Diseñar una experiencia digital perfecta para los clientes

Tenga en cuenta estos cuatro conceptos erróneos comunes.
Projetando uma experiência digital perfeita para os clientes
Projetando uma experiência digital perfeita para os clientes

En los últimos años, cada vez más empresas han intentado remodelar de manera fundamental la forma en que interactúan con sus clientes, una tendencia que se ha visto acelerada por la reciente pandemia de Covid-19. Quizás el mayor cambio que han hecho las empresas es que, en lugar de tener algunas interacciones episódicas, están tratando de crear una relación continua con sus clientes.

Por ejemplo, en el pasado, los consumidores solo interactuaban esporádicamente con su banco cuando visitaban una sucursal minorista. Ahora, la banca móvil y en línea conecta a las dos partes casi sin problemas, creando un modelo de entrega conocido como banca conectada. Del mismo modo, las compañías de seguros automotrices solían interactuar con los conductores que aseguraban solo en puntos de contacto predefinidos, como renovaciones de pólizas o eventos de reclamaciones, pero ahora los sensores y las aplicaciones móviles pueden monitorear continuamente el comportamiento de conducción. Estos datos pueden permitir un modelo de negocio de seguros conectado al proporcionar comentarios de seguridad a los conductores (y a sus padres), así como al informar las decisiones de suscripción futuras. Y, en la atención médica, solía ser que los pacientes a menudo tomaban decisiones relacionadas con la dieta, el régimen de ejercicio o el cumplimiento de los medicamentos sin la participación de los proveedores de atención médica. Ahora, tecnologías como el Apple Watch, Fitbit o WHOOP recopilan datos de salud las 24 horas del día, los 7 días de la semana, lo que permite a los proveedores de atención médica y a otras personas aprender sobre el comportamiento de los pacientes y empujarlos a tomar decisiones saludables en lugar de esperar a que el paciente se enferme.

En nuestro libro de 2019, Estrategia conectada: creación de relaciones continuas con los clientes para obtener una ventaja, discutimos estos desarrollos y argumentamos que tales estrategias conectadas emergentes pueden convertirse en una nueva y poderosa fuente de ventaja competitiva. En nuestra investigación, identificamos cuatro experiencias de clientes conectadas que las empresas pueden crear: 1) recorridos de «respuesta al deseo», 2) ofertas seleccionadas, 3) comportamientos de coach y 4) ejecución automática. Cada una de estas experiencias puede ayudar a convertir las interacciones episódicas en relaciones continuas.

En una experiencia de «respuesta al deseo», un cliente sabe exactamente lo que planea comprar y quiere presionar un «botón» que hace que el resto del recorrido del cliente (pedir, pagar, entregar) sea lo más fácil posible. Por ejemplo, comprar un libro y entregarlo al instante en un Kindle sería una experiencia de respuesta al deseo.

Una oferta seleccionada ayuda al cliente a comprender todas las opciones disponibles y a encontrar la mejor opción que satisfaga mejor sus necesidades actuales particulares. Una buena sugerencia cinematográfica de Netflix o la creación de una cartera de jubilación personalizada por parte de un asesor financiero entrarían en esta categoría.

El comportamiento de un entrenador permite que el cliente tome conciencia de sus necesidades en momentos más eficientes. Un inhalador para el asma habilitado digitalmente que pueda proporcionar retroalimentación en tiempo real y conducir a una mayor adherencia crearía una experiencia de comportamiento de entrenador.

Por último, en una ejecución automática, una empresa puede detectar y resolver la necesidad de un cliente antes de que el cliente la note. Por ejemplo, una impresora que reordena un cartucho cada vez que está a punto de quedarse sin tóner crea una experiencia de ejecución automática.

En este momento, muchas empresas están en proceso de implementar estrategias conectadas. Deben tomarse decisiones sobre cómo ejecutar estas estrategias, a qué segmentos de clientes deben dirigirse y qué capacidades operativas deben desarrollarse, y tomar estas decisiones correctamente es primordial para obtener todos los beneficios de las estrategias conectadas. Pero, con demasiada frecuencia, las empresas cometen errores evitables en el proceso de implementación.

En nuestra investigación y colaboración con varios líderes estratégicos conectados, hemos observado que las empresas a menudo caen presas de cuatro mitos a la hora de implementar una estrategia conectada:

Mito 1: Cuanto más conectado esté con su cliente, mejor.

