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Disciplina sin castigo, al fin

Fue un incidente particularmente desagradable que involucró a un capataz que desencadenó la decisión de la compañía de Tampa de Tampa de cambiar a un enfoque no rico en la disciplina. El Gerente de Relaciones Laborales recordó la confrontación de 1977 entre el capataz y un liniero de esta manera: “El comportamiento confrontatorio del liniero hizo que el capataz de trabajo agarrara al liniero por su collar de camisa […]
Disciplina sin castigo, al fin

Fue un incidente particularmente desagradable que involucró a un capataz lo que desencadenó la decisión de Tampa Electric Company de cambiar a un enfoque disciplinario no punitivo. El gerente de relaciones laborales recordó el enfrentamiento de 1977 entre el capataz y un liniero de esta manera: «El comportamiento confrontacional del liniero hizo que el capataz trabajador agarrara al liniero por el cuello de su camisa y lo sacudiera severamente. Este es un comportamiento inaceptable para un capataz que trabaja, y fue suspendido durante 13 días. Según la política actual, no tenía otra opción que apoyar esa suspensión, pero nunca me sentí bien al respecto. Todo lo que hice fue penalizar a un empleado y a su familia; no cambié su comportamiento de ninguna manera. Creo que habría vuelto a hacer lo mismo. Obligué el cumplimiento, pero seguirá creyendo que la empresa se equivocó».

Su predicción fue acertada. Cinco meses después surgió otra situación disciplinaria con el mismo capataz. La suspensión anterior había demostrado ser ineficaz para mejorar el comportamiento.

La frustración del gerente de relaciones laborales con el enfoque punitivo de la empresa dio lugar a la búsqueda de una alternativa. La organización quería un sistema que proporcionara coherencia, equidad y medidas correctivas duraderas sin recurrir al castigo. En septiembre de 1979, los grupos de operaciones de producción y mantenimiento sustituyeron el antiguo enfoque por un sistema no punitivo durante un período de prueba de un año. En enero de 1981, el nuevo sistema estaba en vigor en toda la empresa. El proyecto piloto, que cubrió a 1.000 empleados, creció hasta incluir casi 3.000.

Después de que el programa había estado en marcha en operaciones de producción y mantenimiento durante aproximadamente un año, Tampa Electric encuestó a los 100 gerentes y supervisores de los departamentos afectados. Todos menos 2 no solo estuvieron de acuerdo en que el programa debía continuar, sino que también recomendaron su expansión. «Cuando consigues que 98 de cada 100 gerentes estén de acuerdo en algo», comentó un alto ejecutivo, «sabes que tienes algo que tiene mucho éxito». Poco después, Tampa Electric amplió su enfoque no punitivo a todos los departamentos operativos, administrativos y de servicio.

Desde que se adoptó el programa en toda la empresa en enero de 1981, Tampa Electric solo informa de resultados favorables: medidas disciplinarias más efectivas y aceptadas, menos solicitudes exitosas de compensación por desempleo después de que los empleados hayan sido despedidos, menos ausentismo y menos arbitrajes. De hecho, en 1982, no la queja sindical se sometió a arbitraje.

La disminución del absentismo por sí sola se tradujo en ahorros financieros considerables para la empresa. El uso del tiempo de enfermedad en las operaciones de mantenimiento y producción se redujo de un promedio de 66,7 horas en 1977 a 36,6 horas en 1983. En un departamento de operaciones, el uso promedio del tiempo de enfermedad por empleado se redujo de 58,8 horas a 19,5 horas al año en cinco años. Basado en una tasa salarial promedio de 1983 de$ 11,78 por hora, esta reducción en el uso del tiempo de enfermedad ahorró a la empresa$ 439.404, o 1,38% de la nómina de 1983, lo que equivale a tener 18 personas más en el trabajo.

La experiencia de Tampa Electric con su sistema no punitivo quedó mejor plasmada por las palabras de un supervisor a largo plazo que expresó alivio por la eliminación de la suspensión impaga. «Todavía nunca he visto a un tipo volver de una suspensión no remunerada», dijo, «sintiéndose mejor con su jefe, su trabajo, la empresa o él mismo». (Consulte el inserto «Resultados similares en organizaciones diferentes» para obtener más información).

