Dirigir un negocio en Ucrania durante la guerra

por Maxim Sytch

Resumen:

Mientras el mundo celebra el primer aniversario de la invasión rusa de Ucrania, este artículo comparte historias de primera mano de un grupo diverso de líderes empresariales ucranianos. Sus experiencias permiten vislumbrar los desafíos de liderar en medio de la guerra y ofrecen lecciones sobre el poder de la resiliencia, el propósito, la empatía y la gratitud, sin importar lo desesperadas que parezcan las cosas.

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El 24 de febrero de 2022, las tropas rusas invadieron Ucrania. Esta dramática escalada de un conflicto que comenzó en 2014 desató una guerra en curso que ha provocado decenas de miles de muertes y la mayor crisis de refugiados europeos desde la Segunda Guerra Mundial. Ha sido condenado por 141 países como acto de agresión ilegal.

Ahora que el mundo celebra el primer aniversario de la invasión, queríamos entender cómo han afrontado las empresas de Ucrania durante el último año. Con ese fin, realizamos entrevistas en profundidad con un grupo diverso de 10 directivos y ejecutivos ucranianos que representaban a sectores como la contratación, la IT, la educación, el capital riesgo, la salud y el estado físico, la agricultura y el petróleo y el gas.

Les preguntamos sobre sus experiencias como líderes en medio de la guerra, los desafíos a los que se enfrentaron y las lecciones que aprendieron. Sus historias, traducidas y editadas para mayor claridad, siguen y arrojan luz sobre varios temas comunes.

Resiliencia

Cuando la amenaza de una invasión rusa se hizo realidad a principios de 2022, la empresa ucraniana de desarrollo de software Ralabs comenzó a prepararse. Creó nuevas políticas de recursos humanos en caso de que se redactaran empleados, desarrolló un plan de reubicación detallado para los empleados de ocho países diferentes e impartió formación a los empleados sobre cómo trabajar en el extranjero, primeros auxilios y cómo hacer la maleta de emergencia. A medida que los empleados se estresaban cada vez más (especialmente cuando los medios de comunicación mundiales empezaron a predecir que si comenzaba una guerra, Kiev caería en unos días), la empresa se aseguró de complementar sus recursos tácticos con apoyo a la salud mental, nos contó el cofundador y COO Roman Rodomansky.

Por supuesto, la llegada de la guerra sorprendió incluso a las organizaciones más preparadas. Pero nuestros entrevistados nos dijeron que, después de que el ejército ruso se retirara de Kiev, pudieron adaptarse en gran medida a su nueva realidad. Cuando los ataques rusos tuvieron como objetivo la infraestructura eléctrica de Ucrania, crearon rápidamente nuevos espacios de trabajo equipados con generadores e Internet por satélite. Cuando los empleados tenían que trasladarse, los empleadores ofrecían apoyo, formación y recursos. Para mantenerse a flote mientras los clientes desaparecían y los ingresos caían, los líderes encontraron formas creativas de reducir los costes operativos sin despedir gente. Muchos también describieron cómo podían aprovechar la adaptabilidad y la resiliencia, especialmente en lo que respecta al trabajo distribuido, que sus equipos ya habían demostrado durante la pandemia.

A las 4:30 de la mañana del 24 de febrero, me desperté con las sirenas a todo volumen, los cohetes volando y las explosiones por todas partes. La casa de mi vecino fue atacada, a solo 700 metros de mí. Gracias a Dios, su esposa aún dormía. Las mantas la protegían cuando la ventana de su dormitorio se rompió y cubrió la habitación de cristales. Todos nos escondimos en el sótano y, cuando pudimos escapar, fuimos a quedarnos con familiares en el oeste de Ucrania. Seis familias se quedaron allí en el sótano, se acababa la comida, había colas, turnos para todo. Quiero decir, no puede vivir así.

Finalmente, mi familia pudo ir a Polonia y yo fui a mi ciudad natal, cerca de Odesa. Pero esos primeros meses, no había trabajo. No había clientes. Si alguien llamaba, era para hablar de quién estaba vivo y quién no, quién estaba en las zonas ocupadas, quién tenía familiares en problemas, quién estaba en el sótano y en qué estado.

