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Despidos que no rompen su compañía

Lo que AT & T, Michelin y Honeywell han aprendido.
Despidos que no rompen su compañía
Resumen.

Hoy en día, los despidos se han convertido en la respuesta predeterminada de las empresas a los desafíos creados por los avances tecnológicos y la competencia global. Sin embargo, las investigaciones muestran que los recortes de puestos de trabajo rara vez ayudan a los líderes de alto nivel a Con demasiada frecuencia, se hacen para obtener ganancias a corto plazo, pero el ahorro de costos se ve eclipsado por mala publicidad, pérdida de conocimiento, compromiso debilitado, mayor rotación voluntaria y menor innovación, que perjudican las ganancias a largo plazo.

Este artículo analiza mejores maneras de manejar las necesidades cambiantes de la fuerza de trabajo que hacen un uso moderado de las reducciones de personal y aseguran que si suceden, el proceso se siente justo y las partes afectadas tengan un aterrizaje suave. Los enfoques más exitosos comienzan con una filosofía que explique los compromisos y prioridades de una empresa, establece métodos para explorar alternativas de despidos (como los permisos, el reciclaje y las reasignaciones) y determinan opciones para tres escenarios: un presente saludable, volatilidad a corto plazo y una incierta futuro.

Como han aprendido empresas como AT&T, Michelin, Honeywell y Nokia, la planificación reflexiva ayuda a las organizaciones a abordar las transiciones de la fuerza laboral y hacer frente a un panorama económico cambiante mucho mejor que los despidos.


En resumen

La situación

La automatización y la feroz competencia obligan a muchas empresas a recurrir a frecuentes rondas de despidos.

El problema

Con demasiada frecuencia, los despidos realizados por ganancia a corto plazo dañan la participación de los empleados y en realidad reducen la rentabilidad.

El mejor camino

Algunas empresas han desarrollado estrategias de cambio de mano de obra que hacen un uso moderado de las reducciones de personal y aseguran que cuando ocurran, el proceso se sienta justo y que la empresa y las partes afectadas estén configuradas para el éxito.

Dos grandes fuerzas están transformando la naturaleza misma del trabajo: la automatización y la competencia mundial cada vez más feroz. Para mantenerse al día, muchas organizaciones han tenido que replantear sus estrategias de mano de obra, a menudo haciendo cambios que son disruptivo y dolorosos. Por lo general, recurren a reestructuraciones episódicas y despidos rutinarios, pero a largo plazo tanto dañan el compromiso de los empleados como la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, algunas empresas se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque.

Considere el caso de Nokia. A principios de 2008, los altos directivos de la firma finlandesa de telecomunicaciones celebraban un aumento anual del 67% en los beneficios. Sin embargo, la competencia de competidores asiáticos de bajo costo había hecho bajar los precios de Nokia en un 35% en tan sólo unos años. Mientras tanto, los costos de mano de obra en la planta de Bochum de Nokia en Alemania habían aumentado un 20%. Para la gestión, la elección era clara: Bochum tuvo que irse. Juha Äkräs, vicepresidente sénior de recursos humanos de Nokia en ese momento, voló para hablar sobre el despido con los 2.300 empleados de la planta. Mientras se dirigía a ellos, la multitud se agitó cada vez más. «Fue una situación totalmente hostil», recuerda.

La ira se extendió. Una semana después 15.000 personas protestaron en Bochum. Funcionarios del gobierno alemán lanzaron una investigación y exigieron que Nokia pagara los subsidios que había recibido para la planta. Los sindicatos pidieron un boicot a los productos Nokia. La noticia estaba llena de fotos de empleados llorando y manifestantes aplastando teléfonos Nokia. En última instancia, el cierre costó a Nokia 200 millones de euros, más de 80.000 euros por empleado despido, sin incluir los efectos dominantes del boicot y la mala prensa. La cuota de mercado de la empresa en Alemania se desplomó; los gerentes de la compañía estiman que entre 2008 y 2010 Nokia perdió 700 millones de euros en ventas y 100 millones de euros en beneficios allí.

En 2011, cuando el negocio de telefonía móvil de Nokia se desató, sus altos líderes decidieron que necesitaban reestructurarse de nuevo. Eso implicaría el despido de 18.000 empleados en 13 países en los próximos dos años. Encantados por su experiencia en Alemania, los ejecutivos de Nokia estaban decididos a encontrar una mejor solución. Esta vez, Nokia implementó un programa que buscaba asegurar que los empleados sintieran que el proceso era equitativo y los que fueron despedidos tuvieran un aterrizaje suave.

