Diseñar espacios físicos y digitales para fomentar la inclusión

El diseño pensativo puede fomentar interacciones más significativas.
Resumen.

A menudo, las estrategias para hacer que las organizaciones sean más antirracistas se centran en cambiar los corazones y las mentes. Sin embargo, a veces esto no es suficiente y puede provocar contragolpes o una mayor autosegregación entre los empleados blancos. En estas situaciones, los líderes deben considerar utilizar principios de diseño para crear los espacios en los que los empleados de diferentes razas pueden interactuar con más frecuencia. Específicamente, deberían centrarse en crear encuentros intergrupales informales tanto en espacios digitales como físicos.


Durante el último año, los comentaristas han sugerido una amplia gama de estrategias para individuos y organizaciones para ser más antirracista. Si bien estas estrategias son importantes y oportunas, contragolpe blanco dirigidas a su aplicación amenaza con sembrar una mayor división racial. De hecho, los hombres blancos, que habitualmente ocupan posiciones en la cima de las jerarquías organizativas, tienen más probabilidades de percibir políticas de diversidad y mensajería como amenazantes, lo que puede llevar a más en lugar de menos desigualdad dentro de las organizaciones. Este no es un fenómeno nuevo: A revisión de datos de 829 empresas de más de 30 años revelaron que los programas de diversidad que intentan controlar el comportamiento de los gerentes (por ejemplo, formación en materia de diversidad obligatoria, sistemas de quejas, etc.) dan lugar a más que menos sesgos y, en consecuencia, tienden a producir lo contrario de los resultados previstos.

Ante esta reacción, los líderes que pretenden implementar cambios duraderos en sus organizaciones necesitan nuevas herramientas. Si bien las estrategias actuales se centran principalmente en cambiar los corazones y las mentes, las investigaciones recientes, incluidas nuestro propio — demuestra cómo los espacios físicos y digitales de una organización desempeñan un papel poderoso pero a menudo descuidado. Aquí mostramos cómo los líderes pueden diseñar lugares de trabajo y procesos para facilitar mejor el contacto positivo entre los miembros de diferentes grupos raciales que, a su vez, pueden desencadenar una cascada de resultados positivos de diversidad e inclusión.

El dilema del contacto intergrupal

Malgrado aumento de la diversidad racial a nivel nacional, Estados Unidos sigue muy segregado por motivos raciales. Como guardianes principales de estas instituciones, los blancos han sido desproporcionados control de los oleoductos a los puestos más influyentes en las empresas y la sociedad estadounidenses. Incluso los empleados de la misma organización tienden a autosegregarse en líneas raciales. Esto tiene profundas implicaciones para quién ha acceso a las instituciones más elitistas de la sociedad (por ejemplo, universidades de la Ivy League, firmas de prestigio, clubes de campo privados, etc.).

Un desafío es que es difícil cambiar de forma significativa el sesgo racial, en parte porque está perpetuado por los entornos (en gran medida segregados) en los que las personas viven y trabajan. Sin embargo, décadas de investigación científica muestran que una forma poderosa de actitudes raciales lata el cambio ha terminado contacto intergrupo. Incluso el contacto sutil e informal puede ser efectivo; por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, contacto intergrupal casual entre los soldados afroamericanos en el Reino Unido y la población local blanca redujo los prejuicios entre los lugareños. De hecho, los residentes modernos de comunidades en las que más (frente a menos) soldados afroamericanos estuvieron estacionados durante la Segunda Guerra Mundial siguen expresando prejuicios raciales menos implícitos y explícitos. Las interacciones positivas entre grupos, a su vez, pueden crear un ciclo virtuoso.

Puede parecer razonable suponer que una mayor diversidad racial conducirá automáticamente a un mayor contacto entre grupos y, por lo tanto, que las relaciones intergrupales mejorarán a medida que las organizaciones se vuelvan más diversas. Pero eso no es lo que encontramos en nuestro investigación publicada recientemente. Específicamente, demostramos que a medida que aumenta la diversidad racial de su comunidad, los residentes blancos mostraron una mayor preferencia por agruparse y erigir barreras físicas y psicológicas alrededor de entornos residenciales e institucionales más homogéneos racialmente, proporcionando apoyo empírico para la afirmación. que blanco América es (silenciosamente) autosegregante. En un experimento, descubrimos que la preferencia de los estadounidenses blancos de estructurar sus entornos de esta manera estaba motivada, en parte, por su ansiedad asociada con la perspectiva de interactuar con otros no blancos.