Luego, en mayo, los negocios empezaron a funcionar de nuevo. Los rusos abandonaron Bucha e Irpin y yo regresé a Kiev, aunque no sin incidentes. Volaron un puente y nuestro trenecito permaneció allí dos horas esperando a que terminara el ataque con misiles. Recuerdo haber buscado en Google el ancho del río y la temperatura del agua para calcular si podría cruzar si el tren se cayera de las vías. Incluso me quité los zapatos y el abrigo, por si acaso, para estar preparado para nadar. Pero por suerte, repararon las vías y llegué a Kiev entero.

A estas alturas, la mayoría de las cosas han vuelto a la normalidad en mi empresa. Somos un grupo pequeño, como un equipo guerrillero. Todos nos disolvimos, pero todos hemos regresado. Y si he aprendido algo, es a estar siempre preparado. Ahora sé qué hacer en caso de una invasión y he hecho todo lo posible para mi negocio y mi familia en caso de que no esté aquí mañana. Mi lista de planes de contingencia se ha hecho más larga y entiendo mejor cómo reaccionar ante estos riesgos. Todos lo tenemos. Y, bueno, si se produce un apocalipsis zombi, creo que estaremos mucho más preparados para ello que antes.

— Volodymyr, Kiev
Socio fundador, firma de asesoría de empresas emergentes

Nuestras conversaciones dejaron claro que las organizaciones resilientes van mano a mano con líderes resilientes. La resiliencia personal permite tomar decisiones rápidas, la comodidad con los horizontes de planificación cortos y la agilidad necesaria para ayudar al equipo a superar los desafíos que evolucionan rápidamente. Como reflexionó Yevhen Tytiuk, presidente de un productor de equipos de petróleo y gas: «Sinceramente, he tenido algunas ideas terribles. Pero ahora, estoy lleno de entusiasmo. Por supuesto, no hemos podido mantener los niveles de antes de la guerra y hemos tenido que adaptarnos mucho. Pero según los volúmenes que tenemos ahora, creo que vamos a estar bien».

Los líderes que entrevistamos describieron una variedad de mecanismos de supervivencia para ayudarlos a recuperarse del trauma provocado por la guerra y a cumplir sus responsabilidades con sus empleados, desde compartir abiertamente sus sentimientos con sus equipos hasta dedicar tiempo a aficiones y amigos y centrarse intencionalmente en el humor y el optimismo.

Hoy en día, lo llamamos «equilibrio entre la guerra y la vida»: cuando los misiles sobrevuelan sus cabezas; la gente trabaja en refugios antibombas, sótanos y baños; no tenemos electricidad ni Internet; las escuelas están cerradas y los niños están con nosotros en casa… el estrés y la ansiedad son intensos.

Aun así, tenemos que encontrar momentos de alegría. Tenemos que encontrar la manera de equilibrar el trabajo, el voluntariado, la ayuda al ejército y el cuidado de la familia. Tenemos que encontrar la manera de hacer que todo funcione.

Por supuesto, nuestro equipo directivo tenía un plan de continuidad empresarial. Pero nunca creímos que necesitaríamos activarlo. Inmediatamente después de la invasión, nuestro primer desafío fue garantizar la seguridad física de nuestros empleados. Logramos trasladar a muchos a Leópolis, donde la guerra seguía siendo difícil, pero el negocio podía seguir funcionando. La prioridad número dos era asegurarnos de que podíamos seguir pagando a nuestra gente.

Y sorprendentemente, pocos días después de la invasión, el 90% de nuestros empleados ya habían vuelto a trabajar. Su compromiso era extraordinario y eso nos permitió conservar a la mayoría de nuestros clientes porque, en última instancia, también necesitan hacer su trabajo.

Por supuesto, hubo momentos que fueron devastadores desde el punto de vista emocional. Tenía una colega que perdió a su padre en la guerra. Otros tenían familiares cercanos que fueron capturados en los territorios ocupados. Uno tiene un hermano que lleva seis meses en prisión sin saber dónde está ni cuándo puede ser puesto en libertad.

