Diseñar la mejor estrategia para su próxima implementación global de productos

¿En caso de que vaya todo, o tome un enfoque más medido?
Diseñar la mejor estrategia para su próxima implementación global de productos
Diseñar la mejor estrategia para su próxima implementación global de productos

Al lanzar un nuevo producto, ¿debería apostar todo por un lanzamiento mundial o es mejor adoptar un enfoque más mesurado y paso a paso? Los costos del fracaso son más altos si vas por la ruta del all-in, pero si lanzas lenta y selectivamente, la competencia puede adelantarte. Los autores exploran esta tensión con un análisis de más de 300 implementaciones de dos docenas de fabricantes de teléfonos móviles, lo que ilustra la importancia de seleccionar la estrategia adecuada para su empresa, producto y mercado objetivo únicos. Específicamente, los autores sugieren que un pionero interesado en probar una gama más amplia de innovaciones debe lanzarse secuencialmente, comenzando con mercados de prueba desafiantes, para obtener más información sobre las preferencias y la demanda de los consumidores en diferentes mercados antes de expandirse. Por el contrario, un movimiento tardío que ya ha determinado cuidadosamente el tipo de innovación que el mercado parece querer probablemente se beneficiará más de una implementación simultánea en todo el mundo.

Imagínese esto: después de invertir importantes recursos en el diseño, las pruebas y la creación de un nuevo producto, finalmente ha superado todos los principales obstáculos de desarrollo y está listo para lanzarlo. ¿Va a desplegar el nuevo producto lentamente para seleccionar clientes y ver cómo responden antes de seguir expandiéndose? ¿O se lo ofrecerás a todos a la vez? Es una decisión crítica, especialmente en industrias con altos costos de distribución y una competencia dura.

Si apuesta con todo en un lanzamiento global, corre el riesgo de pérdidas sustanciales si el producto no termina teniendo el éxito que esperaba. Imagínese llevar a cabo negociaciones que consumen mucho tiempo con múltiples canales de venta, aumentar los niveles de suministro, personalizar el empaque para cada segmento de consumidores y pagar por adelantado por innumerables otros servicios de configuración y distribución, solo para saber que estos costos irrecuperables nunca se recuperarán.

Por otro lado, si se lanza lenta y selectivamente para protegerse contra los costos del fracaso, es posible que los rivales de la industria lo adelanten. Es importante probar los mercados potenciales, pero si dedica meses a estudiar las respuestas de los clientes, sumergiéndose lentamente en un mercado pequeño a la vez, sus competidores pueden hacerse con la cuota de mercado rápidamente. Incluso si a un puñado de clientes les encanta su producto, darles a sus rivales la oportunidad de inundar el mercado con sus propias ofertas puede costarle la ventaja de ser el primero en moverse.

Evidentemente, hay ventajas y desventajas en cada enfoque, y a menudo no es nada obvio cuál será el óptimo en un contexto determinado. Por ejemplo, al lanzar sus autos híbridos, Toyota se quedó en el mercado japonés al principio, reservándose la opción de modificar o desechar el Prius antes de lanzarlo al extranjero, mientras que Honda lanzó el Insight simultáneamente en EE. UU. y Japón. Honda venció con éxito a Toyota en el mercado estadounidense, pero su distribución más amplia significó que el fracaso sería más costoso. Desafortunadamente para Honda, el Insight resultó ser impopular entre los conductores estadounidenses, dejando espacio para que el Prius luego capturara un segmento mucho mayor del mercado híbrido global. ¿Honda tomó la decisión correcta y tuvo mala suerte? ¿O la empresa debería haber ido más despacio, como lo hizo Toyota, y correr el riesgo de ser superada por un competidor?

¿Experimentar primero o ir con todo incluido?

Nuestros recientes investigación explora cómo las empresas pueden sortear esta tensión entre el lanzamiento de una sola vez y el paso a paso. Documentamos los lanzamientos de más de 300 nuevas innovaciones en teléfonos móviles a través de un análisis exhaustivo de miles de modelos de más de dos docenas de fabricantes. Este conjunto de datos fue particularmente informativo porque los teléfonos móviles son una industria masiva y global y, sin embargo, su distribución debe gestionarse país por país, lo que hace que el enfoque integral sea particularmente costoso.

