Directores, he aquí cómo liderar en una era de cambios constantes

El cambio es difícil, y gestionarlo podría ser incluso más desafiante.
Directores ejecutivos, he aquí cómo liderar en una era de cambios constantes
Directores ejecutivos, he aquí cómo liderar en una era de cambios constantes

por Tim Ryan

Sin embargo, con el ritmo de cambio actual, los directores generales no tienen más opción que ser aún más agresivos con sus esfuerzos de cambio para seguir siendo competitivos. Para liderar con éxito sus empresas a través del cambio, los directores generales actuales deben tomar cuatro medidas:

  1. Dar prioridad a lo que más importa;
  2. invertir en generar confianza con las partes interesadas;
  3. Simplificar su cartera; y
  4. Prepararse para el activismo de los accionistas.

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Todos los años tengo el privilegio de reunirme con cientos de directores ejecutivos y equipos de liderazgo para hablar de sus negocios. El año pasado, casi todos los equipos de liderazgo con los que me he sentado lidiaban con la necesidad de hacer cambios e impulsar la transformación.

La inflación, la geopolítica, los problemas de la cadena de suministro, los costes laborales, las divisiones, la inestabilidad de los mercados de valores y las expectativas de las stakeholder parecen «cambiar las reglas del juego» a diario. Todos estos factores contribuyen a tiempos de incertidumbre. Los líderes están analizando sus iniciativas y planes de negocio más amplios y explorando dónde se necesitan ajustes e incluso cambios mayores. En los últimos meses, muchos directores ejecutivos con los que he hablado piensan que se centran más en los «riesgos a la baja» que en las «oportunidades al alza». Y los líderes parecen un poco menos seguros y más escépticos sobre hacia dónde se dirige la economía.

El CEO como director de cambios

Los líderes tienen razón al observar los cambios que se están produciendo y reconocen la necesidad de gestionarlos. Si bien la oportunidad alcista no siempre está clara, definitivamente es hora de inclinarse hacia el cambio. El ritmo y la complejidad actuales no disminuirán; de hecho, predigo que solo se intensificarán. El líder del futuro (próximo) debe centrarse en cómo cambiar antes del ritmo y en cómo llevar a su gente con ellos.

Sin embargo, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. El cambio es difícil, incluso cuando ha invertido en grandes iniciativas y ha dedicado tiempo y recursos para alinear sus operaciones y comunicarse con su gente. Los tipos de cambios que vemos ahora mismo abarcan toda la gama e incluyen: integración y eliminación de silos; cambio de los modelos operativos para impulsar el crecimiento de los ingresos y la eficiencia; automatización para lograr eficiencias y pasar a la nube para generar nuevas fuentes de ingresos.

Para tener éxito en este entorno en evolución, un CEO no solo tiene que cambiar de organización, sino que también debe estar altamente capacitado para guiar a las personas a través del cambio. Esto requiere cuatro acciones:

1. Priorice, priorice, priorice.

La agilidad es clave en un panorama cambiante. Participar en la planificación de escenarios en torno a cuestiones clave (piense: China, Covid-19, cadena de suministro, elasticidad de precios, niveles de inventario y otros temas comunes en las salas de juntas a partir del primer semestre de 2022) puede ayudar a los líderes a posicionar su organización para que gire rápidamente en una nueva dirección cuando sea necesario. Demasiadas prioridades son enemigas de la concentración y corren el riesgo de hacer muchas cosas mal o «simplemente está bien». Incluso si eso significa retroceder en las iniciativas o cambiar la mentalidad de la empresa para centrarse en las cosas correctas, los líderes tienen que dar prioridad a lo que más les importa a sus partes interesadas y hacerlo bien.

2. Invierta en confianza.

La confianza es uno de los activos más valiosos que puede tener una empresa en estos tiempos complejos, y las empresas se enfrentan una y otra vez a los desafíos de su confiabilidad.

Los líderes actuales pueden sobreestimar cuánto confían en sus empresas los empleados y los consumidores. En nuestra encuesta reciente, Confíe, la nueva moneda para los negociosencontramos una brecha de percepción de la confianza con las empresas tanto entre sus empleados (diferencia de 15 puntos porcentuales) como, en mayor medida, los consumidores (una brecha de 57 puntos porcentuales).

Los líderes también pueden sobrestimar lo que realmente genera confianza. Si bien las empresas están invirtiendo en formación, controles, políticas y divulgaciones, con la intención de cumplir las leyes y reglamentos, esto es solo el comienzo para mantener la confianza. Las partes interesadas también buscan las respuestas de las empresas a preguntas como «¿Estamos haciendo lo correcto en materia de diversidad, equidad e inclusión?» o «¿Estamos haciendo todo lo que dijimos que haríamos en torno al medio ambiente?» Las empresas también tienen que tener en cuenta la idoneidad de sus algoritmos, así como sus políticas de privacidad y datos y otros temas que generen valor y mejoren la confianza. Es en esas cuestiones más profundas en las que los procesos de las empresas a menudo se quedan cortos, pero las expectativas solo seguirán aumentando.

3. Simplifique las carteras.

En tiempos de disruptivo, a menudo es bueno dar un paso atrás y preguntar si las empresas de la cartera tienen sentido o si algunas empresas son más propiedad de otra persona. Una cartera más optimizada sustenta la capacidad de una organización para mantenerse ágil y aumenta las probabilidades de una transformación exitosa.

4. Prepararse para el activismo de los accionistas.

Otra razón para realizar un análisis objetivo de carteras es el aumento de inversores activistas. Algunos directores ejecutivos y juntas directivas se «miran al espejo» objetivamente para desafiar las estrategias establecidas y los resultados de ejecución a fin de garantizar que no son propensos al objetivo de un activista. Las empresas se benefician de los juegos de rol agresivos y del análisis de lo que buscarían los inversores activistas. Preguntas agudas y directas como «¿Son nuestros resultados tan buenos como los de nuestros pares?» o «¿Están dando sus frutos nuestros esfuerzos de transformación?» puede ayudar a los líderes a alejar a los activistas.

Los CEO también están hablando con sus juntas directivas sobre estrategias o perspectivas alternativas sobre los resultados para evitar sorpresas. La disciplina del debate, así como la objetividad del proceso y los juicios, son un área que mejora para muchas empresas y es absolutamente una habilidad para refinar antes de que aparezca un activista.

Hacer las preguntas difíciles

Se necesita tiempo, intencionalidad y concentración para que un CEO y un equipo de liderazgo adquieran una gran capacidad para liderar el cambio y crear diferenciación. También se necesita la voluntad de hacer preguntas básicas, pero importantes de forma objetiva, sustantiva y persistente. Por ejemplo, los líderes deben preguntarse: «¿Está realmente alineado el equipo ejecutivo en torno al esfuerzo de cambio y los resultados?» y «¿Hemos confirmado que nuestro personal y la dirección de nuestra línea entienden cómo cambiará su función tras el cambio?» El ritmo actual subraya la importancia de extraer continuamente estos datos para ayudar a refinar los esfuerzos y confirmar que su equipo cuenta con un buen apoyo.

De nuevo, el cambio es difícil; gestionarlo podría ser incluso más desafiante. Sin embargo, los directores generales no tienen más opción que ser aún más agresivos con los esfuerzos de cambio en sus empresas para simplemente seguir siendo competitivos. Este es el momento de inclinarse por el cambio para impulsar una mayor diferenciación y prosperar.

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