Resistencia y aceptación

Veinte años después de su introducción, un número creciente de empresas están adoptando finalmente el enfoque de «disciplina sin castigo» de John Huberman.1 Cinco razones explican por qué el nuevo sistema ha tardado tanto en ganar aceptación.

1. Sin necesidad percibida. A lo largo de la década de 1960 y gran parte de la década de 1970, los enfoques de disciplina existentes se percibieron como adecuados, aunque imperfectos. En el sector industrial de la economía, la serie disciplinaria tradicional de advertencias y suspensiones era cómoda y familiar; los gerentes no esperaban que se produjeran cambios de comportamiento ni compromiso con los objetivos de la organización. En el sector profesional y técnico, las organizaciones tendían a descartar la necesidad de un sistema disciplinario formal. Las medidas disciplinarias formales se consideraron de alguna manera inapropiadas para esta parte más sofisticada y mejor educada de la fuerza de trabajo; era tan probable que los problemas se evitaran como se enfrentaran.

Hoy en día, el viejo estándar no es suficiente. Las presiones por la calidad y la productividad exigen una fuerza laboral comprometida con el cumplimiento de los objetivos y requisitos de la organización. Las empresas están implementando sistemas de disciplina no punitivos como estrategia para generar compromiso y productividad.

2. Comprender la «cultura corporativa». Hasta hace poco, pocas empresas reconocían o se preocupaban si tenían una cultura corporativa que influyera en el comportamiento colectivo de sus miembros. La disciplina no se percibía como un reflejo de la cultura, representada, por ejemplo, en la idea de una organización bien disciplinada. Más bien, la disciplina era simplemente algo «hecho a alguien» en respuesta a la mala conducta. Sin embargo, con el nuevo interés en que una empresa defina su cultura corporativa, ha llegado el reconocimiento de la forma en que la disciplina define la relación entre directivos y trabajadores.

3. Falta de un proceso de implementación eficaz. El artículo de Huberman de 1964 simplemente sugería reemplazar una serie de medidas punitivas por una serie de medidas no punitivas. Pero el simple cambio de nombre de los pasos tiene poco impacto en el comportamiento cotidiano de los supervisores frente a la mala conducta de los empleados. Para que una organización cambie su enfoque de la disciplina, tiene que revisar y reevaluar todo su enfoque de la gestión del desempeño. Con más experiencia, los gerentes han encontrado métodos para trasladar una organización del estilo antiguo al nuevo.

4. Cambio de los valores de la fuerza laboral. En el momento en que Huberman introdujo su enfoque, los «baby boomers» —la enorme población nacida entre 1946 y mediados de la década de 1960— todavía no habían entrado en la fuerza laboral. Los valores tradicionales del trabajo duro, la diligencia, la obediencia a la autoridad y la autodisciplina siguen prevaleciendo. Hoy, con aproximadamente 48% de la fuerza laboral compuesta por personas nacidas entre 1946 y 1964, los gerentes tienen que lidiar con empleados que crecieron en una época que rechazaba la disciplina por la permisividad, rechazaba figuras de autoridad e insistía en la gratificación inmediata y la participación en la toma de decisiones. Cuando los gerentes de hoy se quejan de que la «nueva raza» es diferente, tienen razón.

Además, los baby boomers no solo constituyen la gran mayoría de los empleados jóvenes de una organización, sino que también los «boomers sénior», de treinta y tantos años, están asumiendo puestos de autoridad en los que se les exige establecer normas disciplinarias. En sus nuevas tareas, muchos continúan con las actitudes y enfoques poco convencionales que trajeron consigo a la organización.

5. Percepciones cambiantes. Hace veinte años, la disciplina se percibía como una tarea desagradable que era mejor dejarla a los supervisores de línea y al departamento de relaciones laborales. La disciplina no merecía la atención de la alta dirección.

Debido al enorme aumento de las demandas por despido indebido y a las impugnaciones de acciones disciplinarias por parte de terceros externos, la disciplina ha asumido un lugar más importante en la agenda corporativa. Los altos directivos están reconociendo que el enfoque tradicional de la disciplina está desalineado, tanto con otros sistemas de recursos humanos como, lo que es más importante, con la mayoría de nuestras creencias sobre el valor de la persona y las mejores formas de gestionar los recursos humanos.