Uno de nosotros, Sandra, lleva ocho años investigando las mejores prácticas para el cambio de la fuerza laboral en empresas multinacionales globales. Ella ha visto que con demasiada frecuencia las empresas hacen malos despidos, hacen despidos por la razón equivocada, o peor aún, hacen ambos. Por «mal», nos referimos a despidos que no son justos o percibidos como justos por los empleados y que tienen efectos negativos duraderos. Los recortes de puestos de trabajo en Bochum encendieron la indignación porque Nokia había generado tantas ganancias el año anterior. En consecuencia, fueron vistos como injustos y cobraron un fuerte precio en la reputación y las ventas de Nokia. Y cuando decimos «razones equivocadas», nos referimos a hacer para lograr recortes de costos a corto plazo en lugar de cambios estratégicos a largo plazo. En 2008, Nokia tenía las razones correctas, pero aún así sufrió debido a su proceso.

Algunos gobiernos, reconociendo el daño masivo que causan los despidos, han escrito leyes que protegen a los empleados contra ellos. Por ejemplo, varios países europeos exigen a las empresas que proporcionen una justificación social o económica antes de poder realizar despidos. Francia, sin embargo, recientemente eliminó el requisito de proporcionar una justificación económica, y en los Estados Unidos las empresas pueden realizar despidos a voluntad. Independientemente de lo fácil que pueda ser cortar personal, los ejecutivos deben recordar que hacerlo tendrá consecuencias.

La investigación muestra claramente que los despidos incorrectos y los despidos por razones equivocadas rara vez ayudan a los líderes de alto nivel a lograr sus objetivos. En este artículo, presentaremos un mejor enfoque para las transiciones de la fuerza de trabajo, uno que haga un uso moderado de las reducciones de personal y garantice que cuando ocurran, el proceso se sienta justo y que la empresa y las partes afectadas estén preparadas para el éxito.

Por qué los despidos son ineficaces

Si la historia de Nokia suena familiar, aunque un poco más colorida de lo habitual, eso es porque lo es. Sólo en los Estados Unidos, según informa la Oficina de Estadísticas Laborales, entre 2000 y 2008 y de 2010 a 2013 fueron despedidos anuales de 880,000 a 1,5 millones de personas (se recopilaron los datos del último año). Esto sucedió incluso cuando la economía se estaba expandiendo. Durante 2009, el apogeo de la Gran Recesión, 2,1 millones de estadounidenses fueron despedidos. A nivel mundial, el desempleo aumentó en 34 millones entre 2007 y 2010, según indican los datos de la Organización Internacional del Trabajo.

Los despidos han ido aumentando constantemente desde la década de 1970. En 1979 menos del 5% de Fortuna 100 empresas anunciaron despidos, según el profesor de sociología de la Universidad McMaster Art Budros, pero en 1994 casi 45% lo hizo. UNA Encuesta de McKinsey de 2.000 empresas estadounidenses descubrieron que entre 2008 y 2011 (durante la recesión y sus secuelas), el 65% recurrió a despidos. Hoy en día los despidos se han convertido en una respuesta predeterminada a un futuro incierto marcado por rápidos avances tecnológicos, mercados tumultuosos y una intensa competencia.

Sin embargo, otros datos sobre despidos deberían dar una pausa a las empresas. En una revisión de 2012 de 20 estudios de empresas que habían pasado por despidos, Deepak Datta de la Universidad de Texas en Arlington encontró que los despidos tuvieron un efecto neutro a negativo en los precios de las acciones en los días siguientes a su anuncio. Datta también descubrió que después de los despidos, la mayoría de las empresas sufrieron disminuciones en la rentabilidad, y un estudio conexo mostró que la caída de los beneficios persistió durante tres años. Y un equipo de investigadores de la Universidad de Auburn, la Universidad Baylor y la Universidad de Tennessee descubrió que las empresas que tienen despidos tienen el doble de probabilidades de presentar una solicitud de quiebra que las empresas que no los tienen.

Después de un despido, los sobrevivientes experimentaron una disminución del 20% en el desempeño laboral.