Cuando escuchamos estas historias o cuando vemos las fotos de las brutalidades cometidas en los territorios liberados, todos sentimos un gran sufrimiento y no podemos esperar ser tan productivos como de costumbre. Pero como líder, me parece que compartir mis vulnerabilidades abiertamente y unirme a los esfuerzos de los voluntarios nos ayuda a mí y a mi equipo a seguir adelante. Sé que no puedo proteger del todo a todo el mundo y sé que es inevitable cierta incertidumbre, pero hacemos todo lo que podemos para ofrecer todo el apoyo que podemos.

— Lidiya Dats, Leópolis
Cofundador y director de recursos humanos de TechMagic (empresa de ingeniería de software)

Propósito

Los líderes con los que hablamos encontraron un sentido de propósito compartido en continuar con las operaciones comerciales que apoyaban el esfuerzo de guerra mediante el empleo de personas y el pago de impuestos; en el voluntariado y las donaciones a las iniciativas de ayuda médica, los programas de reasentamiento de refugiados y los fondos de apoyo militar; y en el desarrollo de productos que pudieran ayudar a los ucranianos de todos los días.

Por ejemplo, Nataliia Limonova, CEO de la plataforma de tecnología educativa GIOS, contó que había empezado a incluir una convocatoria de donaciones a un fondo de ayuda para Ucrania cuando presentó su negocio a los inversores, lo que le permitió recaudar fondos para su empresa y, al mismo tiempo, conseguir apoyo internacional para su país. Su emoción se hizo palpable cuando describió haber visto cómo empezaban a llegar donaciones de otros líderes empresariales.

GIOS también fue una de las varias empresas ucranianas que optaron por ofrecer sus productos y servicios a los ucranianos de forma gratuita. Estos líderes compartieron que, a pesar de los importantes obstáculos, un fuerte sentido de propósito ayudaba a motivar y unir a su gente, incluso en sus momentos más oscuros.

Según estimaciones recientes, el 90% de los ucranianos presentan hoy en día síntomas de TEPT. Y ya sabe, esto de la salud mental, no es tan popular aquí como lo es en EE. UU. y Europa. Mucha gente se muestra reacia a admitir que necesita ayuda. Así, cuando podemos marcar la diferencia, cuando recibimos comentarios de que un cliente por fin ha podido dormir bien después de completar uno de nuestros programas, cuando podemos ofrecer acceso gratuito a recursos que ayudan con el estrés, la ansiedad y la depresión, eso ayuda a nuestro equipo a entender realmente la importancia de nuestra misión.

Aun así, cuando comenzó la guerra, tuve que encontrar y articular una nueva visión para la empresa, de por qué debíamos seguir adelante aun cuando las bombas cayeran a nuestro alrededor. Sabemos que nuestro ejército lucha por la victoria militar en primera línea, pero luchamos en primera línea económica. Esto no es solo un negocio, es una forma de apoyar a nuestro país. Cuando nuestra empresa es estable y tiene éxito, por supuesto, mejoramos la vida de nuestros clientes, pero también donamos al ejército, pagamos impuestos y salarios y creamos puestos de trabajo que permiten a las mentes brillantes de Ucrania quedarse aquí, en lugar de irse a buscar trabajo en el extranjero. Soy más útil para mi país con un portátil que con un arma.

Mi título podría ser CEO, pero recientemente soy más como director de energía. Mi trabajo consiste en mantener la moral alta, cargar las pilas del equipo e inspirar a todos a que se ayuden unos a otros, a nuestro negocio y a nuestro país, en todo lo que podamos.

— Victoria Repa, Kiev
CEO de BetterMe (plataforma de salud y estado físico)

Los líderes con los que hablamos también describieron cómo encontrar un propósito para ayudar a construir el futuro del país mediante la retención y el desarrollo del talento, la reconstrucción de la economía y el fomento de nuevas industrias para cubrir los vacíos dejados por partes de la economía de Ucrania, como el sector agrícola, que se han visto gravemente dañadas.

Es una enorme tragedia para el pueblo ucraniano, para la nación. Pero también es una oportunidad única, porque la nación nunca ha estado tan unida. Es una oportunidad para hacer que nuestro país avance, invertir en nuestro país y asegurarnos de que, cuando termine la guerra, estaremos preparados para unirnos a las filas de los países verdaderamente desarrollados.

