Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Después de los despidos, ¿qué sigue?

Las ventas y los precios de las acciones se alzan en las tiendas de los departamentos de DEARKS, pero la moral entre los sobrevivientes ha llegado a la parte inferior.
Después de los despidos, ¿qué sigue?

«Bígaro, definitivamente bígaro». La voz insistente de Claire Ladd llenó la habitación, pero fue recibida con un silencio de muerte.

«¿Me has oído, Harry? Dije bígaro. Es el color de la temporada de otoño. Y Harry, este año no hay trajes. Estamos viendo todas las separaciones de Milán, París y la Séptima Avenida. El traje de mujer está muerto».

Harry Denton negó con la cabeza y miró sin comprender a la mujer que estaba frente a su escritorio. Sabía que debía prestarle atención. Después de todo, Claire Ladd representó a un importante distribuidor de ropa para Delarks, la cadena de tiendas por departamentos con sede en Chicago de la que fue CEO. Pero desde que Denton había leído aquella mañana Ropa de mujer diaria, no había podido concentrarse en nada más que en el titular que aparece en la parte superior de la segunda página: «Defectos principales de comercialización de Delarks: ¿seguirán otros?»

Ladd caminó alrededor del escritorio de Denton y lo sacudió suavemente por los hombros. En los veinte y pico años que se conocían, comenzando cuando ambos eran «corredores de bastidores» en el bullicioso distrito de prendas de vestir de Nueva York, su relación siempre había sido honesta e incluso familiar. «¡Sal de ahí, Harry!» ella se rió. «No estoy vendiendo conjuntos de suéteres bígaros para mi salud. ¿Vamos a hacer pedidos aquí hoy o no?» Cuando no hubo respuesta inmediata, Ladd se acercó más, mirando a Denton con inquietos. «Quiero decir, Harry», dijo, «esperaba un gran pedido de ti; todo el mundo dice que Delarks está volando de nuevo. Salvaste la cadena. Eres un héroe en Wall Street. Y cuando paseaba por la tienda de Springfield la semana pasada, el lugar estaba lleno de clientes. Estaba empacado, no como en los viejos tiempos, cuando podías hacer estallar un cañón y nadie se daba cuenta. Y Harry, los clientes: eran comprando. Nos gusta eso».

Denton suspiró. A él también le gustó. De hecho, le encantó, al igual que el consejo de administración de la compañía. Justo ese lunes, le habían informado de que su contrato había sido renovado por dos años más, con un aumento de salario y más opciones de compra de acciones. Quedaron encantados con su actuación y con Delarks. En solo un año, Denton había transformado a Delarks de una cadena aburrida y anticuada que atiende a «princesas viudas envejecidas», como las llamaba Denton, en un divertido y elegante emporio de compras para la creciente población de baby boomers acomodadas del Medio Oeste. La cadena de 28 tiendas, con tiendas en ciudades pequeñas y medianas como Bismarck, Dakota del Norte, y Peoria, Illinois, había estado al borde de la bancarrota cuando Harry fue atraído lejos de su trabajo dirigiendo la tienda insignia de una cadena nacional en Manhattan. Ahora bien, el éxito de Delarks fue la comidilla de la industria minorista, en gran parte debido a un salto en los ingresos a$ 400 millones y los 20 que lo acompañan% aumento del precio de las acciones de la cadena. Pero la verdad es que el éxito no estaba saboreando tan dulce como Denton esperaba que lo hiciera.

El problema, sabía Denton, era que la transformación de Delarks había implicado bastante derramamiento de sangre en forma de despidos. Las entregas siempre lo hacen; Denton había dejado eso claro a sus informes directos en su primera semana en el trabajo. Su estrategia incluía renovar tiendas de aspecto desaliñado y recortar los gastos generales para hacer frente a los enormes costos de remodelación. Y la estrategia enfatizó la necesidad de contar con una fuerza de ventas altamente capacitada que pudiera ejecutar la «venta por enlace», en la que los compradores que ingresan a la tienda en busca de un producto terminan saliendo con cinco y se sienten felices por ello. La venta de enlaces significaba que la «madera muerta» —un término que nunca usó públicamente, por supuesto— tendría que ser eliminado para dar lugar a una nueva generación de asociados de ventas sofisticados y energizados.

El problema, sabía Denton, era que la transformación de Delarks había implicado bastante derramamiento de sangre.

En otras palabras, se dijo a sí mismo Denton, los despidos habían sido inevitables. Especialmente en una empresa como Delarks, que durante años había estado dirigida por un grupo de gerentes anticuado, incluso patriarcal, dirigido por el hijo del fundador. Incluso después de que Delarks saliera a bolsa en 1988 y contratara a algunos nuevos altos directivos, la cadena presumió de salarios y beneficios que estaban fuera de lugar para la industria, así como una política de no despido.

Denton era muy consciente de esa política cuando tomó la decisión de recortar las listas de empleo de Delarks en 20% , unas 3.000 personas en total. Algunos despidos fueron menos dolorosos que otros. Por ejemplo, la mayoría de la gente entendió que había que cerrar los restaurantes de las tiendas de la cadena. Atrás quedaron los días en que las mujeres tenían tiempo para almorzar tranquilamente mientras compraban. Los restaurantes rara vez estaban ocupados; cerrarlos eliminó unos 400 puestos de trabajo. La consolidación de varios centros de distribución semivacíos también fue ampliamente aceptada por la organización. Pero la gente parecía tomar muy duro el despido de varios cientos de vendedoras de larga data. Denton había predicho tal reacción, pero sabía que no tenía otra opción: muchos de los veteranos eran los productores más bajos. Y no tenían las habilidades necesarias para la venta de enlaces ni el nuevo tipo de mercancía que Delarks ofrecía: urbana, moderna y moderna.