Constantemente descubrimos que ser pioneros de una innovación determinada en un mercado no garantizaba que una empresa fuera la primera en otros mercados: en nuestra muestra, los pioneros fueron superados en dos tercios de todos los mercados posteriores. También descubrimos que el fracaso no era nada raro: el ochenta por ciento de las innovaciones de nuestro estudio fracasaron, lo que sugiere que se debe tener cierta precaución al implementar una función de producto no probada.

Entonces, ¿cómo deben las empresas determinar qué enfoque será el más adecuado para su lanzamiento? En nuestro estudio, vimos que los pioneros mundiales de las innovaciones en teléfonos móviles generalmente se lanzaron de manera más selectiva que los seguidores. Esto tiene sentido, ya que con un precedente limitado, se puede ganar más con pruebas cuidadosas, mientras que cuando un mercado ya ha sido validado por un competidor, hay menos necesidad de experimentación. Por ejemplo, Sanyo quedó rezagado con respecto a Kyocera en la introducción del primer teléfono con cámara, por lo que Sanyo decidió lanzarlo más ampliamente (incluso, de manera crucial, en el mercado estadounidense). Por el contrario, como pionero de los teléfonos con cámara, Kyocera estaba inicialmente menos preocupada por la competencia y más preocupada por el riesgo de fallas, por lo que la compañía lanzó su teléfono con cámara con más cautela, solo en el mercado japonés.

Especialmente para las tecnologías que avanzan rápidamente (como ocurre con muchas innovaciones en el espacio de la telefonía móvil), descubrimos que había una ventana limitada en la que se podía ganar dinero con una innovación determinada. Como tal, a medida que más y más empresas comenzaron a ofrecer la función de cámara, las empresas se volvieron menos cautelosas y más agresivas en la forma en que abordaban sus lanzamientos.

Sin duda, no todas las empresas de nuestro estudio siguieron con éxito esta lógica. Especialmente para aquellos que habían experimentado recientemente un gran éxito o fracaso, podía ser difícil evitar dejarse llevar por la experiencia pasada: las empresas eran más rápidas en lanzarse si habían sido superadas por un rival en su pasado reciente, y más lentas si acababan de quemarse por un gran fracaso. Por ejemplo, después de que la competencia se adelantó a la innovación de los teléfonos con cámara de Kyocera en los mercados internacionales, la empresa tomó un rumbo un poco menos cauteloso al lanzar su próxima innovación. En promedio, descubrimos que las empresas que recientemente no habían implementado una función de éxito se dirigieron a un promedio de 137 millones de consumidores más en su próxima implementación de innovación que en las anteriores. Por el contrario, descubrimos que solo un gran fracaso en el último año llevó a los fabricantes de teléfonos móviles a dirigir sus implementaciones iniciales a audiencias más pequeñas, con un promedio de 220 millones de consumidores menos. Hacer ajustes como estos es una respuesta comprensible a una experiencia reciente decepcionante, pero a menudo no es el mejor movimiento para la empresa. Al decidir sobre una estrategia de implementación, las lecciones del pasado no son relevantes como las características de la innovación y el mercado en cuestión.

Los buenos bancos de pruebas son incómodos

Por supuesto, determinar el enfoque de implementación es solo el primer paso. Lo siguiente es la implementación. Si optas por el camino todo incluido, el principal desafío será coordinar un lanzamiento global complejo. Pero si pretendes probar las aguas primero, tendrás que determinar por dónde empezar.

Puede resultar tentador lanzarse en un mercado con el que está familiarizado o en el que ya tiene una participación de mercado significativa. Esto maximiza sus posibilidades de éxito inmediato, pero no hace mucho cuando se trata de ayudarlo a aprender más sobre el potencial de mercado más amplio de su producto. Los mercados seguros son bancos de pruebas poco informativos. La respuesta de sus clientes más leales a su producto más reciente no le dice nada sobre su viabilidad comercial en entornos más desafiantes.