Con demasiada frecuencia, el personal directivo superior descarta esas conclusiones. Algunos argumentan que dado que las empresas hacen despidos porque ya están en mal estado, no es de extrañar que su desempeño financiero no mejore. Los despidos están tan integrados en los negocios como una solución a corto plazo para reducir costos que los gerentes ignoran el hecho de que crean más problemas de los que resuelven.

Las empresas que despojan a los trabajadores pierden el tiempo invertido en su formación, así como sus redes de relaciones y conocimientos sobre cómo hacer el trabajo. Aún más significativos son los efectos devastadores en los sobrevivientes. Charlie Trevor de la Universidad de Wisconsin—Madison y Anthony Nyberg, de la Universidad de Carolina del Sur, descubrieron que la Reducción de personal del personal en un 1% conduce a un aumento del 31% en la rotación voluntaria al año siguiente. Mientras tanto, la baja moral debilita el compromiso. Los despidos pueden hacer que los empleados sientan que han perdido el control: el destino de sus compañeros envía un mensaje de que el trabajo duro y el buen rendimiento no garantizan su trabajo. Un estudio realizado en 2002 por Magnus Sverke y Johnny Hellgren de la Universidad de Estocolmo y Katharina Näswall de la Universidad de Canterbury encontró que después de un despido, los sobrevivientes experimentaron una disminución del 41% en la satisfacción laboral, una disminución del 36% en el compromiso organizacional y una disminución del 20% en el desempeño laboral.

Si bien la productividad a corto plazo puede aumentar debido a que menos trabajadores tienen que cubrir la misma cantidad de trabajo, ese aumento viene con los costos, y no sólo para los trabajadores. La calidad y la seguridad sufren, según una investigación realizada por Michael Quinlan en la Universidad de Nueva Gales del Sur, quien también encontró tasas más altas de burnout y rotación de empleados. Mientras tanto, la innovación disminuye. Por ejemplo, un estudio de una Fortuna La firma de 500 tecnología realizada por Teresa Amabile en Harvard Business School descubrió que después de que la firma redujera su personal en un 15%, el número de nuevos inventos que produjo disminuyó un 24%. Además, los despidos pueden romper lazos entre vendedores y clientes. Los investigadores Paul Williams, M. Sajid Khan y Earl Naumann han encontrado que los clientes tienen más probabilidades de desertar después de que una empresa realiza despidos. Luego está el efecto en la reputación de una compañía: E. Geoffrey Love y Matthew S. Kraatz de la Universidad de Illinois en Urbana—Champaign descubrieron que las empresas que hicieron despidos vieron una disminución en su clasificación en Fortuna’ s lista de las empresas más admiradas.

Los empleados que son reducidos pagan un precio más allá de la pérdida inmediata de sus puestos de trabajo. Wayne Cascio, profesor de la Universidad de Colorado, señala la encuesta realizada por el Departamento de Trabajo sobre los trabajadores que fueron despedidos durante 1997 y 1998, un ascenso económico. La mayoría estaba peor un año después: sólo el 41% había encontrado trabajo con salario igual o superior, el 26% había encontrado empleos con salarios más bajos, y otro 21% seguía desempleado o había abandonado la mano de obra por completo. Los efectos siguen a las personas a lo largo de sus vidas. Un estudio de 2009 de la Universidad de Columbia que analizó a los empleados que habían sido despedidos durante la recesión de 1982 mostró que 20 años después seguían ganando un 20% menos que los compañeros que habían mantenido sus trabajos. Las réplicas no se limitan solo a las ganancias: Según un estudio de Kate Strully, profesora asistente de SUNY, los empleados despedidos tienen un 83% más probabilidades de desarrollar una nueva condición de salud en el año siguiente a su terminación y son seis veces más propensos a cometer un acto violento.

La Búsqueda de Alternativas

Algunas empresas han estado experimentando con mejores formas de manejar sus cambiantes necesidades de mano de obra. En 2013, los líderes de la compañía concluyeron que 100.000 de sus 240.000 empleados trabajaban en empleos que ya no serían relevantes en una década. En lugar de dejar ir a estos empleados y contratar nuevos talentos, AT&T decidió reformar a los 100.000 trabajadores para 2020. De esta manera, la empresa no perdería el conocimiento que los empleados habían desarrollado y no socavaría la confianza en la alta dirección necesaria para el compromiso, la innovación y el rendimiento. Hasta ahora, los resultados parecen muy positivos. En un 2016 Artículo de HBR, El director de estrategia de AT&T, John Donovan (ahora CEO de AT&T Communications), señaló que 18 meses después de la creación del programa, la compañía había reducido su ciclo de desarrollo de productos en un 40% y había acelerado su tiempo para obtener ingresos en un 32%. Desde 2013, sus ingresos han aumentado un 27%, y en 2017 AT&T incluso hizo Fortuna’ s 100 Mejores Empresas para Trabajar por primera vez.