Los resbalones rosados habían salido un viernes por la mañana antes del almuerzo. Esa era la forma en que Denton siempre lo había hecho; de hecho, era la forma en que siempre lo había visto hacerlo en la industria. Le dio tiempo a la gente para limpiar sus escritorios y despedirse antes del final del día. También les dio a los supervivientes un fin de semana para refrescarse antes de volver al trabajo. Denton no tenía el corazón frío sobre el proceso, pero después de haber vivido una docena de reducciones de tamaño en su carrera, creía que realmente no había una forma «más amable, gentil» de despedir a la gente. El mejor enfoque era hacerlo rápidamente y de una sola vez, y asegurarse de que todos recibieran un paquete de indemnización justo. De hecho, Denton creía que había ido más allá de lo justo. Los empleados despedidos habían recibido dos meses de sueldo y servicios gratuitos de reubicación durante un mes, prácticamente un trato inaudito en la industria minorista.

Sin embargo, la reacción había sido grave. No tanto de la gente despedida; la mayoría se fue en silencio. Pero los sobrevivientes estaban enojados, e incluso el nuevo personal que Denton había traído consigo estaba molesto. Muchos pensaron que debería haber celebrado reuniones antes de los despidos para advertir a la gente que venían. Pero había rechazado esa idea. Su opinión era que cuando una empresa está en graves problemas financieros y se trae un nuevo CEO para salvarla, todo el mundo sabe que los despidos son los próximos. ¿Por qué empeorar las cosas frotándoles la nariz?

Los supervivientes estaban enfadados. Muchos pensaban que Denton debería haber celebrado reuniones antes de los despidos para avisar a la gente de que vendrían.

Pero ahora Denton estaba nervioso. Las heridas abiertas por los despidos no estaban sanando. En el artículo periodístico sobre la deserción de Rachel Meyer, el periodista había especulado que el movimiento del jefe de merchandising de Delarks estaba relacionado con la iniciativa de Reducción de personal. La empresa era una ciéngara de malos sentimientos, sugería el artículo, aunque Meyer había dicho «sin comentarios» cuando se le preguntó directamente sobre la moral de la empresa.

Una fuente anónima citada en el artículo había sido más próxima. «No hay confianza en Delarks», había dicho la fuente. «La gente siente que la alta dirección no es honesta con su gente. Solo quieren arreglar la empresa rápidamente y arreglar los daños más tarde». Denton se sintió picado. ¿Quién había dicho eso? ¿Era alguien de dentro? Denton sintió que había He sido honesto, aunque tal vez en la prisa de ejecutar el cambio de rumbo no había hecho lo suficiente para demostrarlo.

«Esta empresa es un desastre, Claire», soltó Denton. «Siento que todo lo que he construido en el último año se está derrumbando a mi alrededor».

«¡Qué, tienes que estar bromeando!»

Denton sacó el periódico del cajón de su escritorio y se lo mostró. «Rachel Meyer se va», dijo, «y está caminando justo al otro lado de la calle hacia Blake and Company. Eso es malo por sí solo, pero ¿y si se lleva a otras personas con ella? ¿Qué pasa si se lleva a Liz García?»

Ladd frunció el ceño. García fue el director de formación de asociados de ventas de Delarks y una de las principales razones del cambio de tendencia de la cadena. Denton la había traído con él desde Nueva York, y había actuado como se esperaba, dando a los asociados de ventas de Delarks la inteligencia, la dirección y las habilidades que necesitaban para conectarse con la nueva clientela de la compañía. Su contribución fue fundamental, especialmente porque Denton había cambiado el sistema de compensación de los vendedores de uno basado en el salario a otro basado en comisiones.

La opinión de Denton era que cuando una empresa tiene problemas financieros y se incorpora un nuevo CEO, todo el mundo sabe que los despidos son los próximos.

«No puedes perder a Liz,» dijo Ladd en voz baja. «Harry, voy a salir de aquí para que puedas ocuparte del negocio que realmente importa ahora. ¿Podemos vernos en una semana?»

Denton asintió. «Gracias, Claire», dijo. «Tal vez haya detenido la hemorragia para entonces».

Pero al día siguiente, la hemorragia empeoró. García seguía a bordo. Pero Thomas Wazinsky, director de recursos humanos de Delarks, le dijo a Denton que los rumores estaban volando: cuatro o cinco personas mayores supuestamente estaban saliendo, incluido el director de la rentable tienda en Wichita, Kansas. Y también se habló de que «legiones» de vendedores estaban haciendo las maletas para dejar la empresa.

«¿Es solo una charla?» Denton presionó a Wazinsky. «¿Ha recibido alguna renuncia oficial?»

«No, no hay cartas,» permitió Wazinsky. «Pero Harry, tienes que darte cuenta de que la gente es terriblemente infeliz. La moral está muy baja».

«Eso no es lo que me dijiste cuando pagamos$¡20.000 para esa encuesta sobre la actitud de los empleados!» Denton se quebró. «No decía que la gente estuviera lista para renunciar en masa». Tres meses antes, Wazinsky había contratado a una pequeña empresa de consultoría local para que le tomara el pulso a los empleados de la empresa. Los resultados mostraron que los sectores de los empleados estaban descontentos, pero que la mayoría estaban satisfechos con la nueva estrategia de la cadena. La consultora dijo que los resultados eran típicos de una empresa que atraviesa una Reducción de personal, e incluso un poco más positivos de lo habitual. Pero también recomendó que Denton entrara pronto en la organización, tanto para tranquilizar a la gente de que no habría más despidos como para explicar los que habían sido necesarios.

Denton había tomado parte del consejo. Visitó cerca de la mitad de las tiendas, y explicó por qué Delarks había despedido a la gente, pero se negó a prometer que no habría más despidos. En una situación de cambio, Denton sabía, tienes que dejar abiertas tus opciones. Y, de hecho, Denton tenía razón al no dar garantías. Cuatro semanas después de sus visitas al campo, decidió cerrar la tienda de peor rendimiento de la cadena, en Madison, Wisconsin, eliminando otros 200 puestos de trabajo. Después de eso, Denton se sintió relativamente seguro de que la Reducción de personal de Delarks había terminado, pero de nuevo, pensó que sería imprudente hacer pública esa noticia. Demasiado arriesgado.

Ahora Denton estaba reconsiderando: puede que haya llegado el momento de decirle a la gente que no había más despidos inminentes. Probó la idea en Wazinsky.

