Despertar a IBM: cómo una banda de rebeldes improbables transformó a Big Blue

¿Recuerdas cuando IBM era un caso de estudio de autocomplacencia? Aislados del mundo real por capas de gerentes obesivos y personal obsequioso, los ejecutivos de IBM estaban demasiado ocupados luchando en sus interminables batallas territoriales como para darse cuenta de que la posición de liderazgo de la empresa, una vez inexputable, se estaba derrumbando a su alrededor. La empresa que ocupó el primer puesto en Fortuna lista de las corporaciones más admiradas durante cuatro años consecutivos a mediados de la década de 1980 tenía una necesidad imperiosa de ahorro a principios de la década de 1990. Fujitsu, Digital Equipment y Compaq estaban reduciendo los márgenes del hardware. EDS y Andersen Consulting estaban robando el corazón de los directores de TI. Intel y Microsoft huían con beneficios de PC. Los clientes lamentaban la arrogancia de la compañía. A finales de 1994, el primer año completo de Lou Gerstner como CEO, la compañía había acumulado$ 15 000 millones de pérdidas acumuladas durante los tres años anteriores, y su capitalización bursátil se había desplomado desde un máximo de$ 105 mil millones a$ 32 mil millones. Los consultores de sillones fueron casi unánimes en su opinión: Big Blue debería romperse.

A pesar de la afirmación temprana de Gerstner de que IBM no necesitaba una estrategia (lo último que quería era iniciar otro festival de charlas corporativas), IBM no tenía timón en los vientos de fuerza vendaval. Sin embargo, durante los siguientes seis años, la empresa pasó de ser un fabricante de cajas sitiado a ser un proveedor de servicios dominante. Su unidad de Servicios Globales, que alguna vez fue un remanso, se convirtió en un$ 30 000 millones de empresas con más de 135.000 empleados y las corporaciones acudieron en masa a los consultores de IBM en busca de ayuda para capitalizar Internet. A finales de 1998, IBM había completado 18.000 contrataciones de consultoría de negocios electrónicos y alrededor de una cuarta parte de su$ 82.000 millones de ingresos estaban relacionados con el valor neto.

¿Cómo fue que una empresa que se había quedado a la zaga de todas las tendencias informáticas desde el mainframe captó la ola de Internet, una ola que incluso Bill Gates y Microsoft pasaron por alto originalmente? Gran parte del mérito es de un pequeño grupo de activistas que construyeron una hoguera bajo el amplio trasfondo de IBM. Esta es su historia.

Perdiendo una oportunidad olímpica

La primera pelea se dio en 1994 en los bosques del imperio de IBM, en la cima de una colina de Ítaca, Nueva York, por un típico programador ensimismado. David Grossman era un IBMer de nivel medio destinado en el Centro de Teoría de la Universidad de Cornell, un edificio anodino escondido en la esquina sureste del quad de ingeniería. Utilizando una supercomputadora conectada a una versión antigua de Internet, Grossman fue una de las primeras personas del mundo en descargar el navegador Mosaic y experimentar el mundo gráfico de la Web. La fecunda imaginación de Grossman evoca rápidamente una gran cantidad de aplicaciones interesantes para la tecnología naciente. Pero fue un evento en febrero, cuando la nieve desempolvó el suelo alrededor del Centro de Teoría, lo que endureció su determinación de ayudar a que IBM saliera al frente de lo que sabía que al menos sería la próxima gran cosa, y podría ser muy bien la gran cosa definitiva.

Los Juegos Olímpicos de Invierno acababan de empezar en Lillehammer, Noruega, e IBM era su patrocinador oficial de tecnología, responsable de recopilar y mostrar todos los resultados. Al ver los partidos en casa, Gross-man vio el logotipo de IBM en la parte inferior de su pantalla de televisión y se sentó a través de los anuncios para sentirse bien promocionando la contribución de IBM al evento. Pero cuando se sentó frente a su estación de trabajo UNIX y navegó por Internet, tuvo una imagen totalmente diferente. Un sitio Web de los Juegos Olímpicos deshonesto, dirigido por Sun Microsystems, tomaba la fuente de datos sin procesar de IBM y la presentaba bajo el estandarte de Sun. «Si no supiera nada mejor», dice Grossman, «habría pensado que Sun proporcionaba los datos. Y IBM no tenía ni idea de lo que sucedía en la Internet abierta. Me molestó».

El hecho de que los sucios de IBM no tuvieran ni idea de la Web no era precisamente una novedad para Grossman. Cuando había aterrizado en IBM unos años antes, todo el mundo seguía usando terminales de mainframe. «Me sorprendió», recuerda. «Venía de un entorno informático progresivo y le decía a la gente de IBM que existía una cosa llamada UNIX: había Internet. Nadie sabía de qué estaba hablando».