La eliminación de cualquier fricción y puntos débiles en las interacciones iniciadas por el cliente con la empresa es el núcleo de la experiencia de respuesta al deseo. Cuando y donde sea, los clientes deben poder interactuar sin problemas con la empresa.

Aunque hay mucho que me gusta de este mejor acceso, un inconveniente que hemos encontrado es el uso de los recursos de soporte al cliente. Considere el trabajo que hicimos con un importante sistema de salud de los EE. UU. En los «viejos tiempos», el proceso de ver a un médico estaba lejos de ser sin fricciones. Los tiempos de espera en los centros de llamadas, los múltiples agentes con los que hablar y los largos tiempos hasta las próximas citas disponibles fueron puntos débiles que hicieron que los pacientes se lo pensaran dos veces antes de comunicarse con su equipo de atención médica.

Cuando el sistema implementó una experiencia del paciente más conectada (al principio, permitió a los pacientes enviar mensajes directamente a sus proveedores y, posteriormente, incluso permitir visitas por video simples el mismo día), el acceso se vio facilitado en gran medida. Sin embargo, esto ha resultado ser una bendición mixta para el sistema. Cada vez más pacientes querían más y más visitas con un número fijo de equipos de atención. A diferencia de los servicios automatizados, la capacidad de atención en la clínica era limitada, por lo que la demanda adicional generaba mucho más trabajo y solo un poco más de ingresos.

Cuando en un estudio de seguimiento analizamos las horas de trabajo de los médicos, surgió una imagen fascinante. Antes de la experiencia del cliente conectada, las horas de trabajo del médico se limitaban en su mayoría a un período de 7:30 a.m. a 5:30 p.m., y los fines de semana estaban razonablemente protegidos del trabajo. Permitir que los pacientes accedan fácilmente a los proveedores cambió esta separación entre el trabajo y la vida personal, un desafío importante para todas las organizaciones preocupadas por el agotamiento.

Mito 2: Cuantos más datos recopile sobre su cliente, mejor.

A medida que la recopilación de datos a través de sensores o interacciones digitales se ha vuelto más fácil, muchas empresas ahora tienen muchos datos sobre los clientes, pero no saben qué hacer con ellos. Algunos se sienten tentados a revender los datos para, al menos, obtener algún beneficio, pero eso simplemente aleja a sus clientes, cuyas carpetas de spam ahora se abultan aún más.

Abogamos por que las empresas participen en «pequeños datos» antes de participar en «big data». Hay una gran diferencia entre recopilar datos y comprender los puntos débiles de sus clientes. Comprender los puntos débiles a menudo requiere una investigación etnográfica, vivir con su cliente, para comprender realmente sus recorridos y los obstáculos a los que se enfrentan para darse cuenta y luego resolver sus necesidades. Una vez que se identifican estos puntos débiles, una empresa puede preguntar qué tipo de datos serían útiles para poder eliminar estos puntos débiles.

Este enfoque a menudo requiere un cambio cultural en las divisiones de análisis de datos de las empresas. Muchas empresas carecen de las capacidades necesarias para entender realmente las necesidades de los clientes.

Mito 3: Las experiencias de usuario conectadas son excelentes funciones adicionales para los clientes.

Los automóviles y los camiones están cada vez más conectados y han incorporado una serie de experiencias de clientes conectadas. Considere el ejemplo de la activación de los limpiaparabrisas, una gran aplicación de la experiencia del cliente de ejecución automatizada, en nuestra opinión. Cuando el coche detecta lluvia, activa automáticamente los limpiaparabrisas. Tenga en cuenta que esta experiencia no solo es conveniente para el cliente, sino que también puede simplificar sustancialmente el diseño del automóvil, reducir el número de botones y controles y reducir la complejidad del mazo de cables del automóvil.

Sin embargo, para que esto sea más eficiente, el fabricante del vehículo tiene que descontinuar algunas de las antiguas formas de activar los limpiaparabrisas. Esto es fácil para un nuevo participante como Tesla o Lucid Motors, que diseñan sus coches desde abajo hacia arriba para ofrecer experiencias de clientes conectadas y que tampoco tienen el legado de vehículos anteriores para adaptarse. Solo pueden brindar una experiencia increíble. Un fabricante como Daimler, en cambio, es mucho más restringido, lo que explica por qué los limpiaparabrisas Mercedes se pueden activar mediante un botón, una pantalla táctil, un control por voz y, de forma automática, creando una complejidad adicional tanto para la empresa como para el conductor.