«Dudo que la gente te crea», respondió. Wazinsky fue uno de los pocos ejecutivos que quedaron del antiguo régimen. Nacido en Minnesota, había estado en la cadena casi 30 años, toda su carrera. Denton sentía como si Wazinsky nunca le hubiera calentado y a veces incluso se había preguntado si debía dejarlo ir. Pero había decidido hace unos meses que Wazinsky, en general, era un recurso muy valioso: estaba metido en la organización de una manera que Denton no lo era. De hecho, a veces parecía que Wazinsky conocía a todos los empleados de la empresa por su nombre de pila.

«Harry, ¿puedo ser sincero contigo?» Preguntó Wazinsky.

«Por supuesto. ¿No lo eres siempre?»

Wazinsky se encogió de hombros. «Podría irme a la quiebra aquí, ya que creo que mis días están contados…»

«¿Vas a renunciar?» Harry lo cortó.

«No», dijo Wazinsky, «pero apuesto a que estás pensando en despedirme».

Un silencio incómodo llenó la oficina del CEO.

«No te van a despeder, te lo prometo», dijo finalmente Denton. Lo decía en serio, y mientras decía las palabras, le llamó la atención la cantidad de problemas en los que estaba metido si ni siquiera Wazinsky confiaba en él. Después de todo, los dos hablaban todos los días, a menudo sobre los detalles más confidenciales de la estrategia de cambio. La única excepción había sido el cierre de la tienda Madison. Denton no se lo había dicho a nadie de antemano excepto a los miembros de la junta, por temor a que la noticia se filtrara a la prensa antes de que los empleados se enteraran oficialmente.

«Supongo que debería haberte hablado de Madison de antemano», reconoció Denton.

«Madison fue un gran fastidio, si no te importa que lo diga,» contestó Wazinsky con una sonrisa espantosa. «Sí, deberías habérmELO dicho, y deberías habérselo dicho a Sylvia O’Donnell, la gerente de la tienda. No debería haber recibido su carta junto con todos los demás. La gente no va a olvidarlo». Wazinsky hizo una pausa y luego continuó. «Quiero decir, Harry, hay historias en toda esta empresa sobre el día en que Madison cerró. Dicen que la gente entró corriendo a la oficina de Sylvia después del anuncio y la encontró sentada allí en estado de shock, sacudiendo la cabeza y diciendo: ‘No tenía ni idea, ‘una y otra vez».

«Solo intentaba asegurarme de que la gente no se enterara a través de la prensa o de la vid «, protestó en voz baja Denton.

«Bueno, lo que sea que intentabas hacer ya no importa», dijo Wazinsky. «Fue contraproducente».

«¿Y ahora qué?» Preguntó Denton con una pequeña risa. «Quiero decir, es una locura, ¿no? Las ventas han subido y acabo de recibir los resultados del último trimestre hace unos días. Tendremos beneficios sólidos para fin de año. Pero si los rumores son ciertos, nuestro gran éxito se reducirá a toda prisa».

Los dos hombres se miraron fijamente, perdidos en sus pensamientos. Entonces ambos empezaron a hablar a la vez. Les llamó la atención el mismo plan: celebrar una serie de «reuniones municipales» en todas las tiendas de la cadena, en las que Denton hablaría directamente con los empleados. Prometería no más despidos, se disculparía por las formas en que se habían manejado esos en el pasado y marcaría la pauta para el futuro de la compañía. «Tenemos que despejar el aire», dijo Denton. «La gente debería estar celebrando por aquí, no quejándose».

La primera reunión de la ciudad se convocó dos días después en una de las tiendas más grandes de la cadena, en St. Paul, Minnesota. Se invitó a los 600 empleados a asistir a la sesión, que se celebró en la sala de conferencias de un hotel del centro de St. Paul, cerca de la tienda. Mientras encuestaba a la multitud antes de subir al escenario, Denton parecía como si los 600 empleados estuvieran allí. No pudo evitar notar que la habitación estaba notablemente tranquila. Había tensión en el aire.

Denton también estaba tenso. En el aeropuerto de Chicago ese mismo día, Wazinsky se le había acercado con una mirada de dolor. «Harry, acabo de escuchar un correo de voz de Liz», dijo. «Quiere reunirse contigo lo antes posible».

«¿Qué tan malo es?» Demandó Denton. «¿Se va?»

«Bueno, dice que no soporta trabajar en un lugar donde todos odian venir a trabajar. Supongo que está considerando unirse a Rachel al otro lado de la calle».

Ahora, varias horas después, Denton trató de bloquear sus preocupaciones sobre Liz y reunir su confianza. Se aclaró la garganta y empezó a hablar. «Delarks es una cadena minorista de la que volver a estar orgulloso», dijo, «gracias a ti. En los últimos 18 meses, ha habido muchos cambios en la forma en que Delarks hace negocios. Lo que te pedimos no fue fácil, ni mucho menos, pero aceptaste el desafío y lograste que el éxito ocurriera».

Denton esperaba aplausos en esa línea, pero no hubo ninguno. Pasó a la parte difícil: los despidos. «Seré honesto contigo», comenzó, «probablemente debería haber manejado la Reducción de personal de manera diferente…»

«Seré sincero contigo. Probablemente debería haber manejado la Reducción de personal de manera diferente—» Denton fue cortado por un estridente aplauso.

Aquí, fue cortado por aplausos, estridente y prolongado. Esperó hasta que se apagara, y continuó. «Los despidos nunca son fáciles. Ni siquiera estoy seguro de que haya una forma «correcta» de hacerlas. Pero asumo toda la responsabilidad de hacerlas de una manera que a muchos de ustedes les pareció mal».

De nuevo, la habitación rompió en fuertes aplausos. Pero Denton se dio cuenta de que los aplausos no eran una liberación positiva de energía: la gente parecía enfadada. Decidió reducir sus pérdidas y pasar directamente al período de preguntas y respuestas.

No reconoció a la primera persona que se acercara al micrófono: un hombre de mediana edad con una camisa de franela a cuadros. Denton pensó que era alguien del almacén.

«Delarks puede estar ganando mucho dinero ahora, señor Denton», dijo puntiagudamente, «pero ya no es una familia. No se siente bien. Tú y tus padres de Nueva York siempre estáis escondidos en el piso 18. No te importa nada la gente que gana tus grandes salarios por ti».