En su trabajo, Sandra ha estudiado siete empresas que, como AT&T, han buscado con éxito alternativas a los despidos tradicionales. Un análisis de sus experiencias revela que una estrategia efectiva de cambio de la fuerza laboral tiene tres componentes principales: una filosofía, un método y opciones para una variedad de condiciones económicas.

Una filosofía.

Una filosofía de cambio de fuerza de trabajo sirve como brújula para los líderes sénior. Se basa en los valores de una empresa y expone los compromisos y prioridades que la empresa cumplirá a medida que implemente el cambio. Una filosofía ayuda a los líderes a responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué valor creemos que los empleados contribuyen a nuestro negocio y a su éxito?
  • ¿Qué expectativas tenemos para el compromiso, la lealtad, la flexibilidad y la capacidad de adaptación y crecimiento de los empleados?
  • ¿Qué debemos a los empleados como un intercambio justo por lo que nos han dado?
  • ¿Cómo pueden los empleados ayudarnos a desarrollar e implementar cambios en la fuerza de trabajo?

La filosofía del fabricante francés de neumáticos Michelin, por ejemplo, incluye la contratación de personas por su potencial y no para el trabajo. En su política de relaciones laborales, la empresa describe su compromiso con el crecimiento a largo plazo de los empleados. A cada empleado se le asigna un gerente de carrera que supervisa su desarrollo y ayuda a asegurarse de que se alinea con las necesidades de Michelin.

Una estrategia de cambio de la fuerza de trabajo debería prever tres escenarios diferentes.

La empresa también tiene un enfoque definido para el cambio y la reestructuración de la fuerza de trabajo. La política de relaciones laborales de Michelin lo describió así en 2013:

Las reestructuraciones son inevitables en determinadas circunstancias para mantener la competitividad global de la empresa. Estas reestructuraciones deben realizarse, en la medida de lo posible, en momentos en que la salud de la empresa permita movilizar recursos adecuados para atenuar las consecuencias sociales. Siempre que sea posible, se invita al personal de las entidades interesadas y a sus representantes a trabajar juntos para buscar y proponer soluciones para restablecer la competitividad y reducir el exceso de capacidad, lo que puede abrir una alternativa al cierre de una actividad o emplazamiento. Cuando la reestructuración sea inevitable, debe anunciarse lo antes posible y llevarse a cabo de conformidad con los procedimientos negociados con los representantes del personal. Los cambios resultantes a nivel personal deben apoyarse durante el tiempo necesario para garantizar que los empleados reclasificados encuentren una solución satisfactoria en términos de nivel de vida, estabilidad, vida familiar y autoestima.

Cuando Nokia estaba contemplando esa reducción masiva de la mano de obra en 2011, sus líderes superiores articularon una filosofía con cuatro valores fundamentales:

  1. Aceptaremos nuestra responsabilidad como impulsores de las economías locales y buscamos las más altas aspiraciones para apoyar a nuestros empleados anteriores y actuales.
  2. Tomaremos un papel activista y lideraremos el programa con nuestra marca, experiencia y recursos en las áreas clave que más importan.
  3. Involucraremos a todas las partes relevantes en el diseño y las operaciones del programa.
  4. Nos comunicaremos abiertamente con todas las partes interesadas, incluidos los empleados, los sindicatos, el gobierno y las partes interesadas locales, incluso cuando no conozcamos todas las respuestas.

Como destaca la filosofía de Nokia, el cambio de la fuerza laboral puede afectar a muchas personas más allá de los empleados. Una empresa debe comunicar su intención directamente sin dejar ninguno de ellos en la oscuridad o juntar trozos de información para averiguar lo que depara el futuro.

Un método.