El mismo problema de complejidad existe en los servicios financieros. Los neobancos como Wealthfront o Betterment pudieron crear experiencias de clientes teniendo en cuenta solo la era digital. Los bancos heredados, en cambio, tienen dificultades para imitar este movimiento, ya que por cada canal que utilizan (web, aplicación, centro de llamadas, minoristas), a algunos clientes ya les gusta esa forma de hacer negocios con ellos.

Mito 4: Las experiencias de los clientes conectadas solo se pueden crear para sus clientes.

Si bien las estrategias conectadas se diseñaron originalmente para abordar las necesidades de los clientes externos, muchas empresas tienen clientes internos que también se beneficiarían enormemente de las experiencias de los clientes conectados.

Por ejemplo, en nuestro trabajo con un departamento legal de una gran empresa de software empresarial, descubrimos que el departamento operaba bajo un modelo típico de «compra lo que tenemos», esperando que los «clientes» internos se presentaran con una solicitud de ayuda para patentar o redactar acuerdos de alianza o licencia. Si el solicitante tuvo suerte, el departamento legal tenía los recursos necesarios disponibles en ese momento; si no, se produjeron retrasos o se presentaron documentos subóptimos. Las mesas de ayuda de IT dentro de las organizaciones a menudo funcionan de manera similar. Al tratar de crear una conexión más profunda con los clientes internos, estos departamentos a veces pueden anticipar las necesidades de sus clientes internos, equilibrar mejor su carga de trabajo y crear tiempos de respuesta más rápidos.

***

Las tecnologías conectadas han avanzado mucho en el pasado reciente. Además, los clientes y los empleados esperan cada vez más experiencias digitales bien diseñadas, una tendencia que sin duda se ha acelerado aún más durante la pandemia. En consecuencia, la pregunta que enfrentan las empresas actualmente no es una cuestión de «si deben implementar una estrategia conectada», sino de «cómo». Al diseñar una estrategia conectada exitosa, como tantas veces en la gestión, la innovación tecnológica es solo una pieza del rompecabezas. Para crear una ventaja competitiva duradera, las empresas deben combinar las soluciones tecnológicas correctas con las necesidades correctas del cliente.


En los últimos años, cada vez más empresas han intentado remodelar de manera fundamental la forma en que interactúan con sus clientes, una tendencia que se ha visto acelerada por la reciente pandemia de Covid-19. Quizás el mayor cambio que han hecho las empresas es que, en lugar de tener algunas interacciones episódicas, están tratando de crear una relación continua con sus clientes.

Por ejemplo, en el pasado, los consumidores solo interactuaban esporádicamente con su banco cuando visitaban una sucursal minorista. Ahora, la banca móvil y en línea conecta a las dos partes casi sin problemas, creando un modelo de entrega conocido como banca conectada. Del mismo modo, las compañías de seguros automotrices solían interactuar con los conductores que aseguraban solo en puntos de contacto predefinidos, como renovaciones de pólizas o eventos de reclamaciones, pero ahora los sensores y las aplicaciones móviles pueden monitorear continuamente el comportamiento de conducción. Estos datos pueden permitir un modelo de negocio de seguros conectado al proporcionar comentarios de seguridad a los conductores (y a sus padres), así como al informar las decisiones de suscripción futuras. Y, en la atención médica, solía ser que los pacientes a menudo tomaban decisiones relacionadas con la dieta, el régimen de ejercicio o el cumplimiento de los medicamentos sin la participación de los proveedores de atención médica. Ahora, tecnologías como el Apple Watch, Fitbit o WHOOP recopilan datos de salud las 24 horas del día, los 7 días de la semana, lo que permite a los proveedores de atención médica y a otras personas aprender sobre el comportamiento de los pacientes y empujarlos a tomar decisiones saludables en lugar de esperar a que el paciente se enferme.

En nuestro libro de 2019, Estrategia conectada: creación de relaciones continuas con los clientes para obtener una ventaja, discutimos estos desarrollos y argumentamos que tales estrategias conectadas emergentes pueden convertirse en una nueva y poderosa fuente de ventaja competitiva. En nuestra investigación, identificamos cuatro experiencias de clientes conectadas que las empresas pueden crear: 1) recorridos de «respuesta al deseo», 2) ofertas seleccionadas, 3) comportamientos de coach y 4) ejecución automática. Cada una de estas experiencias puede ayudar a convertir las interacciones episódicas en relaciones continuas.