Estos cinco factores han contribuido al creciente interés e introducción de sistemas disciplinarios no punitivos en diversas organizaciones. Como resultado, el propósito de la transacción disciplinaria ha pasado de ser una sanción impuesta en respuesta a una infracción a un proceso que requiere que las personas acepten la responsabilidad de su propio comportamiento, desempeño y participación continua en la empresa.

El dilema de la disciplina

Pocos sistemas en las organizaciones estadounidenses parecen más aceptados y menos productivos que la antigua «disciplina progresista». En el deseo de hacer cumplir las reglas en la fuerza laboral, las organizaciones a menudo actúan de manera que impiden la autodisciplina real. Considere:

  • En una planta de una importante empresa de procesamiento de alimentos, los problemas disciplinarios se volvieron tan graves que, en nueve meses, los gerentes despidieron a 58 de los 210 empleados. Los supervisores escribieron con entusiasmo las infracciones con la intención de huir de los «alborotadores». La atmósfera se volvió venenosa; comenzaron a aparecer mensajes obscenos en los productos de la planta.
  • Un fabricante de mobiliario de oficina del Medio Oeste, respondiendo a las demandas de los supervisores de un sistema disciplinario consistente, elaboró un esquema de puntos que calificaba la gravedad de cada infracción disciplinaria concebible. Un empleado que acumulara 200 puntos ganó una advertencia por escrito; un empleado que acumulara 350 puntos en un período de 12 meses obtuvo la rescisión automática. Los supervisores que pasaban los trabajadores merodeando por el reloj gritaron: «¡Eso te costará 25!» Todas las medidas disciplinarias se entristecieron; el «afeitado puntual» era algo común.
  • El sistema de una fábrica de vidrio convirtió la acción final en una suspensión impagada, la duración que determinaría los hechos del caso y el historial del empleado. Un empleado que anteriormente había sido suspendido por un día sería suspendido durante tres días por repetir la infracción; una suspensión de cinco días podría ser de diez la próxima vez. Un gerente de personal frustrado se quejó de una persona que ahora estaba en su quinta suspensión —esta vez durante un mes— y admitió que cuando regresara no estaría mejor que cuando se fuera. «¿Qué debemos hacer a continuación?» preguntó. «¿Suspenderlo por un año?» Mientras tanto, la producción se vio interrumpida debido a que los empleados menos cualificados tuvieron que sustituirlos. Las horas extras aumentaron y otros empleados bromearon al supervisor sobre cómo a ellos también les gustaría tener un mes de «vacaciones».
  • Un gerente intermedio de una empresa de alta tecnología de rápido crecimiento se vio perturbado por el desempeño de un ingeniero sénior. Empleado a largo plazo, el ingeniero demostró su aparente resentimiento hacia los colegas más jóvenes al dejar el trabajo temprano, ignorar los plazos y producir trabajos de segunda clase. El gerente, al preguntarle si había hablado con el ingeniero sobre la situación, respondió: «No. Sé que debería hacerlo, pero odio ese tipo de confrontación. Me gustaría hacerle una advertencia por escrito, pero eso es solo para los tipos de fábricas».

Estos ejemplos ilustran el dilema de la disciplina. Los intentos de establecer un entorno disciplinado mediante el uso de un enfoque tradicional no pueden producir empleados comprometidos con los objetivos de la empresa y las políticas y reglas por las que opera.

Abundan otros problemas. Los supervisores se resisten y se resienten a un sistema de disciplina en el que sufren más dolor que los empleados que los reciben. Simplemente por hacer su trabajo, los supervisores pueden enfrentarse a la apatía, la hostilidad, la reducción de la producción y una relación personal incómoda con un subordinado.

Los enfoques antiguos requieren que el supervisor juegue a la pesada y use un sombrero negro. Por definición, el trabajo exige que escriba, suspenda, ponga en libertad condicional o entregue una «advertencia final» a los miembros del grupo de trabajo. Debido a que consideran que es un obstáculo para desarrollar una imagen profesional, la mayoría de los supervisores hoy en día evitan este papel.