De nuevo, salud.

El hombre continuó: «Acabas de despeder a personas como Mae Collier sin previo aviso. Acaba de levantarme y despedirla. Esa mujer le dio toda su vida a Delarks. Era como una madre para muchos de nosotros, especialmente las chicas del piso de ventas. La trataste como a una mano contratada. Eso no está bien. Ese día rompiste el corazón de la tienda».

«Acabas de despeder a gente como Mae Collier sin previo aviso. Ese día rompiste el corazón de la tienda».

Denton no tenía ni idea de quién era Mae Collier, y la verdad probablemente aparecía en su rostro. Había sido una vendedora, obviamente, y muy probablemente una que tenía bajas ventas por pie cuadrado. Pero más allá de eso…

«¿Va a volver Mae?» el hombre del micrófono interrumpió los pensamientos de Denton.

Denton no esperaba esto. Sabía que tendría que manejar preguntas difíciles sobre cómo había manejado la Reducción de personal. Incluso había esperado que tendría que humillado sobre cómo había arruinado el cierre de Madison. Pero ser interrogado sobre una empleada individual como esta Mae Collier, eso no era algo para lo que se había preparado.

Se estancó por un momento, pero sabía que no tenía sentido tratar de aplacar a la multitud con una especie de verdad a medias falseada. Cuando habló, su respuesta fue sencilla. «No», dijo, «Mae Collier no va a volver. Ninguno de los empleados que fueron despedidos va a volver. Delarks es una tienda diferente ahora, y tenemos que dejar atrás el pasado y centrarnos en el futuro, y nuestro futuro es muy brillante».

Otro miembro del público empujó su camino hacia el micrófono. «La gente está lastimar, Sr. Denton», casi gritó. «No puedes hablar del futuro con nosotros hasta que compenses el pasado».

«Eso es lo que estoy tratando de hacer en este momento», le devolvió el tiro, exasperado. «¿Por qué crees que estoy parado aquí arriba?»

Nadie respondió directamente, pero la multitud retumbaba infelizmente. Denton estaba a punto de hablar de nuevo cuando Wazinsky apareció en su hombro y lo sacó del podio. «No te adentres más profundo», susurró. «Envuélvalo. Di que lo sientes y salgamos de aquí».

Denton se volvió hacia la multitud, listo para cerrar la reunión con un llamamiento: dame oportunidad, quería decir. Pero, mirando hacia afuera, podía ver que la gente ya estaba archivando hacia la puerta. De todos modos, nadie lo escucharía. Apagó el micrófono y siguió a Wazinsky hasta una salida trasera del hotel.

¿Qué debe hacer Delarks para reparar los daños causados por una Reducción de personal mal administrada?

Bob Peixotto es vicepresidente de calidad total y recursos humanos de L.L. Bean en Freeport, Maine.

Harry Denton está cada vez más aislado de la empresa que ha elegido dirigir. Ha puesto estrategia ante personas, cuando su gente debería haber sido parte integral de la estrategia. En su búsqueda de un cambio audaz, ha roto la confianza a cada paso. Thomas Wazinsky habla en nombre de toda la compañía cuando confiesa: «Creo que mis días están contados. Apuesto a que estás pensando en despedirme». Ante el miedo y la desconfianza y las deserciones inminentes de personas de alto nivel, Denton debe hacer lo siguiente:

Thomas Wazinsky habla en nombre de toda la compañía cuando confiesa: «Creo que mis días están contados. Apuesto a que estás pensando en despedirme».

Estabilizar a las personas clave. Debe evaluar cuidadosamente a su personal superior, decidir cuánto confía en cada persona y determinar el valor que cada uno aporta a la empresa. Entonces debería sentarse con ellos en privado y reconocer sus errores y lo que ha aprendido. Debe expresar su confianza en ellos, su deseo de tener a cada persona en su equipo y su visión del futuro de Delarks, incluido lo que les ofrece. Por último, debe pedir el compromiso de cada persona. Las conversaciones directas, las sinceras expresiones de confianza y la imagen de un futuro atractivo son motivadores más poderosos que cualquier bonificación de retención.

Nombra un «copatrocinador del cambio». Delarks ha sufrido una drástica reestructuración. Un CEO rara vez puede liderar un cambio de tal magnitud por sí solo. Denton necesita ayuda. Debería pedirle a Wazinsky que copatrocinara los esfuerzos de cambio de la compañía.

Como uno de los pocos ejecutivos que quedan del antiguo régimen, Wazinsky parece tener una credibilidad única entre los empleados de la empresa. Si se le ve abrazando los cambios en Delarks, todo el esfuerzo será visto bajo una nueva luz por la gente de primera línea. Pero Denton primero tendrá que sanar la brecha de confianza que abrió cuando no le contó a Wazinsky su plan de cerrar la tienda Madison.

Aclare el mensaje de cambio. Aunque la Reducción de personal ha terminado, Denton y su equipo sénior necesitan desarrollar un mensaje breve y convincente que incluya tres elementos: el caso del cambio, una visión del futuro y un compromiso con lo que no cambiará. Todos los miembros del equipo directivo deben conocer bien el mensaje y repetirlo con frecuencia.

La gente de Delarks debe entender la necesidad del cambio: cómo cambió la industria y por qué la empresa necesitaba responder. Es posible que Denton quiera ir más allá del mensaje, de hecho, lanzar un programa educativo que enriquezca la comprensión de la empresa por parte de las personas, demuestre su compromiso con su desarrollo y muestre confianza al compartir información. Al crear empleados conocedores de los negocios, el programa también facilitaría los esfuerzos futuros por cambiar.

La visión del futuro debe describir los elementos clave del cambio: la remodelación de las tiendas, el reposicionamiento de la línea de productos, la venta por enlace y el nuevo sistema de compensación para los vendedores. Debe dejar claro el resultado deseado de los cambios y debe basarse en valores que la gente de Delarks pueda adoptar.