En una experiencia de «respuesta al deseo», un cliente sabe exactamente lo que planea comprar y quiere presionar un «botón» que hace que el resto del recorrido del cliente (pedir, pagar, entregar) sea lo más fácil posible. Por ejemplo, comprar un libro y entregarlo al instante en un Kindle sería una experiencia de respuesta al deseo.

Una oferta seleccionada ayuda al cliente a comprender todas las opciones disponibles y a encontrar la mejor opción que satisfaga mejor sus necesidades actuales particulares. Una buena sugerencia cinematográfica de Netflix o la creación de una cartera de jubilación personalizada por parte de un asesor financiero entrarían en esta categoría.

El comportamiento de un entrenador permite que el cliente tome conciencia de sus necesidades en momentos más eficientes. Un inhalador para el asma habilitado digitalmente que pueda proporcionar retroalimentación en tiempo real y conducir a una mayor adherencia crearía una experiencia de comportamiento de entrenador.

Por último, en una ejecución automática, una empresa puede detectar y resolver la necesidad de un cliente antes de que el cliente la note. Por ejemplo, una impresora que reordena un cartucho cada vez que está a punto de quedarse sin tóner crea una experiencia de ejecución automática.

En este momento, muchas empresas están en proceso de implementar estrategias conectadas. Deben tomarse decisiones sobre cómo ejecutar estas estrategias, a qué segmentos de clientes deben dirigirse y qué capacidades operativas deben desarrollarse, y tomar estas decisiones correctamente es primordial para obtener todos los beneficios de las estrategias conectadas. Pero, con demasiada frecuencia, las empresas cometen errores evitables en el proceso de implementación.

En nuestra investigación y colaboración con varios líderes estratégicos conectados, hemos observado que las empresas a menudo caen presas de cuatro mitos a la hora de implementar una estrategia conectada:

Mito 1: Cuanto más conectado esté con su cliente, mejor.

La eliminación de cualquier fricción y puntos débiles en las interacciones iniciadas por el cliente con la empresa es el núcleo de la experiencia de respuesta al deseo. Cuando y donde sea, los clientes deben poder interactuar sin problemas con la empresa.

Aunque hay mucho que me gusta de este mejor acceso, un inconveniente que hemos encontrado es el uso de los recursos de soporte al cliente. Considere el trabajo que hicimos con un importante sistema de salud de los EE. UU. En los «viejos tiempos», el proceso de ver a un médico estaba lejos de ser sin fricciones. Los tiempos de espera en los centros de llamadas, los múltiples agentes con los que hablar y los largos tiempos hasta las próximas citas disponibles fueron puntos débiles que hicieron que los pacientes se lo pensaran dos veces antes de comunicarse con su equipo de atención médica.

Cuando el sistema implementó una experiencia del paciente más conectada (al principio, permitió a los pacientes enviar mensajes directamente a sus proveedores y, posteriormente, incluso permitir visitas por video simples el mismo día), el acceso se vio facilitado en gran medida. Sin embargo, esto ha resultado ser una bendición mixta para el sistema. Cada vez más pacientes querían más y más visitas con un número fijo de equipos de atención. A diferencia de los servicios automatizados, la capacidad de atención en la clínica era limitada, por lo que la demanda adicional generaba mucho más trabajo y solo un poco más de ingresos.

Cuando en un estudio de seguimiento analizamos las horas de trabajo de los médicos, surgió una imagen fascinante. Antes de la experiencia del cliente conectada, las horas de trabajo del médico se limitaban en su mayoría a un período de 7:30 a.m. a 5:30 p.m., y los fines de semana estaban razonablemente protegidos del trabajo. Permitir que los pacientes accedan fácilmente a los proveedores cambió esta separación entre el trabajo y la vida personal, un desafío importante para todas las organizaciones preocupadas por el agotamiento.

Mito 2: Cuantos más datos recopile sobre su cliente, mejor.

A medida que la recopilación de datos a través de sensores o interacciones digitales se ha vuelto más fácil, muchas empresas ahora tienen muchos datos sobre los clientes, pero no saben qué hacer con ellos. Algunos se sienten tentados a revender los datos para, al menos, obtener algún beneficio, pero eso simplemente aleja a sus clientes, cuyas carpetas de spam ahora se abultan aún más.