Esta vez, sin embargo, se sintió avergonzado por IBM, y estaba irritado. Se conectó al directorio corporativo y buscó el nombre de la ejecutiva senior a cargo de todo el marketing de IBM, Abby Kohnstamm. Luego le envió un mensaje informándole que la transmisión olímpica de IBM estaba siendo estafada. Unos días después, uno de sus secuaces que trabajaba en Lillehammer llamó a Grossman de vuelta. Al final de una conversación frustrante, Grossman tuvo la sensación de que uno de ellos vivía en otro planeta. Siempre persistente, Grossman intentó enviar algunas capturas de pantalla del sitio web de Sun al personal de marketing de IBM en Lillehammer, pero el sistema de correo electrónico interno de IBM no podía hacer frente al software web. Eso no impidió que el diligente departamento legal de IBM enviara a Sun una carta de cese y desistimiento, que logró cerrar el sitio.

La mayoría de los empleados de primera línea lo habrían dejado así. Pero Grossman sentía que IBM estaba perdiendo un punto más importante: Sun estaba a punto de comer el almuerzo de Big Blue. Después de que todos habían regresado de los Juegos Olímpicos, condujo hasta la sede de IBM, a cuatro horas de distancia en Armonk, Nueva York, para mostrarle personalmente a Kohnstamm Internet.

Un equipo virtual toma forma

Cuando llegó, Grossman entró desatendido, con una estación de trabajo UNIX en sus brazos. Con un uniforme de programador de caqui y una camisa de cuello abierto, subió hasta el tercer piso, el sanctum sanctorum de la mayor compañía informática del mundo. Pidiendo prestada una línea T1 de alguien que había estado trabajando en un proyecto de video, la colgó por el pasillo a un armario de almacenamiento donde la enchufó en la parte trasera de su estación de trabajo. Ahora estaba listo para su demostración: un recorrido por algunos de los primeros sitios web, incluido uno de los Rolling Stones. Mientras ejecutivos de IBM sobrios se escabullían por sus rondas, se podía escuchar a Mick Jagger gemidos desde el armario.

Además de Kohnstamm, otros dos estuvieron presentes en esa primera demo. Uno de ellos fue Irving Wladawsky-Berger, director de la división de supercomputadoras donde trabajaba Grossman. El otro fue John Patrick, que formó parte de un grupo de trabajo estratégico con Wladawsky-Berger. Patrick, un IBmer de carrera y fanático de los gadgets de toda la vida, había sido jefe de marketing de la exitosa computadora portátil ThinkPad y estaba trabajando en estrategia corporativa, buscando para su próximo gran proyecto. En cuestión de minutos, Grossman tenía toda su atención. «Cuando vi la Web por primera vez», dice Patrick, «sonaron todas las campanas y silbatos. Su capacidad de incluir gráficos coloridos e interesantes y de enlazar con contenido de audio y vídeo me dejó alocado».

No todo el mundo vio lo que vio Patrick en ese primitivo primer navegador. «Dos personas pueden ver lo mismo pero tienen una comprensión muy diferente de las implicaciones», recuerda. «Mucha gente [diría]: ‘¿Cuál es el problema de la Web?’ Pero pude ver que la gente haría sus operaciones bancarias aquí y tendría acceso a todo tipo de información. He estado usando sistemas en línea como CompuServe durante mucho tiempo. Para las personas que aún no utilizaban sistemas en línea, les era más difícil verlo».

Sus pasiones alimentadas por las posibilidades ilimitadas de la Web, Patrick y Grossman se convirtieron en el equipo de etiquetas de Internet de IBM, con Patrick haciendo la traducción empresarial de Grossman y Grossman haciendo la traducción tecnológica de Patrick. Patrick actuó como patrocinador y agente de recursos. Grossman desarrolló vínculos íntimos con los jefes de red en la lejana comunidad de desarrollo de IBM. «La parte más difícil para la gente de la calle como yo», dice Grossman, «fue cómo conseguir atención de alto nivel dentro de IBM». Patrick se convirtió en su mentor y en su intermediario.

Después de ver la demo de Grossman, Patrick lo contrató, y pronto se conectaron con otro activista de Internet dentro de IBM, David Singer. Singer era un investigador en Alameda, California, que había escrito uno de los primeros programas de Gopher, que extraía información de la red. Grossman y Singer comenzaron a construir una intranet corporativa primitiva, y Patrick publicó un manifiesto de nueve páginas que ensalzaba la Web. Con el título «Conéctese», el manifiesto describía seis formas en que IBM podría aprovechar la Web:

1. Sustituya las comunicaciones impresas por correo electrónico

2. Dé a cada empleado una dirección de correo electrónico.

3. Pon los mejores ejecutivos a disposición de clientes e inversores en línea.

4. Cree una página de inicio para comunicarse mejor con los clientes.

5. Imprime una dirección web en todo y pon todo el marketing en línea.

6. Utilice la página de inicio para el comercio electrónico.

El documento Get Connected, distribuido informalmente por correo electrónico, encontró una audiencia lista entre los aficionados a Internet no anunciados de IBM. El siguiente paso fue crear un grupo de noticias en línea del tipo que permitiera a los hackers clandestinos de IBM intercambiar información técnica. «Muy pocas personas de arriba sabían que existía esto», dice Grossman. En cuestión de meses, más de 300 entusiastas se unirían al equipo virtual Get Connected. Al igual que los disidentes que usaban un duplicador robado en la antigua Unión Soviética, Patrick y Grossman usaban la Web para construir una comunidad de fans de la web que transformaría a IBM.