Incluso encontramos pruebas de estas preferencias incrustadas en las políticas de instituciones y organizaciones dirigidas principalmente por blancos. Utilizando los datos de todos los clubes de tenis y golf de los EE. UU., demostramos que los clubes de comunidades más diversas en comparación con menos diversidad racial mantienen políticas más excluyentes (por ejemplo, green fees más altos, códigos de vestimenta más estrictos y políticas de huéspedes más restrictivas) que probablemente limiten aún más las oportunidades para contacto intergrupo.

Por lo tanto, nuestra investigación pone de manifiesto un dilema preocupante: es posible que muchos blancos nunca lleguen al umbral de encuentros intergrupales que puede ser necesario para que las organizaciones (y los países) aprovechen los beneficios de una sociedad cada vez más diversificada. Por lo tanto, los niveles más elevados de diversidad racial por sí solos pueden no aumentar necesariamente el contacto entre grupos e incluso podría contribuir a más (no menos) actitudes intergrupales negativas y mayores percepciones de amenaza. Esta vista se alinea con un estudio reciente de católicos y protestantes en Belfast, Irlanda, que descubrió que aquellos que tenían más experiencias de contacto intergrupales negativas en el pasado tenían menos probabilidades de visitar espacios públicos en zonas dominadas por miembros del grupo externo.

Cambio de espacios para cambiar las actitudes intergrupales

El pensamiento simplista sobre cómo debería surgir el contacto entre grupos puede complicar aún más las cosas. La vista binaria de que el contacto intergrupal es algo que se debe exigir o dejar que emerja de forma totalmente aleatoria desmiente un importante enfoque intermedio mediante el cual el contacto intergrupal puede surgir como consecuencia de espacios diseñados cuidadosamente. Al adoptar este punto medio, las organizaciones pueden estar mejor posicionadas para desarrollar estrategias atractivas y creativas que no solo promuevan un contacto intergrupal significativo, sino también crear espacios que hagan que sus empleados se sientan realmente bienvenidos.

Nuestro pensamiento se basa en el trabajo del famoso psicólogo Kurt Lewin, cuyo modelo de cambio en tres etapas hizo hincapié en la importancia de descongelar el statu quo, pasar a un nuevo equilibrio y volver a congelar para bloquear el cambio. Una idea clave derivada del modelo de Lewin es que identificar y eliminar las barreras al cambio suele ser una forma más eficaz de cambiar el comportamiento de las personas que aplicar una presión creciente al cambio. Nuestras sugerencias están totalmente en línea con esta opinión: Al cambiar los espacios de dos maneras clave, las organizaciones pueden eliminar barreras al contacto entre grupos que pueden cambiar las actitudes de los intergrupos.

Encuentros intergrupales informales en el espacio físico

Las organizaciones pueden crear las condiciones adecuadas para que las interacciones ocasionales con compañeros de trabajo de otra raza sean más comunes. Por ejemplo, considere un estudio clásico, que descubrió que los estudiantes asignados aleatoriamente a vivir con un compañero de cuarto de otra raza durante su primer año de universidad tenían más actitudes intergrupales positivas en su cuarto año de estudio que los asignados aleatoriamente a vivir con compañeros de habitación de la misma raza. Esto ocurrió porque compartir el mismo espacio físico diariamente brindaba a los estudiantes muchas oportunidades para encuentros intergrupales ocasionales. Esto se extiende también al lugar de trabajo; por ejemplo, un estudio reciente en un simposio de investigación médica oportunidades aleatorizadas para encuentros cara a cara entre científicos, descubriendo que los pares de científicos que se reunieron de esta manera tienen más probabilidades de colaborar juntos.

