Detener la locura de la reunión

Húmete divertido en las reuniones es el material de Dilbert dibujos animados: todos podemos bromear sobre lo chupadores y dolorosos que son. Pero ese dolor tiene consecuencias reales para equipos y organizaciones. En nuestras entrevistas con cientos de ejecutivos, en campos que van desde alta tecnología y venta al por menor hasta farmacéuticos y consultoría, muchos dijeron que se sintieron abrumados por sus reuniones, ya sean formales o informales, tradicionales o ágiles, presenciales o mediadas electrónicamente. Uno dijo: «No puedo levantar mi cabeza sobre el agua para respirar durante la semana». Otro describió apuñalar su pierna con un lápiz para dejar de gritar durante una reunión particularmente tortuosa del personal. Tales quejas están respaldadas por investigación mostrando que las reuniones han aumentado en duración y frecuencia en los últimos 50 años, hasta el punto en que los ejecutivos pasan un promedio de casi 23 horas a la semana en ellas, frente a menos de 10 horas en la década de 1960. Y eso ni siquiera incluye todas las reuniones improvisadas que no llegan a la agenda.

Mucho se ha escrito sobre este problema, pero las soluciones planteadas suelen ser discretas: establecer una agenda clara, mantener su reunión de pie, delegar a alguien para que asista en su lugar, y así sucesivamente. Hemos observado en nuestra investigación y consultoría que una mejora real requiere un cambio sistémico, porque las reuniones afectan la forma en que las personas colaboran y cómo realizan su propio trabajo.

Sin embargo, rara vez se considera el cambio de ese alcance. Cuando investigamos por qué las personas aguantan la tensión que las reuniones ponen en su tiempo y su cordura, encontramos algo sorprendente: aquellos que resientan y temen las reuniones también los defienden como un «mal necesario», a veces con gran pasión. Considere este extracto del blog corporativo de un ejecutivo senior de la industria farmacéutica:

Creo que nuestra abundancia de reuniones en nuestra empresa es el Impuesto Cultural que pagamos por el ambiente inclusivo y de aprendizaje que queremos fomentar… y estoy de acuerdo con eso. Si la alternativa a más reuniones es tomar decisiones más autocráticas, menos aportaciones de todos los niveles de la organización y menos oportunidades para asegurar la alineación y la comunicación mediante interacción personal, ¡entonces dame más reuniones en cualquier momento!

Sin duda, las reuniones son esenciales para permitir la colaboración, la creatividad y la innovación. A menudo fomentan las relaciones y garantizan un intercambio adecuado de información. Proporcionan beneficios reales. Pero, ¿por qué alguien discutiría en defensa de reuniones excesivas, especialmente cuando a nadie le gustan mucho?

Porque los ejecutivos quieren ser buenos soldados. Cuando sacrifican su propio tiempo y bienestar para las reuniones, asumen que están haciendo lo mejor para el negocio y no ven los costos para la organización. Se pasa por alto el costo colectivo de la productividad, el enfoque y el compromiso.

Por un lado, el tiempo es de zero sum. Cada minuto que pasa en una reunión derrochadora come tiempo para trabajar en solitario, que es igualmente esencial para la creatividad y la eficiencia. Por otro lado, los horarios plagados de reuniones interrumpen el «trabajo profundo», término que utiliza el profesor de informática de Georgetown Cal Newport para describir la capacidad de centrarse sin distracciones en una tarea cognitivamente exigente. (En un estudio reciente, los gerentes de todo el mundo en los Estados Unidos y China nos dijeron que esto sucede «con demasiada frecuencia!») Como consecuencia, la gente tiende a venir temprano a trabajar, quedarse tarde o utilizar los fines de semana para tiempo tranquilo para concentrarse.

Otra cuestión es el precio rígido que las empresas pagan por las reuniones mal gestionadas. Por ejemplo, Simone Kauffeld, de la Technische Universität Braunschweig, y Nale Lehmann-Willenbrock, de la Universidad de Amsterdam, que se encuentran en un estudio de 20 organizaciones de las industrias de suministro automotriz, metal, electricidad, química y empaquetado que comportamientos disfuncionales de reunión (incluyendo vagar fuera del tema, quejarse y criticar) se asociaron con niveles más bajos de cuota de mercado, innovación y estabilidad laboral.