Por último, Denton necesita pasar un tiempo a solas pensando en lo que no va a cambiar. Ya ha rechazado a los antiguos clientes de Delarks como «princesas viudas envejecidas» y a sus empleados de larga data como «madera muerta». Se puede apostar a que estas confidencias «privadas» se han extendido lo suficiente como para convertirse en legendarias. Denton necesita encontrar algo sobre el pasado de Delarks que pueda apreciar personalmente y reverenciar públicamente, algo que pueda usar como piedra angular para el futuro de la compañía. La gente de Delarks necesita saber que Denton valora sus esfuerzos pasados.

Comunicarse, comunicarse, comunicarse. La comunicación debe ser constante, sincera y bidireccional. Denton ha estado asumiendo que la gente entiende sus intenciones. Pero, debido a la política de larga data de la compañía contra los despidos, no estaban anticipando la Reducción de personal. Y es posible que muchos no hayan reconocido los graves problemas financieros de la empresa o la forma en que el mercado estaba cambiando. UN 20% el aumento del precio de las acciones no ha sido tan importante para las personas en lo profundo de la organización como la confianza, las relaciones a largo plazo y la previsibilidad que solían existir. Denton necesita desarrollar publicaciones de escucha para mantenerse en contacto con su organización. En L.L. Bean, por ejemplo, tomamos muestras de las reacciones a posibles cambios de un panel de empleados especialmente seleccionado.

Denton también debería reanudar las reuniones municipales. En 1995, tras una reducción voluntaria de la fuerza laboral de Bean, el presidente de la empresa, Leon Gorman, llevó a cabo 27 reuniones municipales durante un período de dos semanas. Casi un tercio de cada reunión se reservó para preguntas de la audiencia. Esta fue la parte más rica de cada reunión. Permitió a la gente de primera línea descargar sus sentimientos y saber que habían sido escuchados.

Invierte en los supervivientes. Delarks debe crear una forma de ayudar a que la fuerza de ventas cambie. Las nuevas expectativas de rendimiento deben ser claras y estar vinculadas al caso de negocio. La compañía tiene una oportunidad de oro para indicar una confianza real en su personal de primera línea pidiéndoles que ayuden a definir las competencias necesarias para la venta de enlaces. Los mejores empleados pueden ser contratados como entrenadores-entrenadores para ayudar a sus compañeros. Es probable que Denton se sorprenda por el surgimiento de un grupo de líderes de cambio energizados.

Echa fuera el miedo y construye confianza. Denton debería eliminar la mayor incertidumbre posible declarando los despidos como último recurso y teniendo claro cómo se tomarán las decisiones que afectan a las personas y a las tiendas. La gente debe entender que los despidos no son actos aleatorios y que su sólido desempeño y apoyo a las nuevas direcciones de la empresa pueden limitar su vulnerabilidad.

Al mismo tiempo, no tiene sentido estratégico que Denton le asegure a la gente que nunca más habrá despidos. Nadie le creería. Las únicas promesas que deben hacer los líderes de la empresa son las tangibles a corto plazo que pueden cumplirse.

Mantén vivo el espíritu del cambio. La comunicación no debe limitarse a un bombardeo de una sola reunión en la ciudad. Los líderes de Delarks deben repetir con frecuencia los puntos clave del esfuerzo de cambio. Las personas de primera línea necesitan oportunidades continuas para desahogar sus sentimientos. Se debe entregar periódicamente a los empleados nueva información sobre la dirección de la empresa. Estas actualizaciones pueden ocurrir en las reuniones del equipo y deben centrarse en objetivos medibles e hitos claros; y las preguntas deben ser bienvenidas. A medida que se celebran los avances, las pequeñas victorias y los nuevos comportamientos, un renovado sentido de energía e impulso llevará a Delarks a niveles más altos de prosperidad.

Jim Emshoff es CEO de IndeCap Enterprises, una consultora con sede en Lake Forest, Illinois.

Me sorprende que Denton haya tenido tanto éxito en mejorar el rendimiento de Delarks. En general, una empresa cuyo personal se está desmoronando no experimentaría este tipo de cambio.

Eso no significa que piense que Denton sea una especie de gestor de milagros. Para restaurar la confianza de sus empleados y reconstruir la moral, tiene un trabajo serio que hacer. Pero permítanme ser muy claro sobre lo que no debe hacer: bajo ninguna circunstancia Denton debe retroceder o pretender «empezar de nuevo» con su personal actual. Definitivamente no debería celebrar otra reunión de la ciudad ni ningún otro evento en el que se aliente a los empleados de Delarks a repetir el derramamiento de sangre que acaban de vivir.

¿Por qué no? Porque cualquiera de los empleados se dé cuenta o no, todos han pasado por la parte más difícil de la reestructuración. Denton ya ha convencido a los empleados, viejos y nuevos, de que si Delarks no hubiera cambiado, estaría en bancarrota. Por eso tiene una nueva y reluciente fuerza de ventas. Por eso ha cambiado con éxito la mercancía y la forma en que operan las tiendas. Y es por eso que, en un tiempo sorprendentemente corto, Wall Street está tomando nota. Decir a los empleados: «Confía en mí, cuando superemos esto, tendremos una empresa más fuerte», es difícil. Muchos altos directivos no logran transmitir este punto en los cambios. Denton, de alguna manera, ha tenido éxito.

No, no es el momento de mirar atrás. En cambio, Denton debe empezar a capitalizar, de una manera muy tangible, sobre la base sólida que ha construido. Específicamente, debería centrarse en tres cosas.

En primer lugar, capitalizar la solidez financiera de la empresa. El precio de las acciones de la compañía, y sus ventas, han subido. La acción puede estar subiendo en la primera parte de una curva S; puede dispararse aún más rápidamente en un futuro próximo. Denton necesita compartir ese éxito con su equipo directivo sénior otorgándoles un gran premio a la opción de compra de acciones, que se ha ampliado gradualmente durante cinco años. Necesita asegurarse de que tengan un incentivo para permanecer en la empresa en las buenas y en las malas.