Del mismo modo que los líderes organizativos han trabajado juntos para diseñar Espacios de trabajo seguros para COVID, sugerimos que la reentrada también podría incluir el rediseño del espacio físico para encuentros intergrupales más informales. Por ejemplo, porque la distancia física entre oficinas lo hace mucho menos probable que los empleados interactuarán entre sí, las organizaciones podrían ofrecer espacios de reuniones inclusivos que son convenientes, accesibles y cómodos para todos los grupos. En un contexto organizativo, los espacios que funcionan como embudos arquitectónicos (por ejemplo, ubicar baños de oficinas para producir tráfico peatonal a través de áreas comunes) como hizo Steve Jobs en Pixar) o imanes sociales (p. ej., El gigante makerspace de Microsoft, The Garage) puede facilitar encuentros más informales sobre necesidades e intereses compartidos. Crear oportunidades para encuentros y conversaciones a medida con la comunidad local y a través de ella mediante la reimaginación de los espacios públicos y las experiencias comunales con la ayuda de organizaciones como El proyecto para espacios públicos y La cena popular , respectivamente, también podrían ayudar a este respecto. En términos más generales, sugerimos que ser reflexivos sobre dónde trabajan las personas, con quién interactúan y cómo surgen esas interacciones, debería convertirse en un foco del trabajo de DEI que podría involucrar a científicos del comportamiento, ingenieros y arquitectos.

Encuentros intergrupales informales en el espacio digital

El diseño de espacios se extiende más allá del entorno físico y hacia la esfera digital, como lo ha hecho especialmente relevante la pandemia de Covid-19. En consecuencia, no todos los empleados u organizaciones pueden implementar cambios en sus espacios físicos que permitan aumentar el contacto intergrupal ocasional. Y mientras el trabajo remoto puede ser beneficioso para muchos empleados, uno de los posibles efectos secundarios es la reducción del contacto entre grupos, dado que los lugares de trabajo suelen ser uno de los pocos lugares que proporcionan a los empleados que viven en barrios segregados oportunidades de encuentros intergrupales ocasionales.

Los avances tecnológicos pueden ofrecer formas novedosas para que los empleados interactúen a través de los límites de los grupos en los espacios digitales. Uno estudio reciente en una gran organización global, por ejemplo, reuniones virtuales aleatorizadas, sincronizadas e informales entre pasantes remotos y altos directivos. Otros estudios han utilizado almuerzos gratis como incentivo para emparejar aleatoriamente a los empleados de toda la organización que, de otro modo, podrían no interactuar, descubriendo que son útiles para jerarquías organizativas de puente especialmente cuando los almuerzos están programados por un» bot social» en lugar de estar arreglado por actores humanos.

Del mismo modo, los gerentes pueden encontrar formas creativas de usar las aplicaciones, como Clubhouse (que podría proporcionar un espacio para que las personas tengan conversaciones de audio informales y directas entre sí) y Gather (lo que podría proporcionar un entorno virtual navegable que ayuda a los compañeros de trabajo a sentirse conectados mientras trabajan de forma remota) para promover encuentros intergrupales más informales. De hecho, el mundo digital ofrece a los líderes organizativos posibilidades casi ilimitadas, como el uso de la tecnología de realidad virtual para experiencias de contacto intergrupales informales de ingeniería para empleados en entornos sociales altamente inmersivos y realistas, que podrían ser utilizado para la incorporación o formación. Incluso hay oportunidades para que los líderes de la organización persigan estos objetivos más allá de los límites de la organización. Por ejemplo, los líderes pueden exponer a los miembros de la organización a otras culturas organizando actividades únicas organizadas por expertos locales como parte de un ejercicio de formación de equipos o un retiro de la empresa.

Lograr y gestionar la diversidad y la inclusión es difícil. Muchas iniciativas se centran en cambiar los corazones y las mentes para superar la resistencia a la diversidad y la inclusión, pero estas iniciativas han pasado por alto en gran medida una de las herramientas más poderosas y probadas en el tiempo de la psicología: diseñar espacios de interacción física y virtual. Un camino de menor resistencia puede implicar decisiones de diseño minuciosas.

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