La felicidad en el trabajo también tiene un éxito. Un estudio realizado por Steven Rogelberg, de la Universidad de Carolina del Norte, y sus colegas demostraron que cómo se sienten los trabajadores acerca de la efectividad de las reuniones se correlaciona con su satisfacción general o insatisfacción con sus trabajos, incluso después de controlar los rasgos de personalidad y factores ambientales como el trabajo diseño, supervisión y pago. En lugar de mejorar la comunicación y la colaboración, como se pretendía, las malas reuniones socavan esas cosas. Considere el ejecutivo que apuñaló su pierna con un lápiz. ¿Esa reunión de personal adelantó el trabajo en equipo o lo retrasó? Unas pocas experiencias positivas a la semana no pueden compensar muchas insoportables y derrochadoras.

La buena noticia es que hemos descubierto que es posible cambiar la forma en que su equipo y su organización se acercan a las reuniones. En este artículo describimos un proceso de cinco pasos para eso, junto con el trabajo de diagnóstico que deberá realizar con anticipación. A menudo, los resultados pueden ser dramáticos y extenderse mucho más allá de la sala de conferencias. En una consultoría financiera y regulatoria estudiamos, por ejemplo, tres meses después de que los directivos empezaran a repensar el enfoque de la firma a las reuniones, una encuesta mostró que los empleados percibían mejoras significativas en la colaboración en equipo (un aumento del 42%), seguridad psicológica para hablar y expresar opiniones (un 32% ) y el rendimiento del equipo (un aumento del 28%). Otros aspectos de la vida organizacional mejoraron también, y las calificaciones de los encuestados de satisfacción con el equilibrio entre la vida laboral y la vida aumentaron del 62% al 92%.

Hemos visto cuánto pueden beneficiarse las organizaciones cuando concentran su energía en transformar las reuniones en lugar de simplemente tolerarlas. A continuación se explica cómo identificar y abordar los problemas de reunión que su grupo puede enfrentar.

Un equipo de una empresa global de comercio electrónico que estudiamos tenía sólo una o dos reuniones a la semana, pero aún así se sentía como una pérdida de tiempo en grupo por varias razones. En primer lugar, las horas y los lugares a menudo cambiaron en el último minuto, por lo que muchas personas llegaron sin preparación o no vinieron en absoluto. En segundo lugar, el programa era a menudo vago o redundante con conversaciones paralelas que ya habían tenido lugar, por lo que las reuniones parecían un sellado de decisiones tomadas en otros lugares. En tercer lugar, cuando se plantearon nuevas cuestiones, por lo general no estaban claros los pasos siguientes, lo que condujo a más conversaciones laterales fuera de la sala. Un desarrollador de software nos dijo que seguía apareciendo para las reuniones a pesar de que rara vez sacaba nada de ellas, porque su manager y todos los demás esperaban su asistencia. Como solución alternativa, él hizo encubiertamente sus propias tareas durante el tiempo de reunión. Si bien esto puede parecer una forma inofensiva de mantener la productividad individual a corto plazo, hace que la productividad grupal y la camaradería se deterioren a largo plazo. Cuando la gente no contribuye a la discusión o presta atención a lo que se dice, el equipo no obtiene todos los beneficios de la convocatoria, y la reunión pierde el tiempo de todos.

Despilfadores de tiempo individual.

A veces, las reuniones son relativamente altas en calidad y, por lo tanto, técnicamente un buen uso del tiempo en grupo, pero el tiempo de los individuos se disipa porque la gran cantidad de reuniones desvía el trabajo en solitario, y la mala programación interrumpe el pensamiento profundo crítico. En nuestra encuesta a ejecutivos, el 13% dijo que sus organizaciones luchan con este problema en particular.