También debería abrir un programa de opción o subsidio de acciones para todos los empleados de Delarks. La gente debe entender que los cambios en Delarks no son solo profundos, sino que la empresa ya no es el lugar paternalista de la vieja escuela que alguna vez fue. Y la forma de hacerlo es dejarlos entrar en el corazón de la organización. Denton debería querer que sus empleados entendieran exactamente de qué se trataba la reestructuración; debería querer que miraran las páginas financieras de sus periódicos y hicieran los cálculos. El personal de ventas, los empleados de bolsa y los trabajadores sanitarios deberían ver cómo un aumento de existencias significa que tendrán mucho más dinero para su jubilación o para la matrícula universitaria de sus hijos.

Denton debería querer que sus empleados entendieran exactamente de qué se trataba la reestructuración; debería querer que miraran las páginas financieras y hicieran los cálculos.

Los vendedores necesitan una atención especial. Si el programa de comisiones se diseñó correctamente, deberían estar recibiendo mucho más dinero del que ganaron con el sistema salarial de Delarks. Pero Denton debe asegurarse de que los vendedores sacan las conclusiones correctas. Deben entender que el programa de comisiones es un cambio real y positivo resultante de la reestructuración.

En segundo lugar, reconstruir un equipo directivo superior cohesivo. Construir, de hecho, podría ser un término mejor; no está claro que Denton haya tenido un equipo de liderazgo adecuado para empezar.

Denton es un solitario, eso es seguro. Su forma de mantener a la gente en la oscuridad ha sido en gran medida responsable de toda la ansiedad que flota libremente en la organización. El hecho es que no puedes trabajar como solitario cuando tienes el mejor puesto en cualquier organización. Este parece ser el primer puesto de liderazgo de Denton, y cualquier persona en un nuevo trabajo necesita tiempo para aprender y adaptarse. Aun así, Denton debe cambiar la forma en que se las arregla.

No puedes trabajar como solitario cuando tienes el mejor puesto en cualquier organización.

Debería empezar por centrarse en Liz García. Después de todo, vino con él a esta compañía. Tenía fe en él en algún momento, lo suficiente como para dejar otro trabajo, y ha tenido éxito en Delarks. Denton debería traerla y decirle: «Mira, hemos cruzado la fase uno de esto, ahora la diversión puede comenzar. Quiero que tomes la iniciativa en la construcción del plan de próxima generación para los vendedores. Te hago responsable de modificar el programa de comisiones para fomentar la cooperación entre los vendedores. Estoy aquí para ayudar, al igual que Wazinsky». Y Denton debería hacerle algunas preguntas difíciles. ¿Podemos volver a contratar a algunos de los antiguos vendedores y volver a capacitarlos en el nuevo sistema? ¿Crees que prácticamente todos los clientes de las tiendas son nuevos? ¿Debería la empresa segmentar su fuerza de ventas? ¿Hemos perdido otras oportunidades de convertir al personal en un equipo? Estas asignaciones deberían remotivar a García. Lo que necesita es una oportunidad para pasar de ser formadora a convertirse en parte integral del equipo de liderazgo sénior de la compañía. Me sorprendería que, después de recibir la propuesta de Denton, no decidiera quedarse en Delarks.

Cuando García vuelva a estar a bordo, Denton debería dirigirse al resto de los altos directivos. La celebración de una sesión externa dedicada a compartir los conocimientos del grupo sénior sobre Delarks y definir las innovaciones necesarias para llevar a la empresa al siguiente nivel pondría las cosas bien rápidamente. Recomiendo encarecidamente que Denton contrate a un facilitador para que le ayude a dirigir la sesión. No necesita repetir la reunión de la ciudad. Pero el equipo de alta dirección probablemente no tendrá más de 15 personas, y puede usar la reunión para reunirlos. La forma en que anuncia el plan de opciones sobre acciones, por ejemplo, puede ayudar a vincular al grupo.

La clave será hacer saber a sus directivos que entiende cómo encaja Delarks con sus carreras y con sus vidas en general, y que su experiencia debe ser a la vez desafiante y agradable. Y debería hacerles saber que quiere que se conviertan en agentes de una nueva cultura que viaja a través de la organización.

En tercer lugar, cree un proceso de comunicación permanente para todos los empleados de Delarks. Cuando era CEO de Diner’s Club, teníamos un programa exitoso, y mis sugerencias surgen de ello. Denton debería iniciar un programa llamado Hacemos balance en Delarks. Si sigue mi primera recomendación, todos los empleados de Delarks serán accionistas y, por lo tanto, estarán doblemente interesados en la empresa. Para capitalizar ese interés, debe emitir un informe trimestral sobre el progreso y los desafíos y luego utilizar los informes como vehículo para generar debates en tiendas individuales. Posteriormente, puede informar sobre lo que ha aprendido y cualquier idea de los empleados que haya implementado, fortaleciendo así la conexión entre la dirección y el personal. Denton también podría considerar la posibilidad de organizar una reunión o celebración anual como parte del programa.

Probablemente pasarán un par de años antes de que se inicie el programa, es decir, antes de que los empleados crean que el programa no es un truco. Pero si Denton se toma en serio mis dos primeras sugerencias, resuelve mantener su enfoque en el futuro, y deja de jugar como el guardabosques solitario, la moral debería mejorar hasta el punto de que refleje esos increíbles números de cambio.

Richard Manning es el ex editor de la Boston Business Journal y Negocios de Nueva Inglaterra revista. Ahora es escritor, editor y consultor al norte de Boston.

Denton necesita empezar de nuevo donde debería haber empezado en primer lugar: con sus empleados. Y necesita comenzar con una muestra de honestidad y franqueza que hasta ahora ha sido increíblemente carente de su parte.

Lo primero que tiene que hacer es detener la hemorragia. Tiene que enviar un memorando a toda la empresa que dice dos cosas: los despidos han terminado, punto, y pronto estaré visitando las 28 tiendas para reunirme con todos los empleados de la compañía. Si una copia de la nota termina en la página uno del día siguiente Chicago Tribune, Bueno, eso es simplemente un riesgo que Denton tendrá que correr. Su principal problema ha sido el aislamiento, después de todo, y cualquier cosa que lo acerque a su fuerza laboral redundará en beneficio de la empresa. Incluso una filtración en la prensa.

Denton tiene que enviar un memorándum que dice que los despidos han terminado, punto.