Todos entendemos que tenemos un ejército profesional y que ellos hacen su trabajo. Así que tenemos que hacer nuestro trabajo, aquí. Cuando mi equipo y yo entendimos esto, nos centramos más, nos impulsó más a encontrar formas creativas de ayudar a los fundadores con los que trabajamos y a adaptar nuestros programas para satisfacer la nueva demanda. Después de la guerra, vamos a necesitar mucha gente inteligente aquí en Ucrania, y considero que nuestro trabajo ayuda a preparar a la próxima generación de jóvenes emprendedores para llevar nuestro país hacia adelante.

— Ivan Petrenko, Leópolis
Socio gerente de Angel One Venture Fund y CEO de CfE Accelerator

Empatía

Los líderes que entrevistamos siempre hacían hincapié en cómo se había convertido la empatía fundamental para su enfoque, ya sea ofreciendo apoyo financiero a los empleados con dificultades, insistiendo en que los trabajadores agotados se tomen un tiempo libre o simplemente escuchando a los empleados. Un ejecutivo, que describió que se tomaba tiempo regularmente para escuchar a su conductor hablar sobre su hijo, que estaba en primera línea en el este de Ucrania, bromeó diciendo que su papel era similar al de un sacerdote.

Al mismo tiempo, los líderes con los que hablamos también señalaron los límites de la empatía. Muchos reflexionaron que, a menos que ellos mismos pasaran por una experiencia similar, nunca podrían entender del todo a alguien que había perdido un hogar o un ser querido.

Sabe, la mayoría de las veces, cuando hablo con mis colegas, no hablo solo del trabajo. Hablo con ellos como personas. Y creo que se dan cuenta de que la conversación no es solo sobre negocios, que también pienso en ellos a nivel personal y, naturalmente, se abren un poco más. Inspira una especie de esperanza, una especie de positividad.

Por ejemplo, antes de la guerra, había vendido mi coche a uno de mis empleados a crédito. Iba a devolverme el dinero en cuotas, pero cuando comenzó la guerra, le dije que no era necesario que me lo devolviera. Y resultó que el coche acabó ayudándola mucho a ella y a su esposo, porque tenía tracción en las cuatro ruedas y, sin ella, tal vez no hubieran podido escapar de Kiev. Cosas como esta unen a la gente a su alrededor.

Estaba en contacto constante con mis colegas, mis socios. Sabía a lo que se enfrentaba todo el mundo y, como sabía de sus vidas, siempre me preocupó sobre todo su seguridad. Las cuestiones de negocios pueden haber estado ahí en alguna parte, pero estaban en segundo plano.

— Yevhen, Kiev
Fundador y director general de una empresa de comercialización de cereales y semillas oleaginosas

Solo tiene que escuchar a su gente. Tiene que escuchar de verdad, no solo escuchar lo que dicen, sino sintonizar lo que realmente están haciendo.

Tenía una directora de equipo con dos niños pequeños y su madre vivía cerca de Mykolaiv, en una zona ocupada por Rusia. Era una gran mujer, una mánager muy buena, pero me di cuenta de que con todo lo que pasaba, estaba cada vez más estresada. Pero a veces las personas no siempre son capaces de tomarse la temperatura. Al principio, insistió en que estaba bien, pero hablamos más y yo la escuché y, finalmente, se dio cuenta de lo agotador que había sido todo para ella. A partir de ahí, pudimos trabajar juntos para averiguar cómo la empresa podía ayudar y cómo podíamos avanzar como equipo.

Pase lo que pase, ese es mi enfoque: todos somos un solo equipo. No creo en tratar a las personas de manera diferente, ya sean autónomos o a tiempo completo, junior o sénior, vendedores o ingenieros. A veces, cuando había apagones, algunos de nuestros autónomos no podían encontrar un lugar donde trabajar, ya que todos los cafés y espacios libres estaban totalmente llenos, así que pedí a mi equipo que les organizara algunos espacios de trabajo. Uno de mis clientes se sorprendió porque pensó que no era nuestra responsabilidad hacer todo eso. Pero no creo que pueda empezar a dividir el equipo, como si algunas personas fueran más importantes que otras. Todos somos personas, nos preocupamos los unos por los otros y nos enfrentamos a estos desafíos juntos.