He aquí un ejemplo de cómo funciona: Una firma de capital privado que examinamos tenía un protocolo riguroso para organizar reuniones efectivas. Para cada sesión, se enviaron pretrabajos con la debida antelación, se establecieron objetivos claros y se administró el tiempo de reunión en función de un programa. En consecuencia, las actualizaciones y decisiones de grupos se manejaron de manera eficiente. Sin embargo, a medida que la empresa creció con el tiempo, se agregaron más y más reuniones al calendario semanal. Aunque estaban bien gestionados, su gran volumen interrumpió el flujo de trabajo y le quitó el tiempo que el personal de inversión podía dedicar a tareas individuales críticas, tales como la adquisición de nuevas oportunidades y la profundización de las relaciones con los gerentes de empresas que la empresa poseía o buscaba poseer. Como demuestra la experiencia de esta firma, las reuniones excesivas obligan a la gente a hacer compensaciones sobre cómo y cuándo realizar su trabajo en solitario. A veces, las tareas se eliminan o se cambian de forma Pero más a menudo la gente roba de su tiempo personal para hacer ese trabajo, un sacrificio que la investigación y la práctica han demostrado puede llevar al agotamiento y a la facturación, precios elevados tanto para empleados como para organizaciones.

Despilfadores de tiempo individual y grupal.

Muchas organizaciones con las que hemos trabajado soportan la triple tripleza de reuniones que son (1) demasiado frecuentes, (2) mal programadas y (3) mal organizadas, lo que lleva a pérdidas en productividad, colaboración y bienestar tanto para grupos como individuos. Este es el peor de los casos y, desafortunadamente, el más frecuente. La mayoría de los encuestados —54% — colocan sus reuniones en esta categoría.

Una gerente de una compañía farmacéutica describió encontrarse en una reunión de «preparación para el mercado» de una o dos horas cada dos semanas porque el organizador realmente quería que ella asistiera, alegando que la aportación de todos era extraordinariamente valiosa. Sin embargo, el grupo también suele enviar mazos de diapositivas para que el equipo las revise con anticipación y luego simplemente caminó a través de esos mazos durante las reuniones. Como esta gerente se preguntó a sí misma y a su equipo, «¿Por qué necesitarías conseguir una persona de cada subequipo de cada departamento a una habitación para repasar cada diapositiva individualmente cuando ya nos has enviado toda la baraja?» Los miembros de su equipo se compadecieron, informando que cada uno asistió a decenas de reuniones igualmente derrochadoras que les dejaron poco o ningún tiempo para su «trabajo real» durante todo el día. En situaciones como esta, el tiempo de grupo se pierde y el tiempo individual se borra.

Conocer el equilibrio adecuado

Desafortunadamente, los individuos no pueden resolver estos problemas por su cuenta. Piensa cuántas veces has intentado reducir el número de reuniones en tu calendario, probablemente con un éxito limitado. Debido a que muchas personas están involucradas en programar y dirigir las reuniones a las que asistimos, se necesita un esfuerzo colectivo para solucionarlas.

Sin embargo, con un enfoque estructurado para analizar y cambiar los patrones de reuniones en todo su equipo o unidad, puede realizar mejoras significativas. Hemos visto a grupos escapar de la trampa de reuniones trabajando juntos para seguir cinco pasos básicos:

1. Recopilar datos de cada persona.

Para obtener una visión más clara de cómo las reuniones están afectando a su grupo, utilice encuestas o entrevistas para recopilar datos e impresiones de cada individuo. Eso te ayudará a medir toda la extensión del problema: aprenderás cuánto resentimiento está burbujeando debajo de la superficie y cuánto trabajo no se está haciendo durante el día.

2. Interpretar los datos juntos.

A continuación, es fundamental reunirse como un equipo o una unidad para digerir los comentarios de todos y analizar lo que está funcionando y lo que no. Esto debe ser una discusión abierta y sin juicios de los resultados de la encuesta o de la entrevista. Los facilitadores neutrales pueden ayudar a mantener la conversación constructiva. Sin embargo, delegar la interpretación de los datos a un consultor externo, o incluso a un subconjunto del equipo, puede socavar el éxito. Necesitarás contribuciones y análisis de todos los miembros del equipo para generar la comprensión generalizada y el buy-in necesarios para los pasos restantes.