Denton necesita explicar a su gente en el memorando que desde el principio tenía la ecuación al revés. El memorándum podría verse así:

«Sentí que la forma de dar un giro a la empresa era mejorar la infraestructura, mejorar el producto y mejorar el merchandising. Y me equivoqué en esa suposición, porque la suposición ignoraba el desarrollo de los activos más importantes de la empresa: sus empleados.

«Me di cuenta de esto repentinamente en los últimos días cuando supe que el director de merchandising se iba, que el director de RRHH estaba totalmente desmoralizado y que el jefe de capacitación de asociados de ventas estaba listo para saltar. Estaba tan enredada en el balance general que pensé que podía tomar el pulso a los activos más importantes de la empresa encargando algo tan absurdo como una encuesta de actitud de los empleados. Estas encuestas no son más que una invitación a disimular, encogerse de hombros y halagar, y a menudo no tienen nada que ver con la realidad.

«Lo que he ignorado desde el principio es que en cualquier corporación, grande o pequeña, los activos más importantes llevan zapatos. Caminan si se lo dices, como les he dicho a 3.000 que hagan el año pasado, o caminan si tienen miedo por su trabajo. Ninguna fábrica de acero, ningún bufete de abogados, ningún minorista de ropa podrá prosperar si los activos que usan zapatos no se administran de la misma manera que un gerente prudente administra la comercialización, la infraestructura y otras partes del negocio.

Denton ha ignorado la verdad de que en cualquier corporación, grande o pequeña, los activos más importantes llevan calzado.

«Este ha sido mi mayor fracaso hasta ahora. Al admitirlo, estoy poniendo mi retaguardia donde sé que todos los demás han estado desde el principio: en la línea. Debería haber estado en Peoria, Bismarck y Madison hablando con los empleados desde el principio, pero no lo estaba. He estado confiando en consultores externos y administrando en el espléndido aislamiento del piso 18. Y acabo de darme cuenta de que no importa lo que haga con los libros de contabilidad, si los activos de la compañía deciden votar con los pies, no quedará compañía. Los vestidos no venden vestidos. La gente vende vestidos. La gente descarga camiones. Stockrooms de personas. La gente trabaja en cajas registradoras.

El memorándum podría decir lo siguiente: «Si los activos de la empresa deciden votar con los pies, no quedará ninguna empresa».

«He ignorado felizmente esas verdades durante el último año, y es mi culpa que la moral esté baja y que la gente esté hablando de irse en masa. Para que las cosas vuelvan a estar donde deberían estar, Thomas Wazinsky, nuestro director de RRHH, organizará círculos de comentarios de los empleados en cada una de las tiendas. El propósito de los círculos será aportar ideas sobre cómo hacer que la empresa funcione mejor y hacer que los empleados sepan que tienen una voz real en el funcionamiento de la empresa. Los gerentes de las tiendas presentarán los hallazgos de los círculos en las reuniones mensuales en la sede central de Chicago.

«El trabajo significativo», para citar a William Butler Yeats, «no es llenar un cubo sino encender un fuego». Quiero que la gente de Delarks sepa que pueden encender fuegos en la empresa».

Pistola Denhart es la fundadora y presidenta de Hanna Andersson Corporation, una empresa de correo directo de ropa infantil en Portland, Oregón.

No creo que Denton esté todo perdido. Al menos no todavía. Pero si quiere salvar a Delarks, debe actuar con rapidez y su primera prioridad debe ser reconstruir la confianza de sus empleados, tanto en él como en la empresa.

En primer lugar, le sugiero que intente reunirse de nuevo con pequeños grupos de empleados de toda la organización. Debe ser honesto con ellos. Ningún gerente puede prometer un futuro completamente optimista, por lo que no puede garantizar que nunca habrá otro despido en Delarks. Pero debería decirles que si la necesidad vuelve a surgir, si Delarks se encuentra en una posición en la que la Reducción de personal es la única forma de garantizar la supervivencia, la situación se manejará de manera muy, muy diferente. Y debe prometer que los empleados se mantendrán actualizados sobre el desempeño de la empresa para que nunca más vuelvan a ser sorprendidos.

Denton debe prometer que los empleados se mantendrán actualizados sobre el desempeño de la empresa para que nunca vuelvan a ser sorprendidos.

Sería una buena idea que Denton comenzara estas reuniones con una disculpa. Y en algún momento de la reunión, tal vez después de haber asegurado a la gente que no habrá más despidos en la reestructuración actual, debería darles la oportunidad de hablar. La gente necesita mostrar sus emociones, y Denton debería dejar que lo hagan sin ponerse a la defensiva. Debería escuchar hasta que todos los que quieran hablar tengan algo que decir.

Me doy cuenta de que será muy difícil para él. No me parece el tipo de persona sensible de esa manera: quién sabe cuándo hablar y cuándo escuchar. Pero tal vez pueda prepararse un poco antes, por ejemplo, jugando con alguien, o al menos asegurarse de que su director de RRHH esté a su lado en las reuniones para levantar un dedo de advertencia si empieza a ponerse a la defensiva o a hablar sobre sus empleados.

Denton debe entender, antes de organizar estas reuniones, que la gente va a estar muy enojada y que si se les da la oportunidad, en un foro seguro, desahogarán sus verdaderos sentimientos. Pero también debe entender que la ira no va a ser la única emoción que alimenta la tormenta. Los empleados que permanecen en Delarks probablemente también se sientan un poco culpables. Después de todo, algunos de sus amigos más cercanos, personas con carreras de por vida en la empresa, ahora están buscando trabajo, mientras siguen cobrando su sueldo. Debe estar listo para reconocer esa culpa y asumir parte de ella como suya.

Cuando termine una reunión, Denton debe entregar una carta a cada empleado que confirme su disculpa y su garantía de que una Reducción de personal tan mal gestionada nunca volverá a ocurrir. Que Denton diga lo que dice y esté listo para cumplir su palabra debe ser muy real para todos los que asistan.