No solo reciben llamas desde abajo, sino que los supervisores también descubren que mantener la disciplina puede producir decisiones invertidas «arriba», presión de compañeros y jefes que son más tolerantes con las violaciones de las reglas, o mensajes sutiles para no «sacudir el barco». Aún más insidiosa es la percepción de que un supervisor que toma muchas medidas disciplinarias demuestra una falta de competencia administrativa.

Además, algunos supervisores creen que el objetivo de una acción disciplinaria es construir un caso que justifique el despido de una persona. Reacios a entrar en una calle de un solo sentido, los supervisores suelen pasar demasiado tiempo en sesiones de asesoramiento improductivas para evitar tomar medidas formales antes de que se hayan tomado la opinión de que el alta es la respuesta. Luego comienzan el proceso disciplinario con el objetivo de la terminación en lugar de la rehabilitación. Pero este enfoque tiene su propio giro perverso: si el empleado mejora tras un paso disciplinario, el supervisor puede sentirse frustrado por perder los motivos para justificar la recomendación de despido.

Por último, el problema más importante de un enfoque punitivo tradicional es que deja al trabajador libre de responsabilidad por el buen desempeño futuro. Para el empleado, la pizarra está limpia: «Hice la escritura, pagué el precio, ahora todo ha vuelto a la normalidad». La dirección, por otro lado, no ha solicitado ni recibido compromiso con el buen desempeño futuro ni la aceptación de estándares razonables. El trabajador ha sido absuelto de la infracción aceptando el castigo.

El sistema industrial tradicional supone que la delincuencia debe ir seguida de un castigo para que no reine el caos. Requiere que los administradores juzguen al individuo para determinar la pena que corresponde al delito. Parece irrelevante que este enfoque produzca pocos resultados beneficiosos.

Si bien los despidos, las pruebas, las advertencias finales, etc. pueden producir un cumplimiento inicial, con el tiempo este enfoque genera más problemas de los que resuelve. Un trabajador castigado con una advertencia escrita o una suspensión no remunerada responde con resentimiento o apatía; el ausentismo y las quejas aumentan; la comunicación y la confianza disminuyen; los resultados de «salir adelante» o «igualarse» en el desempeño. De hecho, es la prevalencia de estos mismos problemas lo que ha llevado a las organizaciones a cambiar a un enfoque no punitivo.

Conceptos básicos de un sistema no punitivo

Al igual que Tampa Electric, muchas organizaciones están adoptando un enfoque basado en el sistema de Huberman. Las diferencias de método se manifiesto no solo en los pasos formales sino también en las políticas administrativas de la organización y en las actitudes, creencias y comportamiento de la dirección.

El primer paso de la disciplina formal no punitiva es emitir un «recordatorio oral». El gerente se reúne en privado con el empleado para discutir el problema. El objetivo principal del gerente es obtener el acuerdo del empleado para resolver el problema. En lugar de advertir al empleado de una acción disciplinaria más seria por venir, el gerente le recuerda a la persona que tiene la responsabilidad personal de cumplir con estándares razonables de desempeño y comportamiento. En la mayoría de las organizaciones, el gerente documenta la discusión pero conserva la documentación en un archivo de trabajo. De esta manera, el gerente extiende un fuerte incentivo para la mejora al advertir al individuo que, aunque este es el primer paso formal de la disciplina, ningún registro de la transacción aparecerá en el registro permanente del empleado a menos que vuelva a surgir el problema.

Si el problema continúa, el gerente pasa al segundo paso, el «recordatorio escrito». El gerente vuelve a hablar con el empleado de forma seria pero sin amenazas. El gerente revisa las buenas razones comerciales por las que debe observarse la regla o norma, discute el incumplimiento del acuerdo original por parte del empleado y, a través del asesoramiento, vuelve a obtener el acuerdo del empleado para resolver el problema. Juntos crean un plan de acción para eliminar la brecha entre el rendimiento real y el deseado. A continuación, el gerente escribe una nota al individuo resumiendo la conversación y coloca una copia en el expediente personal del empleado.