— Natalia Tkachova, Odesa
Director de proyectos y líder de equipo, TechMagic

Gratitud

Los líderes a los que entrevistamos compartieron casi universalmente momentos de profunda gratitud en medio de la tragedia. Describieron cómo hacían una breve pausa para reconocer los aspectos positivos de sus vidas, dándoles la energía, la motivación y el optimismo necesarios para seguir adelante. De hecho, la investigación ha demostrado que las simples expresiones de gratitud pueden reducir el estrés, mejorar las relaciones interpersonales e incluso aumentar salud física.

Dirijo una agencia de contratación que ayuda a las empresas internacionales a contratar talento tecnológico en Ucrania. Antes de la guerra, nuestro argumento era básicamente: «Oigan, los estadounidenses, sabemos lo que pagan por los desarrolladores. Venga a Ucrania y podrá conseguir la misma calidad por la mitad del precio».

Pero cuando comenzó la guerra, muchos de nuestros clientes consideraron que era demasiado arriesgado contratar desarrolladores ucranianos o abrir oficinas en Ucrania, por lo que perdimos muchos negocios. Fue un momento muy difícil, había mucha incertidumbre, pero también me demostró lo mucho que tengo que estar agradecido. Mi equipo estuvo increíble, dispuesto a hacer lo que fuera necesario para mantener la empresa a flote. Y, por supuesto, estoy muy agradecido a la gente que protege nuestro país en primera línea y nos da la oportunidad de seguir trabajando y creando valor para nuestros clientes. Nos hemos enfrentado a momentos difíciles, pero la verdad es que tengo mucha suerte de estar donde estoy. Que me queje simplemente no tendría sentido, no cuando hay personas que dan la vida por nuestro país todos los días.

Incluso las cosas pequeñas, aprendí a apreciarlas a un nuevo nivel. Durante los primeros días, por ejemplo, toda la economía se detuvo, las estanterías de los supermercados estaban vacías y ni siquiera podía comprar pañales para mi hijo de un año. Entonces, un día, pude conseguir algo y sentí mucha alegría por poder conseguir algo que antes daba por sentado.

Recuerdo otra vez, me iba a dormir después de una larga jornada de 16 horas y le dije a mi esposa: «Me siento muy feliz ahora mismo». Estaba agotado, agotado, pero sentía que había dado a mi trabajo y a mi familia todo lo que podía ese día, ni más ni menos. Y recuerdo haber pensado que si pudiera vivir toda mi vida así, moriría feliz.

— Bogdan, Leópolis
CEO de agencia de contratación de talentos tecnológicos

Dirijo una empresa emergente de tecnología educativa y tanto nuestro equipo interno como los profesores de nuestra plataforma fueron increíbles. Todos se adaptaron a los desafíos, algunos incluso enseñaron desde sus sótanos durante los apagones.

Pero se suponía que íbamos a recibir nuestro próximo tramo de inversión el 28 de febrero y, por supuesto, eso no estaba en juego. Además, dimos a los estudiantes acceso gratuito a nuestra plataforma tan pronto como comenzó la guerra, para ayudar a las familias que pudieran verse desplazadas. Así que, bueno, el flujo de caja ha sido un desafío.

Sin embargo, algunos días, todavía estoy abrumado por la gratitud. Tome esta mañana: estoy en mi casa y me rodea un hermoso día de invierno. Estoy con mi esposo, acabamos de desayunar y la mañana parece una pequeña fiesta, solo porque estamos vivos y podemos ver un hermoso entorno y tengo a mi equipo y a mi familia conmigo. Y tenemos la oportunidad de ayudar a muchas personas en nuestro trabajo, de inspirar a la gente y apoyar a los estudiantes y profesores de todo el mundo. A veces, tengo días así: días increíbles.

— Natalia Limonova, Kiev
Fundador y CEO de GIOS (plataforma matemática interactiva para estudiantes y profesores)