En la consultoría financiera y regulatoria que estudiamos, por ejemplo, las entrevistas exploratorias revelaron que las reuniones estaban cortando los calendarios tan mal que muy pocos bloques de dos o tres horas quedaron para trabajos de reflexión profunda. Sin tiempo suficiente para concentrarse, los consultores consideraron que su creatividad y productividad se estaban perdiendo. Estas revelaciones sirvieron como una llamada de atención para los administradores que habían estado programando reuniones sin tener plena conciencia del impacto que estaban teniendo.

3. Acordar un objetivo colectivo y personalmente relevante.

Hemos encontrado que beneficiarse personalmente de la iniciativa del grupo es un gran motivador. Por ejemplo, puede designar una cierta cantidad de tiempo cada semana para que las personas se centren en el trabajo independiente, ya sea en la oficina o en casa. Dándoles esa flexibilidad y libertad puede proporcionar el alivio necesario en sus horarios, junto con un incentivo para que el arreglo funcione. Declarar los períodos de «reunión libre» también obliga a todo el grupo a reevaluar las reuniones que normalmente se programaban durante esas horas y a preguntar quién realmente necesita asistir. Como resultado, descubrimos que los equipos celebran menos reuniones en general, y menos personas acuden a cada una. El «espacio en blanco» adicional en el calendario de todos aumenta la productividad individual y reduce la propagación en el tiempo personal.

Así es como este enfoque funcionó en una consultoría tecnológica que examinamos: los miembros tenían su sede en los Estados Unidos y la India, por lo que se celebró una reunión de traspaso cada día, temprano en la mañana para algunos y tarde en la noche para otros para acomodar la diferencia horaria de 12,5 horas. Los largos días estaban causando estrés y fatiga significativos en ambos lados: se requerían llamadas tempranas por la mañana, se perdieron las cenas familiares, las jornadas de trabajo duraron más de 12 horas. Una vez que el equipo había recogido los datos de la encuesta de sus miembros y se dio cuenta de la magnitud del problema, alteró su enfoque: cada persona recibe un día de trabajo a la semana cuando no tenía que participar en la llamada de entrega.

Para asegurar el intercambio de información adecuado, los miembros del equipo tuvieron que encontrar formas de cubrirse unos a otros y mantener a todos actualizados. Aprender a hacer eso dio a las personas el descanso que necesitaban, pero también resultó en un conocimiento más compartido y versatilidad en el grupo. Además, las personas adquirieron una comprensión más profunda del trabajo de sus colegas, lo que condujo a ofertas mejor integradas para los clientes.

4. Establezca hitos y supervise el progreso.

Al igual que con cualquier esfuerzo de cambio, es importante que se evalúen y examinen progresos concretos y mensurables a lo largo del camino. Las ganancias pequeñas y tangibles proporcionan algo para que la gente celebre, y las pequeñas pérdidas brindan oportunidades de aprendizaje y corrección. Consideremos este ejemplo: En una empresa global de comercio electrónico, un equipo de 30 empleados que abarca Estados Unidos y China nos dijo que sus reuniones semanales con todas las manos eran un punto problemático. Los asistentes a menudo estaban en sus teléfonos o portátiles. Debido a que las personas estaban continuamente distraídas, los que hablaban tenían que repetirse con frecuencia, haciendo que el tiempo dedicado no sólo más tiempo, sino también mucho menos efectivo. Para ayudar a resolver estos problemas, el equipo decidió un objetivo simple y manejable: no permitir la tecnología externa en las reuniones.

Al principio varios ingenieros vocales e incluso el líder del equipo se resistían, sintiendo que debían tener derecho a usar sus dispositivos, especialmente cuando las reuniones se volvieron aburridas o se volvían a temas fuera de su ámbito. Durante un tiempo después de que se lanzó la iniciativa, recordatorios amistosos («¡No tecnología, hombre!») eran necesarias. Pero con el tiempo la nueva norma se apoderó, e incluso el gerente se autocorrigió cuando instintivamente comenzó a revisar su teléfono. El equipo comenzó a ver los beneficios de este experimento. Las reuniones se volvieron más productivas y la gente estaba más comprometida. Como dijo un ingeniero, «¡Esta regla de no-tecnología es fantástica! Ahora que la gente está más centrada en la reunión, es más eficiente». Otro miembro del equipo comenzó a traer un cuaderno para anotar pensamientos en lugar de jugar juegos en su teléfono. Esta pequeña victoria abrió la puerta a establecer otras nuevas normas, como preparar materiales con mayor antelación, mantener las reuniones lo más breves posible y, en última instancia, reelaborar las cadencias de las reuniones para ajustarse mejor a los horarios de los miembros del equipo.