Las reuniones son solo el comienzo. Para cumplir sus promesas, Denton debe cambiar su estilo de gestión. Específicamente, eso significa visitar sus tiendas regularmente. Conocer los nombres e historias de los empleados. Mantener informadas a las personas sobre el estado de la empresa. Los empleados de Delarks deben saber si las tiendas están funcionando bien o mal. Deberían saber por qué, y deberían tener una forma de decirle a Denton qué funciona en Delarks y qué no. En otras palabras, deben ser participantes activos en la estrategia de Denton para el éxito, no solo en las herramientas.

El nuevo estilo de administración de Denton también debe incluir un compromiso con la comunicación, en ambas direcciones, con su equipo directivo sénior. Es desmesurado que no haya informado a su director de recursos humanos ni al gerente de Madison que iba a cerrar esa tienda. Denton tiene un gran problema con la confianza. Tiene que darse cuenta de que ninguno de sus empleados confiará en él a menos que empiece a confiar en ellos.

Al menos Denton se da cuenta de que algo anda terriblemente mal en Delarks, y quiere arreglar las cosas. Para ello, recomendaría que se ponga en contacto con Business for Social Responsibility, una organización con sede en San Francisco cuya misión es ayudar a los gerentes a lograr el éxito comercial manteniendo el mayor respeto posible por las personas, la comunidad y el medio ambiente. Con esa ayuda, y con un poco de trabajo duro, puede ser capaz de salvar lo que alguna vez fue una cultura empresarial fuerte y positiva.

Saúl Gellerman es psicóloga administrativa en Irving, Texas, y ex decana de la Escuela de Posgrado en Administración de la Universidad de Dallas.

Culparía más a la junta directiva de Delarks que a Denton por lo que parece un desastre inminente. Denton es un antiguo gerente de tienda sin experiencia previa como CEO. Sin un mentor informado, alguien que pueda hacer preguntas difíciles y exigir respuestas bien pensadas, un CEO sin experiencia puede convertirse en un cañón suelto, como hizo Denton.

No hay evidencia de que la junta haya descuido las decisiones de Denton. Se contentó con mirar las cifras, sin preguntar nunca si eran sostenibles o cuáles eran los costos y riesgos de alcanzarlas. En resumen, el gobierno de la junta fue superficial y ayudó a crear este inminente fiasco.

La junta directiva se contentó con mirar las cifras, sin preguntar nunca si eran sostenibles o cuáles eran los costos y riesgos de lograrlas.

Dicho esto, la pregunta inmediata es, ¿qué es lo mejor para Delarks ahora?

A corto plazo, nada va a cambiar el hecho de que Delarks carezca de un líder eficaz. Denton perdió gran parte de su credibilidad cuando acabó con toda la tienda Madison sin previo aviso. Esa conmoción hizo que las quejas aisladas de unos pocos descontento de repente parecieran demasiado válidas para la mayoría anteriormente silenciosa. Dejó a los supervivientes ansiosos y cínicos. Después de la masacre de Madison, probablemente vivieron con miedo a los viernes. Y después de la reunión de San Pablo, donde Denton predicó más que escuchó, lo más probable es que perdieran toda la fe en el CEO.

La empresa todavía necesita la orientación estratégica de Denton, pero necesita a alguien más que implemente su estrategia en el día a día. En resumen, Delarks necesita a alguien que enfrente a Denton, alguien que las tropas de primera línea creerán.

El único alto ejecutivo en este caso que podría desempeñar ese papel de manera convincente es el director de RRHH, Wazinsky. Su puesto de trabajo debería cambiarse a vicepresidente ejecutivo. Pero Denton debería concertar esta cita con los ojos abiertos, porque Wazinsky, aunque puede que tenga el respeto de los empleados de Delarks, no era un director de recursos humanos fuerte.

Primero, se conformó con una encuesta de actitud de los empleados aficionados. Sus consultores se centraron en un tema secundario —cómo la moral de Delarks comparada con la de otras firmas de Reducción de personal— y nunca llegaron a la pregunta clave: ¿Qué problemas estaban impulsando la «desafección» que estalló de sus «bolsillos» como un virus cuando Denton hizo su gran error y cerró la tienda Madison?

En segundo lugar, no hay evidencia de que Wazinsky advirtiera a Denton que Delarks estaría ampliamente abierto a una demanda por discriminación por edad si basaba los despidos masivos en cualquier cosa menos el rendimiento. Despidir a «varios cientos de vendedoras de larga data» como Mae Collier podría volver a perseguir a Denton de maneras que no reconoce.

Sin embargo, el nombramiento de Wazinsky calmaría al menos temporalmente a una organización muy problemática. El mensaje que Wazinsky debería tratar de transmitir es que, si bien los viejos tiempos se han ido para siempre, la empresa se aferrará a sus valores fundamentales originales —la decencia y el respeto por cada empleado— aunque arroja algunos valores anticuados, la seguridad laboral garantizada y el desprecio por el cambio que caracterizaban a los antiguos Delarks.

Mantener a Denton detrás de escena es un primer paso, pero no el último. Para rescatar la carrera de Denton en Delarks, el presidente de la junta tendría que intervenir. Específicamente, tendría que insistir en que Denton aceptara cooperar con un consultor de su elección. En otras palabras, Denton tendría que querer luchar tanto en Delarks que estaría dispuesto a trabajar con un forastero para aprender un nuevo estilo de gestión.

Si Denton no está de acuerdo con este curso de acción, sería mejor que la junta aceptara su error. Debería comprar su contrato y buscar un CEO más reflexivo. Por supuesto, eso implica importantes interrupciones en el propio tablero. Pero ese es el precio de mirar solo los resultados e ignorar cómo se consiguieron.

Afortunadamente, Denton ya parece abierto al cambio. Está molesto y sabe que está en problemas, lo cual es una buena señal. Significan que está empezando a enfrentarse a la posibilidad de que sus propias decisiones estén en la raíz de sus dificultades.

Un último punto. Siempre que contemplas despedir a personas, ya sea que dejes ir a un solo individuo o llevando a cabo una Reducción de personal masiva, la consideración más importante siempre es la siguiente: ¿Cómo afectará tu decisión a los supervivientes? Si la moral cae en picado, podrías perder a tu mejor gente y obtener el mínimo esfuerzo de los que quedan atrás. En resumen, no hay ganancias económicas por mucho dolor psicológico.


Escrito por
Suzy Wetlaufer




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.