Tener una metodología clara permitirá a las empresas explorar alternativas a los despidos, y si no se pueden evitar, minimizar el daño que causan. Para establecer una, las empresas deben abordar tres cuestiones:

  • ¿Cómo planificaremos el cambio de la fuerza de trabajo de forma continua?
  • ¿Quién será responsable de su gestión y supervisión?
  • ¿Qué métricas debemos usar para determinar si nuestras acciones son efectivas?

En 2013, el CEO de Michelin, Jean-Dominique Senard, pidió a los miembros de su equipo que convirtieran las ideas que habían recogido de los esfuerzos de reestructuración de la década anterior en un proceso formal para el cambio de la fuerza de trabajo. Como resultado, Michelin integró tres procesos de planificación —planificación de productos, planificación territorial y planificación de reestructuraciones— en uno. Los grupos de planificación de productos proyectan su producción prevista para los próximos cinco años, y luego los territorios identifican qué regiones tendrán demasiada o muy poca capacidad de producción y qué tecnologías necesitará cada fábrica. Los planes de reestructuración surguen del diálogo entre los jefes de producto y territorio. Por ejemplo, en octubre de 2013, Michelin determinó que tendría un exceso de capacidad para la producción de neumáticos para camiones en su fábrica de Budapest y decidió cerrarlo a mediados de 2015. Al hacer esa llamada temprano, el equipo de Michelin tuvo tiempo para planificar cuidadosamente los objetivos para el cierre y crear una manera de reducir el impacto en los empleados afectados (algo que discutiremos más adelante).

Michelin ha establecido una estructura de rendición de cuentas que define claramente quién es responsable de qué. El comité ejecutivo de la compañía, dirigido por el CEO, supervisa el cambio de la fuerza laboral a nivel mundial. Dado que más del 50% de las fábricas de Michelin y la mayor parte de sus reducciones de mano de obra están en Europa, un comité europeo de reestructuración apoya al comité ejecutivo. Identifica las fábricas que deben cerrarse o reducirse y supervisa directamente todas las reestructuraciones europeas. Por último, Michelin crea un comité para cada fábrica que se verá afectado, compuesto por ejecutivos regionales y nacionales encargados de ejecutar el plan de reestructuración. Dos ejecutivos sénior de la sede, un director de reestructuración y un director de planificación de productos, coordinan todo el proceso.

Al igual que cualquier otra buena estrategia, una estrategia eficaz de cambio de la fuerza de trabajo incluye objetivos con los que se puede medir el éxito. Un ejemplo de esto viene de Honeywell. En la recesión de 2001, justo antes de que Dave Cote se convirtiera en su CEO, la compañía despedido a 25.000 empleados, o casi el 20% de su personal. Las ventas cayeron un 11% entre 2000 y 2002. Cuando la recesión golpeó en 2008, y parecía que se necesitarían más cambios en la fuerza de trabajo, Cote estableció dos objetivos: mejorar el bajo rendimiento de Honeywell durante la recesión de 2001, y estar en una posición más fuerte que sus competidores cuando llegó la recuperación.

Para medir el primer objetivo, Cote decidió comparar las cifras de ventas, ingresos netos y flujo de caja libre de la compañía para las dos recesiones. Resulta que la empresa fue capaz de mejorar sustancialmente en las tres medidas. En 2009, las ventas de Honeywell fueron 39% superiores a las de 2002, su flujo de caja libre fue 94% más alto y sus ingresos netos fueron más de seis veces superiores. Para supervisar el progreso en el segundo objetivo, el desempeño frente a los competidores, los proveedores de datos financieros desarrollaron dos medidas: el cambio porcentual en los ingresos operativos desde el pico 2007-2008 hasta 2011, y el rendimiento total de las acciones en 2012. Con un +1,8%, Honeywell tuvo el mayor incremento de los márgenes operativos después de la recesión (frente a -4,5% a +1% entre sus pares). Y con 75.28, Honeywell también tuvo el rendimiento total de acciones de tres años más alto en 2012, 50% mejor que el rendimiento de su competidor más cercano y cuatro veces mejor que el de los competidores de menor rendimiento.

Opciones para una variedad de condiciones económicas.

Una estrategia de cambio de la fuerza de trabajo debería prever tres escenarios diferentes: un presente saludable, volatilidad económica a corto plazo y un futuro incierto.