En ambos pasos, el objetivo principal de la conversación es obtener el acuerdo del empleado para cambiar. Este acuerdo es importante por varias razones. En primer lugar, es más probable que el empleado mejore si llega a un acuerdo para cambiar que si la empresa exige el cumplimiento. En segundo lugar, y lo que es más importante, si el problema continúa y es necesaria otra discusión disciplinaria, la discusión posterior se centrará no solo en el problema continuo sino también en el incumplimiento del acuerdo original por parte del empleado, una preocupación mucho más seria. Por último, si el empleado se niega a aceptar cumplir con las expectativas razonables del empleador, la documentación de esa negativa en el segundo paso fortalece la posición de la empresa si se necesita un registro que justifique el despido del empleado.

Emitir recordatorios en lugar de advertencias implica algo más que un simple juego de manos semántico. Advertencias amenazar con tomar medidas disciplinarias futuras en caso de que el empleado vuelva a ser sorprendido portándose mal; recordatorios volver a exponer la esencia de la regla y la responsabilidad del individuo de mantenerla (véase el Anexo I). No se trata de reprender por la mala conducta del pasado, sino de crear un plan de acción para el futuro.

Disciplina sin castigo, al fin

Anexo I Advertencias vs. recordatorios

La licencia para tomar decisiones

Cuando las discusiones disciplinarias no han logrado producir los cambios deseados, la dirección coloca a la persona en un «permiso para tomar decisiones» remunerado de un día. La empresa paga al empleado por el día para demostrar el deseo de la organización de que siga siendo miembro de la organización y para eliminar el resentimiento y la hostilidad que suelen producir las acciones punitivas. Pero la permanencia en la organización está condicionada a la decisión del individuo de resolver el problema inmediato y asumir un «compromiso total de desempeño» con un buen desempeño en el trabajo. Se le indica al empleado que regrese al día siguiente de la licencia con la decisión de cambiarse y quedarse o renunciar y encontrar un trabajo más satisfactorio en otro lugar.

Al regresar al trabajo, el empleado no comienza a trabajar de inmediato. Primero se reúne con el supervisor para anunciar la decisión. Si la decisión es cambiar y quedarse, el empleado y el supervisor establecen metas específicas y desarrollan un plan de acción. El supervisor expresa su confianza en la capacidad de la persona para cumplir con los requisitos del plan de acción, pero también le dice al empleado que si no cumple con las expectativas de desempeño de la organización se producirá el despido. Esta declaración se repite en una nota formal que documenta el paso; el original se entrega al empleado y se coloca una copia en el expediente del personal.

Justificación de un sistema no punitivo

Si bien la mayoría de los directivos pueden aceptar la filosofía de lidiar con el mal desempeño o la mala conducta de forma no punitiva en los primeros pasos, el concepto de suspensión disciplinaria remunerada sigue molestando a muchos directivos. Hay dos cuestiones que se tratan aquí. Primero, ¿por qué suspender a alguien como último paso disciplinario? Segundo, ¿por qué pagarle a la persona durante esa suspensión?

Los beneficios de la suspensión como último paso son muchos: la suspensión demuestra claramente al empleado errante la gravedad de la situación; brinda una oportunidad para reflexionar y tomar decisiones frías tanto para el empleado como para la dirección; demuestra que la empresa es importante; y, quizás la mayoría importante, ha sido aceptado universalmente por los árbitros como aviso suficiente al individuo de que el trabajo está en riesgo.

Dado que la suspensión puede ofrecer algunos beneficios que no son característicos de otras estrategias de «paso final», ¿qué gana la empresa al pagar al empleado durante la licencia?

  • Pagar al empleado reduce la necesidad de que el individuo «salve la cara». Por el contrario, cuando un individuo regresa de una suspensión no remunerada, la ira, el resentimiento o la apatía provocados por el despido a menudo resultan en martirio, reducción de la producción, sabotaje sutil y otras formas de comportamiento antiorganización costoso.
  • Las preocupaciones sobre el abuso del sistema por parte de los empleados, como la mala conducta intencional para obtener un «día libre libre», han resultado infundadas. Las organizaciones que utilizan el sistema han descubierto que los empleados tratan la licencia con seriedad. Toman la decisión de cambiar su comportamiento y mantener el empleo. A diferencia de la tradicional suspensión no remunerada en la que el individuo no debe hacer más que «tiempo de servicio», ahora el empleado debe asumir la responsabilidad de su desempeño y comportamiento futuros. Los empleados descubren que, a pesar del salario, se enfrentan a una respuesta mucho más dura de la empresa ante el incumplimiento de los estándares. Un empleado de Tampa Electric Company que regresó de una licencia para tomar decisiones comentó: «¡Créeme, hermano, no fueron vacaciones!»
  • A los buenos trabajadores no les molesta la suspensión remunerada. Prácticamente todos los empleados ven la licencia como un paso grave. Curiosamente, lo que a los buenos trabajadores les molesta, hemos descubierto, es el fracaso de la dirección para enfrentar a un mal desempeño, ya que normalmente deben asumir el trabajo que no ha realizado su colega.
  • Si bien el costo de pagar al empleado el día que está ausente es visible, por lo general es el único costo asociado con el uso del sistema no punitivo. Las suspensiones impagas a menudo generan costos ocultos mucho más altos en horas extras, ineficiencia, interrupción del trabajo de otros y reducción de la producción.
  • En las organizaciones sindicalizadas, las quejas y los arbitrajes adoptan una perspectiva totalmente nueva. El sistema hace discutidas la pregunta: «¿Se ajusta la pena al crimen?» En consecuencia, elimina los intentos de reducción de penas, las reclamaciones de inconsistencias punitivas y la realización de acuerdos. Además, un sistema no punitivo reduce el número de quejas y arbitrajes relacionados con la disciplina.
  • Por último, la suspensión pagada es evidencia del esfuerzo sincero y de buena fe de la empresa para convencer a la persona de que cambie y acepte la responsabilidad por el comportamiento adecuado. Si la empresa finalmente despide a un empleado, este paso reduce las posibilidades de que un tercero revoque la decisión o que se presente una demanda por despido indebido.

Lo más importante es que un enfoque disciplinario no punitivo representa la negativa de la empresa a tomar una decisión profesional de un empleado. Los métodos tradicionales de disciplina obligan a la gestión de la fuerza para tomar todas las decisiones. ¿La infracción es lo suficientemente grave como para justificar una transacción disciplinaria? Dada la gravedad, ¿cuál es el nivel adecuado de castigo? ¿El castigo para el empleado A es similar al que le hicimos a B y C en situaciones similares? Luego, la administración se reunía, analiza los datos disponibles y decide qué acción es la más adecuada. La decisión se anuncia al empleado, que desde el principio ha estado fuera del proceso.

Las organizaciones de los sectores profesional y técnico de cuello blanco han encontrado este enfoque más agradable. Los problemas que surgen en la fábrica suelen ser los mismos que los que surgen en la oficina. Una advertencia final o una suspensión no remunerada de un ingeniero, programador o gerente parece de alguna manera inapropiada, pero la mayoría de los gerentes pueden aceptar la estrategia de recordarle a un profesional que cumpla con los estándares de la organización. El uso de una licencia para tomar decisiones puede ser tan potente en la suite ejecutiva como en la planta de la fábrica.

Hacer la mudanza

La aceptación de un nuevo enfoque disciplinario lleva a las organizaciones a desarrollar un sistema completo de recursos humanos que integra el método disciplinario no punitivo con todos sus demás programas de recursos humanos.

Los empleados reconocen que, a través de su enfoque de la disciplina, la empresa muestra su verdadera actitud hacia las personas, la profesionalidad y la productividad. En consecuencia, el programa disciplinario de la empresa puede generar confianza o desconfianza y producir resultados positivos o negativos en el resto del sistema de gestión de recursos humanos. La disciplina toca las cuestiones organizativas más importantes: ¿Cómo se reconocerá el buen desempeño? ¿Cómo se abordarán los problemas? ¿Quién tiene la responsabilidad de garantizar un comportamiento aceptable? ¿Quién será expulsado de la familia de la organización? ¿Cómo y quién tomará esa decisión?

Dado que la implementación de un sistema no punitivo afecta a toda la organización, a su filosofía y a sus valores, se requiere un gran esfuerzo organizativo. Las políticas formales y las prácticas cotidianas informales deben revisarse y reconsiderarse. Los supervisores deben estar capacitados en el nuevo enfoque, el sistema de creencias que lo respalda y los métodos para celebrar discusiones disciplinarias no punitivas. Deben aprender a desarrollar planes de acción que lleven a un acuerdo de cambio del empleado y a volver a comprometerse con los objetivos de la empresa. La dirección debe comunicar a todos los interesados tanto el propósito general del sistema como las prácticas administrativas específicas.