El banco de pruebas ideal es aquel en el que los clientes pueden elegir entre ofertas de la competencia. Es por eso que los experimentadores más inteligentes de nuestro conjunto de datos buscaron mercados desafiantes, donde pudieran generar señales más informativas de desempeño global, incluso si eso significaba rendimientos más bajos en el corto plazo. Específicamente, había dos tipos de señales que las empresas utilizaban para comprender mejor el potencial de un producto:

  • Indicadores sólidos de éxito, que solo se pueden obtener de mercados en los que es difícil tener éxito y que ayudan a las empresas a evitar extensiones de implementación erróneas
  • Indicadores sólidos de fracaso, que solo se pueden obtener de mercados en los que es difícil fallar y que ayudan a las empresas a evitar terminaciones erróneas de implementación

Los indicadores sólidos del éxito provienen de mercados en los que sería difícil tener éxito: lugares donde los competidores ya venden una versión de su última innovación. Si bien lanzarse en un entorno tan hostil puede parecer que no tiene mucho sentido desde el punto de vista financiero inmediato, los aprendizajes que estos bancos de pruebas pueden ayudarlo a aprovechar al máximo sus recursos de innovación a largo plazo. Por ejemplo, si Motorola quisiera confiar en el potencial de mercado de sus teléfonos con cámara, sería mejor que la empresa lanzara en Japón o Corea, donde tendría que eclipsar a las potencias locales como Kyocera y Samsung para tener éxito. Si el nuevo teléfono con cámara de Motorola se vendiera bien en esos mercados, probablemente tendría éxito en cualquier parte.

Por el contrario, los indicadores sólidos de fracaso provienen de mercados en los que sería difícil fracasar. Por ejemplo, una empresa de cuidado de la piel puede elegir París o Tokio para lanzar un nuevo producto, ya que los clientes de estas ciudades están particularmente entusiasmados con probar los últimos productos de belleza nuevos. Cuando P&G pilotado su gama de productos de maquillaje SK-II en Tokio, podía estar seguro de que si fracasara, no sería porque los consumidores locales no estaban acostumbrados a las rutinas de cuidado de la piel de varios pasos; si SK-II fallaba allí, eventualmente también fallaría en otros lugares, por lo que P&G podría terminar la línea de productos con confianza.

La recopilación de estos dos tipos de señales ayudó a las empresas de nuestro conjunto de datos a tener más confianza en sus estrategias de lanzamiento, ya sea que decidieran apostar todo en un mercado determinado o dejarlo.

***

Por supuesto, no hay soluciones talle único la entrada en el mercado. En un estudio anterior, documentamos cómo los primeros participantes en un mercado determinado generalmente se benefician de probar muchas innovaciones diferentes, mientras que los que ingresan más tarde son mejores que se centren en una gama más limitada de productos o características probados y verdaderos. Nuestra última investigación se basa en este hallazgo explorando el impacto de diferentes tipos de estrategias de implementación: Un pionero interesado en probar una gama más amplia de innovaciones debe lanzarse secuencialmente, comenzando con mercados de prueba desafiantes, para obtener más información sobre las preferencias de los consumidores y demanda en diferentes mercados antes de expandirse. Por el contrario, una vez que una persona que se mueve tarde ha determinado cuidadosamente el tipo de innovación que el mercado parece querer, es probable que se beneficie más de una implementación simultánea en todo el mundo. Nadie puede escapar de la incertidumbre del mercado, pero elegir una estrategia de implementación que se adapte bien a las características específicas de su empresa, la innovación y el mercado puede mejorar sus probabilidades.

Ronald Klingebiel Ronald Klingebiel John Joseph
Related Posts
Ganadores del Premio 2010

Ganadores del Premio 2010

Harvard Business Review se complace en anunciar los ganadores del Premio McKinsey 2010. Desde 1959, McKinsey & Company y Harvard Business Review presentó premios anuales que reconocen los mejores artículos publicados cada año en la revista. Aprende más en hbr.org/mckinseyawards. HBR Gracias el panel de jueces de este año: Gerald CherTavian Fundador y CEO año UP Boston Aditya [...]
Leer más
Las nuevas reglas del espíritu empresarial

Las nuevas reglas del espíritu empresarial

Este es un momento desafiante para ser un empresario. Muchos inversores están claramente asustados por el busto técnico de 2000, y el mercado de la OPI ha sido suave durante años. Viajé a Menlo Park para hablar sobre la industria de la puesta en marcha con Marc Andreessen, un cofundador y un compañero de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz. [...]
Leer más

La 47ª Edición Anual de los Premios McKinsey: Reconocimiento de la Excelencia en el Pensamiento de la Gestión

Los premios McKinsey tienen durante 47 años honrados al mejor pensamiento para aparecer en las páginas de HBR. Las personas razonables pueden estar en desacuerdo sobre lo que hace que un artículo sea "mejor". Pero aquí es como lo definemos para nuestros jueces: los dos artículos que tienen más probabilidades de tener una influencia duradera y mundial en los negocios. Los artículos ganadores presentan ideas [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio