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Diferencias conciliables

El marketing y las finanzas tienen una relación famosamente fractiva, con cada uno acusando al otro de no favorecer cómo crear un valor. Esa tensión puede parecer disfuncional, pero cuando se canaliza a la derecha, en realidad puede ser productivo. Los comercializadores ven la creación de valor como una actividad orientada externamente centrada en el lado de la demanda: satisfacer las necesidades de los clientes y […]
Diferencias conciliables
Resumen.

Reimpresión: F0706D

Si el marketing y las finanzas pueden aprender a llevarse bien, ambos pueden avanzar en sus agendas.


El marketing y las finanzas tienen una relación famosamente fraccionada, en la que cada uno acusa al otro de no entender cómo crear valor. Esa tensión puede parecer disfuncional, pero cuando se canaliza correctamente, puede ser productiva.

Los especialistas en marketing ven la creación de valor como una actividad orientada hacia el exterior centrada en el lado de la demanda: satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. El papel del marketing, según este cálculo, es maximizar la relación entre los beneficios percibidos que ofrece la empresa a través de sus bienes y servicios y el precio pagado por el cliente. En otras palabras, asegurarse de que los clientes sientan que están obteniendo valor por su dinero.

Por el contrario, los gestores financieros ven el valor como algo que se deriva principalmente del lado de la oferta. Para ellos, la creación de valor es una actividad orientada internamente centrada en minimizar los costos de producción y entrega necesarios para respaldar un determinado nivel de ingresos y requiere que se demuestre el retorno de la inversión para todos los costos.

¿Quién tiene razón? Ambas lo son, por supuesto. Un rendimiento empresarial superior requiere un equilibrio sólido entre el valor del cliente y la estructura de costes. El objetivo no es maximizar los beneficios para el cliente, lo que implicaría regalar su producto, ni minimizar los costos de forma aislada, sino optimizar la relación entre ambos. El marketing y las finanzas tienen ideas importantes que ofrecer, por lo que el objetivo es gestionar la tensión entre ellos, no eliminarla.

Las finanzas deben seguir el ejemplo del marketing (y la economía del comportamiento) y aceptar que las personas toman decisiones basadas en la utilidad, no solo en consideraciones financieras. Peter Drucker lo expresó hace décadas cuando dijo: «Lo que el cliente compra y considera valor nunca es un producto. Siempre es una utilidad, es decir, lo que un producto o servicio hace por él». Por difícil que sea de apreciar para muchos gestores financieros, los intangibles como la relevancia, el estatus, la pertenencia y la gratificación pueden ser impulsores poderosos y predecibles de las decisiones de los clientes. Los gerentes financieros deben desarrollar modelos que conecten explícitamente los intangibles relacionados con el marketing (las dimensiones no monetarias por las que los clientes pagarán) con cambios rentables en el comportamiento de los clientes. Al pedir a Marketing que ponga en términos concretos el impacto esperado de sus inversiones en intangibles (por ejemplo, estimando el número previsto de nuevos clientes que se adquirirían durante un período de tiempo determinado), Finanzas puede analizar y discutir los gastos de marketing en relación con el rendimiento específico al tiempo que se reconoce que la cuantificación del comportamiento de los clientes es una ciencia inexacta.

Esta no es una concesión por parte del gestor financiero; es una forma inteligente y eficaz de lidiar con inversiones que tienen beneficios potencialmente grandes pero inciertos. El análisis financiero está ahí para ayudar a los gerentes a emitir juicios informados cuando las cosas son inciertas.

De manera similar, a pesar de centrarse en el valor del cliente, los gerentes de marketing deben desarrollar una apreciación por el interés de las finanzas: el valor para los accionistas. Los especialistas en marketing rara vez incorporan la perspectiva y el lenguaje de las finanzas a la hora de comunicar el valor que sus actividades aportan a la organización. A menudo no reconocen que las medidas de valor que consideran importantes (cosas como el conocimiento del cliente, las preferencias, el valor de marca y la lealtad) no se traducen fácilmente para los tipos de finanzas.

Es posible que los especialistas en marketing no puedan establecer una cifra definitiva en dólares en el valor de la marca (aunque algunos lo intentan), pero pueden enmarcar conscientemente el impacto de sus actividades en función de los objetivos que comparten con las finanzas: generar crecimiento orgánico, aumentar el flujo de caja y los beneficios y reducir el riesgo de ganancias. Las marcas que mantienen una prima de precio aumentan la rentabilidad. Las marcas en las que los clientes confían se amplían más fácilmente, lo que ayuda al crecimiento. Los clientes fieles reducen la volatilidad de las ganancias porque no pierden. Cuando el marketing expresa sus objetivos en esos términos, sublima la tensión entre las dos disciplinas en un valioso debate sobre el impacto del marketing en los beneficios, el crecimiento y el riesgo.

Los especialistas en marketing no deben actuar como profesionales de las finanzas y viceversa. Pero deben hablar y saber cómo comunicarse y colaborar eficazmente entre sí. Si estos dos grupos no hablan el idioma del otro, tampoco podrán maximizar su valor para los clientes, los accionistas o la organización.


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