Por último, la administración debe vincular el sistema con todos los demás programas y políticas de recursos humanos existentes, como la evaluación del desempeño, la gestión de la asistencia, los procedimientos de quejas y apelaciones y los programas de asistencia a los empleados. Después de instalar el nuevo sistema, los administradores deben medirlo, supervisarlo y mantenerlo. El proceso suele implicar varios meses de análisis alternativos, toma de decisiones y capacitación, y requiere el esfuerzo y la participación de un gran número de supervisores y gerentes.

Para desarrollar el sistema, la mayoría de las organizaciones nombran un equipo de supervisores y gerentes de diferentes niveles y funciones. La tarea del equipo consiste en gestionar la transición al nuevo sistema respondiendo a preguntas como las siguientes:

¿Cuáles son las funciones apropiadas del personal y la dirección de línea? ¿A qué categorías de empleados se aplicará el sistema? ¿Cómo se determinará la gravedad de los distintos problemas y delitos? ¿Cómo se manejarán los problemas no relacionados con la misma persona? ¿Qué autoridad y responsabilidad tendrán los supervisores de primera línea para cada paso del sistema? ¿Cómo se formará a los supervisores?

Si bien las respuestas iniciales a estas preguntas pueden provenir de la experiencia de otras organizaciones que han adoptado sistemas similares, en última instancia no se pueden adoptar respuestas iniciales. Para que las políticas sean viables y apropiadas, deben tener en cuenta la cultura y la historia de la organización.

Una vez que todos los gerentes han sido formados y la alta dirección ha aprobado formalmente las políticas, la empresa comunica el cambio a todos los empleados. Celebra reuniones con todos los miembros de la empresa para revisar los elementos clave y el funcionamiento del sistema, las razones del cambio y la filosofía detrás del programa. Los gerentes también mantienen reuniones con los empleados que ya están en un paso disciplinario para aconsejarles dónde se encontrarán cuando comience el nuevo sistema.

Los gerentes mantienen el programa midiendo los resultados, devolviendo información a los gerentes de alto nivel y a los altos ejecutivos a intervalos regulares y reforzando las habilidades de asesoramiento de supervisión.

Garantizar una implementación exitosa

El secreto de la disciplina no punitiva es que no hay secretos. Para producir una fuerza laboral comprometida de profesionales, este programa, como cualquier otro proceso de cambio, debe instalarse de manera abierta, colaborativa y honesta. Inevitablemente, se presentan problemas y trampas. Por ejemplo:

  • Algunos altos directivos simplifican en exceso las diferencias culturales y operativas entre la gestión del desempeño no punitiva y los enfoques tradicionales. Muchos ejecutivos sobrestiman la capacidad de los supervisores, gerentes y empleados para traducir su apreciación intelectual de este tipo de sistema en un enfoque práctico. Por el contrario, es posible que los altos ejecutivos tampoco aprecien la facilidad con que algunos supervisores, especialmente los más experimentados con los resultados funestos de una estrategia punitiva, aceptarán el nuevo enfoque.
  • Los altos directivos pueden reconocer los beneficios de un nuevo enfoque; sin embargo, esos beneficios también deben ser percibidos por todos los afectados, incluida la gran mayoría de los empleados que nunca se ven afectados por procedimientos disciplinarios formales. Todos los empleados y todos los gerentes evaluarán el programa desde la perspectiva de «¿Qué hay para mí?» Las respuestas deben integrarse en los procesos de desarrollo, comunicación, instalación, evaluación y gestión.
  • Algunos gerentes creen que una vez que se instale un programa sensato, de alguna manera se ejecutará en piloto automático. Sin embargo, la experiencia sugiere que, a menos que el programa se gestione y mantenga estrictamente, es muy fácil que los procedimientos y prácticas anteriores se incorpongan. Entonces, al igual que muchos otros programas bien intencionados, se convertirá en un acontecimiento que ocurrió en algún momento del pasado en lugar de formar parte de las prácticas arraigadas en la cultura de la empresa.
  • Por último, el dominio excesivo de la función del personal en el proceso de desarrollo e implementación puede socavar un nuevo enfoque. Si bien la experiencia en gestión de recursos humanos es fundamental para una implementación exitosa, es solo un aspecto crítico. Los problemas importantes que dividen al personal y a la organización responsable de administrar el sistema de disciplina suelen no resolverse si se considera que el personal es totalmente responsable del éxito del programa.