5. Regularmente el informe como grupo.

Finalmente, hemos encontrado que es fundamental hacer un balance regular y abiertamente de cómo se siente la gente acerca de las reuniones a las que asisten y sobre su proceso de trabajo en general. La frustración, el resentimiento e incluso la desesperanza son señales de que la gente está cayendo de nuevo en malos patrones. Además, cambiar protocolos y comportamientos lleva tiempo, y mantener el impulso requiere una atención y contacto consistentes.

En una compañía farmacéutica con la que trabajamos, la división global de asuntos médicos estableció dos «controles de pulso» regulares para monitorear el progreso de un experimento que estaba llevando a cabo con días libres de reuniones: un cheque dentro del subequipo y otro en toda la división. Al comienzo de cada control de pulso, los participantes respondieron cuatro preguntas: ¿Cómo se siente? ¿Qué tan valiosas son las formas en las que estás gastando tu tiempo? ¿Qué tan bien estás trabajando como equipo? ¿Es esto sostenible?

Las respuestas a estas preguntas desencadenaron discusiones sustantivas, ricas en contenido emocional, estratégico y táctico. Las conversaciones tempranas se centraron específicamente en el problema de las reuniones, pero con el tiempo cada vez más abordaron cómo los miembros del equipo abordaban su trabajo y unos a otros. Un gerente dijo: «Estoy impresionado con cómo estas reuniones han permitido a la gente abrirse, particularmente con [el gerente] escuchando… Las comprobaciones de pulso son realmente perspicaces, me dan una buena dosis de realidad… y surgieron problemas que resultaron en una mayor cobertura cruzada, desarrollo de personas y trabajo en equipo. Parece una locura que este pequeño experimento pueda crear este tipo de resultados, pero tiene profundas implicaciones mucho más allá del objetivo inicial».

Sugerimos breves registros semanales durante unos meses, hasta que las nuevas normas, procesos y actitudes estén en su lugar. Después de eso, cada dos semanas debería hacerlo. Independientemente de la frecuencia de las comprobaciones de pulso, las personas deben tener foros regulares y estructurados en los que expresar sus frustraciones y problemas superficiales, así como para mejorar la forma en que el equipo trabaja juntos.

Para todos estos pasos, el apoyo al liderazgo es crítico, pero no necesariamente tiene que venir de la C-suite. Hemos descubierto que un grupo puede cambiar su enfoque de las reuniones siempre y cuando el líder del equipo tenga la autoridad para animar a las personas a plantear problemas, tomar riesgos, cometer errores y descubrir nuevas formas de trabajar juntos. Esto puede suceder incluso si el grupo está estrechamente relacionado con otros grupos de la organización. Por ejemplo, la negativa de la División Mundial de Asuntos Médicos a asistir a reuniones interdivisionales en días libres de reuniones se encontró primero con consternación, luego con curiosidad y, en última instancia, con cambios en toda la organización a medida que se rompieron las normas y se modelaron nuevas formas de trabajar.

Un conducto para el cambio

Como hemos presenciado en múltiples empresas en una gama de industrias, alterar algo tan básico como reuniones puede tener implicaciones de largo alcance. Un gerente reflexionó: «Empezamos a comunicarnos de manera más abierta y honesta, lo que nos permitió ayudarnos mejor unos a otros… Nos ayudamos mutuamente a priorizar, ayudamos mutuamente a encontrar acceso a otros recursos, y a veces reasignábamos tareas o simplemente ayudábamos mutuamente a hacer el trabajo».

Las reuniones no tienen por qué ser una trampa; pueden ser un conducto para el cambio. Un proceso como este puede mejorar la productividad, la comunicación y la integración del trabajo del equipo, por no hablar de la satisfacción laboral y el equilibrio entre la vida laboral y la vida laboral. Al final, resultan mejores reuniones y mejores vidas de trabajo.