Un regalo saludable. En el plazo inmediato, los líderes superiores deben practicar contrataciones disciplinadas y utilizar métricas de rendimiento estrictas para construir una organización sólida que pueda hacer frente al cambio. Un enfoque esbelto para la dotación de personal ayudará a las empresas a evitar la interacción entre la contratación excesivamente exuberante durante el crecimiento y las reducciones dañinas del personal cuando la demanda cae.

Antes de que Cote comenzara su cambio en 2002, Honeywell tenía la política de contratar libremente durante los buenos tiempos y luego recortar puestos de trabajo en crisis. La drástica reducción del número de personas en 2001 fue demasiado para Cote, quien respondió introduciendo controles de contratación. Los líderes superiores tuvieron que justificar cómo las adiciones de personal ayudarían al desarrollo de nuevos productos o mercados, y si no podían, tuvieron que recortar los costos en otros lugares para financiar las contrataciones.

Con demasiada frecuencia los gerentes utilizan los despidos como excusa para evitar discusiones difíciles sobre el rendimiento. Muchas empresas practican despidos de «clasificación y despido» para reducir a los empleados más débiles, a menudo sobre una base anual, pero es más productivo usar revisiones significativas de rendimiento y planes de desarrollo de empleados para cultivar una base de altos resultados. Lincoln Electric, un fabricante de productos de soldadura por arco y consumibles con sede en Cleveland, Ohio, ha tenido una política de no despidos en sus operaciones en Estados Unidos desde 1958. Parte de la razón por la que sostiene esa política es que tiene una reputación de personal de alta calidad y eficiente, gracias a unas normas muy estrictas de desempeño y a un riguroso proceso de evaluación. Los empleados son evaluados dos veces al año en cinco áreas. El desempeño es competitivo dentro de los departamentos, y las calificaciones de desempeño están vinculadas a un sistema de compensación basado en los méritos. Los empleados que caen en el 10% inferior reciben un plan de mejora y, si permanecen allí de manera consistente, eventualmente son dejados ir.

Volatilidad a corto plazo. Los gerentes experimentados desarrollan una variedad de formas de reducir costos sin recurrir a despidos destructivos. Tres enfoques implementados por Honeywell, Lincoln Electric y Recruit Holdings, un conglomerado japonés de recursos humanos y medios publicitarios, demuestran cuánto espacio hay para la gestión creativa durante las crisis.

Durante la Gran Recesión, Cote usó permisos en lugar de despidos en Honeywell. Después de haber resistido tres recesiones cuando estaba en GE, había desarrollado un sentido de cuándo un ciclo de negocios podría correr su curso. Dos años antes de cualquier señal de que la economía estaba en problemas, comenzó a retirarse de la contratación. Una vez que la recesión golpeó, Honeywell dejó a sus empleados durante una a cinco semanas, proporcionando licencias no remuneradas o parcialmente compensadas, dependiendo de las regulaciones laborales locales. Según un artículo de Tom Starner en Ejecutivo de Recursos Humanos, el departamento de finanzas de la compañía estimó que los permisos ahorraron a Honeywell el equivalente a 20.000 puestos de trabajo.

En un Artículo de 2013 escribió para HBR, Cote explicó: «Nunca he escuchado a un equipo directivo hablar de cómo las decisiones que toman durante una recesión afectarán el rendimiento durante una recuperación… Seguí reiterando ese punto: habrá una recuperación, y tenemos que estar preparados para ello». Furgoughs permitió a Honeywell retener el talento que necesitaba cuando la demanda resurgió y ayudó a mantener su rentabilidad durante la recesión y lograr un fuerte crecimiento durante los cinco años posteriores a la recuperación.

En 2000, Recruit Holdings desarrolló un innovador sistema, Career View, a través del cual contrata a empleados con antecedentes no tradicionales como contratistas de tres años. El sistema ayuda a Recruit a alcanzar dos objetivos: ampliar su alcance fuera de las principales ciudades de Japón y aumentar la flexibilidad de la fuerza laboral, una verdadera hazaña dado que las empresas japonesas tradicionalmente no hacen despidos. El programa está dirigido a empleados rurales que carecen de la educación y la experiencia para conseguir un trabajo en una importante corporación japonesa, contratándolos como asociados de ventas para oficinas regionales cerca de sus ciudades de origen. Seis meses después de unirse a Recruit, estos contratistas se reúnen con consejeros profesionales para discutir sus objetivos. También reciben revisiones detalladas de rendimiento que exponen las habilidades que están desarrollando, las habilidades que necesitan para obtener su próximo trabajo, generalmente en otra empresa, y lo que pueden hacer para cerrar la brecha entre ambos. Aproximadamente el 90% de los empleados de Career View pueden obtener otro trabajo al final de sus tres años, y Recruit es capaz de ampliar su presencia regional y ajustar su personal de ventas hacia arriba o hacia abajo de acuerdo con el ciclo económico.