Abogamos por que las empresas participen en «pequeños datos» antes de participar en «big data». Hay una gran diferencia entre recopilar datos y comprender los puntos débiles de sus clientes. Comprender los puntos débiles a menudo requiere una investigación etnográfica, vivir con su cliente, para comprender realmente sus recorridos y los obstáculos a los que se enfrentan para darse cuenta y luego resolver sus necesidades. Una vez que se identifican estos puntos débiles, una empresa puede preguntar qué tipo de datos serían útiles para poder eliminar estos puntos débiles.

Este enfoque a menudo requiere un cambio cultural en las divisiones de análisis de datos de las empresas. Muchas empresas carecen de las capacidades necesarias para entender realmente las necesidades de los clientes.

Mito 3: Las experiencias de usuario conectadas son excelentes funciones adicionales para los clientes.

Los automóviles y los camiones están cada vez más conectados y han incorporado una serie de experiencias de clientes conectadas. Considere el ejemplo de la activación de los limpiaparabrisas, una gran aplicación de la experiencia del cliente de ejecución automatizada, en nuestra opinión. Cuando el coche detecta lluvia, activa automáticamente los limpiaparabrisas. Tenga en cuenta que esta experiencia no solo es conveniente para el cliente, sino que también puede simplificar sustancialmente el diseño del automóvil, reducir el número de botones y controles y reducir la complejidad del mazo de cables del automóvil.

Sin embargo, para que esto sea más eficiente, el fabricante del vehículo tiene que descontinuar algunas de las antiguas formas de activar los limpiaparabrisas. Esto es fácil para un nuevo participante como Tesla o Lucid Motors, que diseñan sus coches desde abajo hacia arriba para ofrecer experiencias de clientes conectadas y que tampoco tienen el legado de vehículos anteriores para adaptarse. Solo pueden brindar una experiencia increíble. Un fabricante como Daimler, en cambio, es mucho más restringido, lo que explica por qué los limpiaparabrisas Mercedes se pueden activar mediante un botón, una pantalla táctil, un control por voz y, de forma automática, creando una complejidad adicional tanto para la empresa como para el conductor.

El mismo problema de complejidad existe en los servicios financieros. Los neobancos como Wealthfront o Betterment pudieron crear experiencias de clientes teniendo en cuenta solo la era digital. Los bancos heredados, en cambio, tienen dificultades para imitar este movimiento, ya que por cada canal que utilizan (web, aplicación, centro de llamadas, minoristas), a algunos clientes ya les gusta esa forma de hacer negocios con ellos.

Mito 4: Las experiencias de los clientes conectadas solo se pueden crear para sus clientes.

Si bien las estrategias conectadas se diseñaron originalmente para abordar las necesidades de los clientes externos, muchas empresas tienen clientes internos que también se beneficiarían enormemente de las experiencias de los clientes conectados.

Por ejemplo, en nuestro trabajo con un departamento legal de una gran empresa de software empresarial, descubrimos que el departamento operaba bajo un modelo típico de «compra lo que tenemos», esperando que los «clientes» internos se presentaran con una solicitud de ayuda para patentar o redactar acuerdos de alianza o licencia. Si el solicitante tuvo suerte, el departamento legal tenía los recursos necesarios disponibles en ese momento; si no, se produjeron retrasos o se presentaron documentos subóptimos. Las mesas de ayuda de IT dentro de las organizaciones a menudo funcionan de manera similar. Al tratar de crear una conexión más profunda con los clientes internos, estos departamentos a veces pueden anticipar las necesidades de sus clientes internos, equilibrar mejor su carga de trabajo y crear tiempos de respuesta más rápidos.

***

Las tecnologías conectadas han avanzado mucho en el pasado reciente. Además, los clientes y los empleados esperan cada vez más experiencias digitales bien diseñadas, una tendencia que sin duda se ha acelerado aún más durante la pandemia. En consecuencia, la pregunta que enfrentan las empresas actualmente no es una cuestión de «si deben implementar una estrategia conectada», sino de «cómo». Al diseñar una estrategia conectada exitosa, como tantas veces en la gestión, la innovación tecnológica es solo una pieza del rompecabezas. Para crear una ventaja competitiva duradera, las empresas deben combinar las soluciones tecnológicas correctas con las necesidades correctas del cliente.



Christian Terwiesch is a professor of operations and innovation at Wharton and a codirector of the Mack Institute for Innovation Management. He is a co-author (with Nicolaj Siggelkow) of Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).

  • Nicolaj Siggelkow is a professor of management and strategy at Wharton and a codirector of the Mack Institute for Innovation Management. He is a co-author (with Christian Terwiesch) of Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).
  • Related Posts