes que incluía líderes de organizaciones de productos, ventas, análisis de clientes y aquellos que gestionaban la fabricación subcontratada. Los capacitó para gestionar las prioridades estratégicas, las compensaciones y los posibles conflictos en toda la organización. Esto aseguró que las decisiones y los recursos críticos se ubicaran en los líderes multidisciplinarios mejor equipados para tomarlos. Esto cobró especial importancia ya que los vendedores vendían paquetes de ofertas con rapidez y éxito. Si este equipo no hubiera servido como control del tráfico aéreo de los flujos de las transacciones y priorización de los recursos de los clientes, podría haber sido un desastre en el servicio de atención al cliente.

Cerrar los procesos y la gobernanza irrelevantes.

El nuevo gobierno a menudo no es rival para los comportamientos y procesos heredados que quedan. Como capas de papel tapiz en una casa antigua, a veces tiene que desnudarse hasta la lámina de yeso para dar paso a una nueva decoración. Los líderes no solo deben diseñar un nuevo gobierno, también deben eliminar los procesos y la gobernanza anteriores que ya no contribuyen al éxito de la estrategia.

En el caso de Ivan, su predecesor había creado varios consejos que habían empezado a cobrar impulso al servicio de su antigua estrategia. Tenían que purgarse para garantizar que su nuevo diseño de gobierno pudiera tener éxito sin confusión ni conflictos indebidos.

Comprenda dónde se interpondrá la cultura actual.

Todos hemos oído el cliché «la cultura come la estrategia para desayunar», pero la cultura es solo un ingrediente que permite el éxito de su estrategia. Comprenda la forma en que sus pensamientos, sentimientos y comportamientos motivan a otros líderes a pensar, sentir y comportarse de manera similar. Y se dé cuenta o no, los valores existentes pueden basarse en una estrategia anterior. Pensemos en una organización cuya estrategia apunta a una mayor innovación y tiene el valor corporativo de la precisión. Un valor como la precisión podría dar lugar a un análisis excesivo y a una baja tolerancia al riesgo, lo mismo que se necesita para fomentar una cultura más innovadora.

La empresa de Ivan hizo hincapié en la orientación a los resultados como principio clave de su cultura, pero a menudo reforzaba la acción altamente individualista a expensas del trabajo colaborativo. El éxito de su nuevo diseño divisional se basó en un grado sustancial de colaboración interdisciplinaria, por lo que su equipo ejecutivo mantuvo un animado debate sobre cómo moderar la interpretación individualista de la orientación a los resultados para garantizar que no socavara la capacidad de la gente para trabajar en equipo.

Si quiere que sus valores importen realmente, debe enraizarlos en todas las decisiones de la organización. Para que los valores de una empresa se sientan parte integral del elemento vital de la organización, deben ser visiblemente fundamentales en la forma en que compite la organización.

Construya estructuras ágiles que le permitan girar.

Con demasiada frecuencia, los líderes suponen que unos cuantos mordiscos para organigrama son el equivalente a un buen diseño. Pero esos son los «diseños» de Frankenstein que hacen que la gente de diferentes partes de la organización sienta que trabajan en diferentes empresas. Se estancan rápidamente y se ajustan más a las diapositivas de PowerPoint en las que están poco dibujadas que para un negocio dinámico. Para que su estructura permita su estrategia, debe ser lo suficientemente ágil como para hacer frente a los cambios, los desafíos y las oportunidades de su mercado, las partes interesadas y los empleados.

Nueve meses después de su nuevo diseño, varios de los socios estratégicos de Ivan ubicados en Ucrania ya no podían prestar los servicios técnicos que habían prestado durante mucho tiempo. Basándose en la experiencia de los líderes de toda la división, el equipo de atención al cliente pudo probar rápidamente y aprender dónde podían compensar esa pérdida de experiencia. Identificaron a varios proveedores potenciales en todo el mundo y tomaron la decisión de distribuir mejor el riesgo mediante la contratación con cuatro de ellos. Las estructuras ágiles permiten abordar fácilmente estos desafíos imprevistos garantizando que la coordinación en toda la organización se logre fácilmente.

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Si quiere aumentar las probabilidades de ejecutar con éxito la estrategia de su empresa, invierta tiempo en alinear el diseño de su organización para plasmar la estrategia. En lugar de confiar exclusivamente en la alineación de los objetivos y las métricas, amplíe su comprensión de la alineación para incluir todos los componentes de su organización. Asegúrese de que encajan de forma congruente en una organización cohesionada. Señalará a su gente que se toma en serio la estrategia y evitará los cínicos ojos en blanco que a menudo acompañan al anuncio de estrategias que todo el mundo sabe que no se pueden ejecutar.

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por Ron Carucci y Jarrod Shappell

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