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Cuando tenía 24 años, dejé un trabajo de ingeniería, rechacé ofertas para asistir a Harvard y Berkeley para graduarme y acepté un trabajo de carpintero en Nantucket. La casa en la que trabajé se estaba construyendo para el CEO de una importante corporación multinacional. Sin saberlo, había entrado en el mundo de la construcción personalizada de alta gama y, en dos años, estaba supervisando la construcción de una mansión de 29,000 pies cuadrados en una finca de 180 acres en el condado de Fairfield, Connecticut. En total, pasé casi cinco años dirigiendo una empresa de construcción, y en esos cinco años aprendí a administrar.
Este es el primero de una serie de publicaciones sobre esa educación. Relataré experiencias sobresalientes en la construcción con lecciones que enseño y lecciones que se dan en el mundo real del liderazgo, todos los días.
Lección #1: Cómo despedir a alguien.
En B-school enseñamos los conceptos de selección y socialización. El objetivo, decimos, es crear la combinación adecuada de personas para trabajar juntas en una cultura común hacia un objetivo común. Enseñamos cómo crear un programa de reclutamiento y retención para asegurarnos de que se acumule la combinación y el equilibrio adecuados de talento. Y que conseguir el equilibrio correcto a veces puede requerir dejar ir a la gente.
Cuando enseño MBA, hablamos de despedir a la gente con los clichés fríos y académicos de «Reducción de personal», «dimensionar bien», «dejar ir a alguien». Pero, ¿has despedido a alguien alguna vez? Como superintendente de construcción, esto era una parte importante de mi trabajo. Estos términos son incruentos y no logran capturar la verdadera intensidad y angustia que conlleva mirar a alguien a los ojos y decirle que está sin trabajo.
No fue hasta que despidieron a quince personas en 12 meses que empecé a ver las cosas de otra manera. Un carpintero había cometido un costoso error en el porche de un dormitorio principal; fue uno de los muchos errores costosos. Atrapé a un segundo carpintero terminando el último trago de whisky. El tercero había llegado tarde y su esfuerzo en el trabajo era débil. Algunos de los carpinteros se habían quejado cuando se asociaron con él.
En 15 minutos, a los tres se les dio su último sueldo y se les dijo que se fueran. Sin embargo, a pesar de mi clara justificación para hacer los movimientos, seguía lleno de dudas. Invité a uno de mis carpinteros de confianza, Benjamin, a tomar una cerveza después del trabajo.
Con una taza llena frente a mí, derramé mis sentimientos. «Benjamin, no sé cuántas veces más puedo hacer esto. Ni siquiera sé si hice lo correcto».
«Andy, tenías que hacerlo. Esos tipos no llevaban su peso».
«Pero ahora se han quedado sin trabajo. No puedo dejar de pensar en eso».
Benjamin estuvo de acuerdo: «Sí, es verdad. Algunas personas están sin trabajo hoy. No van a recibir un cheque de pago. Pero esto también está ocurriendo en otros lugares de trabajo en todo el estado. No es culpa tuya».
«¿Quieres decir que no tengo otra opción al respecto? ¿No lo dices? Simplemente estoy llevando a cabo lo que hay que llevar a cabo».
«Bueno, algo así».
«Eso no me hace sentir mejor. Tomé la decisión de despedir a esta gente. Si decidiera no hacerlo, seguirían trabajando. Me pregunto si los otros chicos viven con miedo de que los vaya a despedir».
«Espera un momento, Andy», advirtió Benjamin. «Estás haciendo que parezca que tus decisiones fueron arbitrarias. ¿Lo eran?»
«No».
«Bien, has tomado estas decisiones por una razón. ¿No crees que los chicos que han despedido lo saben? Y», hizo una pausa, «¿No crees que los tipos que siguen en el trabajo también lo saben?»
«Sí, supongo que sí. Pero me pregunto qué verán».
«Ven a alguien que está tratando de mantener un alto nivel de trabajo. Deja de pensar en los tipos que despediste y empieza a pensar en los tipos que aún empleas. Son ellos los que merecen tu atención».
La conferencia de Benjamin fue un punto de inflexión, un punto de inflexión en mi pensamiento sobre lo que estaba haciendo y por qué. El dolor de decirle a alguien que fue despedido siempre sería difícil, pero el dolor persistía menos si me centraba no en quién se fue sino en quién se quedó. Mi idea de formar una tripulación adquirió un nuevo significado. La idea de una tripulación estable y permanente se disipó, sustituida por la idea de una tripulación en constante evolución.
Eso no quiere decir que haya dejado de ser doloroso dejar ir a alguien. Y, de hecho, ese dolor nunca debería desaparecer. Estás cortando una relación y creando dificultades para alguien. Pero tienes que ver por qué lo haces, cómo lo haces y qué estás creando en el proceso.
En algunos casos, supe que todo el mundo sabía que una persona tenía que ir y estaban esperando a que yo lo hiciera. Y al dejar ir a la persona, la gente que dejé atrás se sentía mejor por trabajar para mí. Vieron que tenía altos estándares y que los estaban cumpliendo. Trabajaron más duro, con más orgullo, siempre y cuando mantuviera a toda la tripulación al mismo nivel e hiciera mi trabajo eliminando a los que no lo cumplían.
La clave aquí es construir una cultura de calidad y orgullo. Y yo, como líder, fui responsable de establecer esa cultura al decidir sobre su membresía y también determinar las reglas para mantener esa membresía. Esto va mucho más allá de los procesos formales de contratación y formación. Esto pone el rostro humano en un proceso humano.
Andrew J. Hoffman, Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan, autor de Aprendiz de constructor, Huron Press, 2010