Con demasiada frecuencia los gerentes utilizan los despidos como excusa para evitar discusiones difíciles.

Lincoln puede evitar despidos porque requiere que los empleados acepten asignaciones flexibles. Se espera que los empleados trabajen horas adicionales cuando aumenta la demanda, y entienden que trabajarán horas más cortas cuando se desciende. Además, pueden reasignarse a cualquier otro trabajo, incluido uno con un salario inferior, mientras dure una recesión. Cuando los pedidos cayeron durante la Gran Recesión, por ejemplo, Lincoln trasladó a algunos trabajadores de la fábrica a las ventas. Esos empleados desarrollaron una comprensión más profunda de Lincoln, y los clientes se beneficiaron porque los trabajadores de la fábrica tenían un conocimiento profundo de los productos de la firma. Además, durante las pausas económicas, los líderes de Lincoln cambian automáticamente sus prioridades a iniciativas que no son capaces de atender plenamente cuando el negocio está en auge, como el desarrollo de mejoras de calidad, programas de reducción de desechos, proyectos de investigación y desarrollo y tareas de mantenimiento, todo ello habilitado por el disponibilidad de empleados calificados que tienen más tiempo para ayudar cuando cae la demanda.

Un futuro incierto. Los cambios en el mercado, las nuevas tecnologías y la nueva competencia pueden requerir que las empresas lleven a cabo una reestructuración importante. Antes de considerar un despido, deberían ver si pueden tomar la señal de la transformación de AT&T.

Michelin, por ejemplo, ha adoptado las transformaciones como parte de su estrategia de mano de obra. Cuando Bertrand Ballarin se incorporó a la empresa, en 2003, uno de sus primeros trabajos fue administrar una fábrica en Bourges, Francia, que iba a ser cerrada. Reunió a sus gerentes y representantes sindicales, explicó la situación y les dio un año para llegar a un plan para salvar la planta. Después de analizar cómo otras plantas Michelin producían neumáticos de avión, una de las tres líneas de productos manejadas en la fábrica, el equipo concluyó que la instalación de Bourges tenía un proceso industrial mejor y más consistente para fabricarlos que las otras plantas. El equipo argumentó con éxito que Bourges debería especializarse en neumáticos de avión y conseguir un nuevo centro de investigación para ayudar al desarrollo de productos.

En 2013, Michelin comenzó a aplicar las lecciones de Bourges a una fábrica en Roanne, Francia, que corría el riesgo de ser cerrada. Entre octubre de 2014 y marzo de 2015, más de 70 personas, entre ellas líderes de la sede, representantes sindicales, gerentes de plantas y empleados, se reunieron para desarrollar una estrategia de transformación para Roanne. En lugar de cerrar la instalación y despedir a sus empleados, Michelin aceptó destinar 80 millones de euros a la creación de una nueva línea de neumáticos premium allí; el recuento de efectivos disminuiría de 850 a 720 empleados a través del desgaste natural. En lugar de los cuatro equipos tradicionales que trabajan de lunes a mediodía sábado, la planta se reorganizaría en cinco equipos que mantenían las operaciones funcionando siete días a la semana durante todo el día, y todos los empleados trabajarían seis días adicionales al año. Estos cambios permitieron a la planta flexibilizar la producción hacia arriba o hacia abajo un 12% de acuerdo con las condiciones del mercado. Además, Michelin dedicó 2 millones de euros a programas para mejorar la calidad de la gestión y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal —cuestiones que surgieron durante la planificación de la estrategia de transformación— para los empleados de las plantas.

Sin embargo, hay momentos en que una transformación no es posible o la transformación misma da lugar a despidos. En estos casos, las empresas tienen que garantizar que los empleados reciban un trato equitativo. Esto no se trata sólo de ser un buen samaritano. Datta encontró que las empresas tendían a obtener mejores resultados financieros después de un despido cuando los empleados pensaban que se manejaba equitativamente y se hacía por razones estratégicas en lugar de recortar costos.