Generar impulso hacia el cambio

Los resultados hablan por sí solos: las organizaciones que han adoptado una estrategia no punitiva para manejar los problemas de desempeño han encontrado reducciones mensurables en el absentismo, los despidos, las acciones disciplinarias, las quejas y los arbitrajes. Los resultados menos mensurables pero igualmente significativos incluyen una mejor moral y un mayor respeto por la dirección, una reducción de las demandas por despido injustificación y un enfoque más nítido en la gran mayoría de los empleados que tienen un buen desempeño. La responsabilidad de la acción pasa del supervisor al empleado; el marco temporal cambia del pasado al futuro; y el objetivo se convierte en compromiso y no en mero cumplimiento (véase el Gráfico II).

Disciplina sin castigo, al fin

Anexo II Ventajas de los sistemas no punitivos

Sin embargo, en los 20 años transcurridos desde que Huberman propuso el concepto, muchas organizaciones todavía parecen reacias a alejarse de las estrategias tradicionales. ¿Cuál es el origen de esta vacilación?

Las críticas más comunes que hacen los gerentes (un sistema no punitivo no será tomado en serio por los empleados, los empleados lo aprovecharán para obtener un «día libre», no se mantendrá en arbitraje) han demostrado ser infundadas por muchas organizaciones que han adoptado este enfoque. Una preocupación más profunda y sutil es la vacilación de abandonar el papel tradicional de los padres de control total. Pero la decisión de tener un buen desempeño o un mal desempeño, de seguir las reglas o de ignorarlas, es responsabilidad del empleado. Solo cuando los gerentes lo reconocen pueden crear un sistema que no solo fomente la responsabilidad individual sino que también la exija.

Quizás la mayor dificultad para cambiar el enfoque disciplinario de una organización es reajustar la arraigada actitud de los gerentes de que el castigo es la respuesta adecuada a las fallas de comportamiento y desempeño de los empleados. Como la mayoría de las personas en nuestra cultura, muchos gerentes han crecido creyendo que la mala conducta debe ir seguida de un castigo. En casa, la mala conducta se ganó una paliza; en la escuela, se ganó una visita a la oficina del director. Las violaciones más graves fueron recibidas con castigos más severos, todo en el sagrado nombre de la «justicia». Pero, ¿es la justicia el objetivo último y apropiado del sistema disciplinario de una organización?

Las organizaciones tienen derechos legítimos y razonables: el derecho a esperar que los empleados lleguen a tiempo; a asistir regularmente; a dedicar un día completo de trabajo; a estar preparado mental y físicamente para las tareas en cuestión; a responder positivamente a la dirección; a aprender el trabajo en cuestión y los trabajos por venir; a adaptarse al cambio; llevarse bien con los clientes, supervisores y compañeros de trabajo; conocer y seguir las reglas y procedimientos; y cumplir con los estándares tecnológicos y éticos de la empresa. En otras palabras, el empleado debe encajar en la cultura de la organización, lo cual no es demasiado pedirle a cualquiera que reciba un cheque de sueldo. La mayoría de la gente encaja. Pero cuando no lo hacen, surge la necesidad de confrontar la diferencia entre lo que se espera y lo que se entrega.

Las organizaciones que han adoptado un enfoque no punitivo de la disciplina rechazan el uso del castigo, no solo porque parece crear más problemas de los que resuelve, sino también porque se pueden identificar pocos efectos positivos de contrapeso. Parece imposible que las personas se conviertan en mejores trabajadores si la dirección los trata cada vez peor.

El problema final de los enfoques tradicionales de la disciplina es que toman a los empleados problemáticos, los castigan y los dejan castigados como empleados problemáticos. Un enfoque disciplinario no punitivo requiere que los empleados problemáticos hagan una elección: convertirse en empleados comprometidos o en ex empleados.

1. John Huberman, «Disciplina sin castigo», HBR julio-agosto de 1964, pág. 62.


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