Veamos de nuevo lo que sucedió en Nokia en 2011, cuando sus líderes séniores se dieron cuenta de que la compañía necesitaba otra reestructuración. El entonces presidente Jorma Ollila estaba decidido a evitar otro Bochum. Para ayudar a la empresa a hacerlo, un pequeño equipo de líderes sénior desarrolló el programa de Nokia Bridge, que tenía como objetivo ver que el mayor número posible de empleados tuvieran una nueva oportunidad alineada el día en que terminó su trabajo actual. Nokia abrió centros de Bridge en los 13 países donde se llevarían a cabo los despidos. El programa esbozó cinco rutas que los empleados podían elegir entre las siguientes:

1. Encuentra otro trabajo en Nokia.

Con el fin de evitar el favoritismo, se formaron comités de selección para determinar qué empleados retener, en lugar de elegir a los directivos locales.

2. Encuentra otro trabajo fuera de Nokia.

Los centros ofrecieron servicios de outplacement, incluyendo entrenamiento profesional, talleres de currículum, ferias profesionales y eventos de networking.

3. Empieza un nuevo negocio.

Los empleados o equipos individuales pueden presentar propuestas de negocio para obtener subvenciones de hasta 25.000€. Los empleados recibieron dos meses para desarrollar sus planes, así como apoyo como coaching y tutoría, introducción en redes y capacitación. Nokia no tomó ninguna participación en ninguno de los negocios financiados.

4. Aprende algo nuevo.

Nokia ofreció becas de capacitación para cursos de gestión de empresas y escuelas de comercio en muchas áreas, incluyendo administración de restaurantes, cosmetología, construcción y extinción de incendios.

5. Construir una nueva ruta.

La compañía ofreció apoyo financiero a los empleados que tenían objetivos personales que querían lograr, como el voluntariado.

Nokia gastó 50 millones de euros en Bridge, es decir, unos 2.800 euros por empleado. Esto representó solo el 4% de los 1,350 millones de euros que gastó en reestructuración entre 2011 y 2013. Como resultado del programa, el 60% de los 18.000 trabajadores afectados conocían su siguiente paso el día que terminaron sus trabajos. En general, el 85% de los participantes de Finnish Bridge dijeron estar satisfechos con el programa, mientras que el 67% de los empleados globales dijeron que lo estaban. Además, los candidatos a despido y los empleados restantes mantuvieron o mejoraron los niveles de calidad a lo largo de la reestructuración. Los empleados de los sitios a los que se destinó la Reducción de personal alcanzaron 3.400 millones de euros en ingresos por nuevos productos, un tercio de las ventas de nuevos productos, la misma proporción que habían aportado antes. Las puntuaciones de participación de los empleados en todas las áreas de la empresa se mantuvieron estables durante toda la reestructuración. Y, a diferencia de la situación en Bochum, no hubo acciones laborales de ningún tipo en los 13 países donde ocurrieron los despidos. Según todas las cuentas, Nokia había encontrado de hecho un mejor enfoque para el cambio de la fuerza de trabajo.

En 2017, tres años después de vender su negocio de dispositivos y servicios a Microsoft, Nokia utilizó una versión mejorada del programa Bridge para manejar su última reestructuración. Microsoft Finlandia ha puesto en marcha un programa similar. Y el gobierno finlandés incluso ha tomado señales de Bridge e incorporado ideas de él en la legislación que esboza lo que las empresas que realizan despidos están obligadas a proporcionar a los empleados afectados.

CONCLUSIÓN

Una de las preguntas más importantes a las que se enfrentan las organizaciones al lidiar con un panorama económico en constante cambio es si su plantilla actual puede ayudarles a hacer las transiciones necesarias para su éxito. Mientras que las empresas tienden a priorizar los resultados financieros a corto plazo sobre el bienestar a largo plazo de sus empleados, los empleados son el alma que permite a una empresa seguir entregando los productos y servicios que en última instancia generan beneficios para los accionistas. Las experiencias de Michelin y Nokia muestran que los empleados pueden y deben ser confiados para rendir bien, incluso cuando saben que pueden perder su trabajo. Para todas las empresas, planificar un cambio reflexivo de mano de obra en lugar de recurrir automáticamente a los despidos es una mejor manera de abordar las vicisitudes de la transformación tecnológica y la intensificación de la competencia.


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