A medida que el grupo de Patrick comenzó a florecer, algunos argumentaron que debía «convertirse en corporativo» y convertir la naciente iniciativa Web en un proyecto sancionado oficialmente. El jefe de Patrick, Jim Canavino, vicepresidente sénior de estrategia y desarrollo, no estuvo de acuerdo. «Sabes, podríamos crear algún tipo de departamento y darte un título», comentó Canavino a Patrick, «pero creo que sería una mala idea. Intenta mantener esta cosa de base el mayor tiempo posible». Patrick necesitaba infiltrarse en IBM en lugar de dirigir un equipo de proyecto espléndidamente aislado. Sería fácil para otros en IBM ignorar a un departamento inestable, pero no podían interponerse en el camino de una oleada de tierra.

Aún así, Canavino no estaba por encima de usar su papel como jefe de estrategia para darle un empujón a la incipiente iniciativa. Para evitar el peligro de pasar rápidamente de no tener un sitio web de IBM a tener docenas de sitios descoordinados, Canavino decretó que nadie podía construir un sitio sin la aprobación de Patrick. Aunque pocos en IBM tenían idea de en qué se convertiría Internet, Patrick se había convertido en el zar semioficial de Internet de IBM.

«¿Dónde está el botón Comprar?»

El ejército de voluntarios de Patrick era un grupo muy disperso de adictos a la red, muchos de los cuales no tenían ni idea de que otros compartían su pasión. «Lo que John terminó proporcionando», dice Grossman, «fue la capacidad de articular y resumir lo que todos estaban haciendo y de abrir muchas puertas». A su vez, los Net-heads introdujeron a Patrick en la cultura de Internet, con sus ideales igualitarios y su enfoque de prueba por fuego para desarrollar nuevas tecnologías. Cuando los conspiradores de Get Connected se reunieron para su primera reunión física, recuerda Grossman, «la pregunta en boca de todos era: ¿Cómo despertamos a esta empresa?»

Patrick reunió a un pequeño grupo de renegados de Get Connected, incluido Grossman, en su casa de vacaciones, situada en lo profundo de los bosques del oeste de Pensilvania. Allí improvisaron una maqueta de una página de inicio de IBM. El siguiente paso fue llegar al asesor personal de tecnología de Gerstner, quien accedió a ponerlo a disposición para una demostración del posible sitio web corporativo de IBM. Cuando Gerstner vio la maqueta, su primera pregunta fue: «¿Dónde está el botón de compra?» Gerstner no fue un estudio rápido, sino un estudio instantáneo. Pero Grossman y Patrick sabían que un CEO intrigado no era suficiente. Había miles de personas que todavía necesitaban hacerse con la religión de Internet.

Su primera oportunidad para una conversión masiva se produjo en una reunión de los 300 mejores oficiales de IBM el 11 de mayo de 1994. Después de haber planeado meterse en la agenda, Patrick condujo su punto a casa con fuerza. Comenzó mostrando a los mejores jefes de IBM algunos otros sitios que ya estaban en funcionamiento, incluyendo los hechos por Hewlett-Packard; Sun Microsystems; el restaurante Red Sage en Washington, D.C.; y el hijo de seis años de Grossman, Andrew. El punto estaba claro: en la web, todo el mundo podía tener una presencia virtual.

Patrick terminó la demostración diciendo: «Oh, por cierto, IBM también va a tener una página de inicio, y así es como se verá». Mostró a los ejecutivos sobresaltados una maqueta de www.ibm.com, completa con un videoclip de 36,2 segundos de Gerstner diciendo: «Mi nombre es Lou Gerstner. Bienvenido a IBM».

Sin embargo, muchos veteranos de IBM seguían siendo escépticos. Recuerda Patrick: «Mucha gente decía: ‘¿Cómo se gana dinero con esto?’ Le dije: «No tengo ni idea. Todo lo que sé es que esta es la forma de comunicación más poderosa e importante, tanto dentro como fuera de la empresa, que ha existido».

Poco después de la reunión de mayo, Patrick y algunos colegas se presentaron en una de las primeras convenciones comerciales de Internet World. La estrella del espectáculo, con el stand más grande, fue su rival Digital Equipment. Al igual que el de Grossman antes que él, los incendios competitivos de Patrick se avivieron. Al día siguiente, los organizadores de la convención subastaron espacio para el próximo espectáculo, programado para diciembre, y Patrick inscribió a IBM para la exhibición más grande, con un costo de decenas de miles de dólares. «Era dinero que no tenía», admite Patrick, «pero sabía que podía encontrarlo de alguna manera. Si de vez en cuando no excedes tu autoridad formal, no estás sobrepasando los límites».

Ahora que el nombre de IBM estaba en juego, Patrick tenía un punto de encuentro para todos los proyectos relacionados con Internet de la compañía. Esta era su oportunidad de sembrar su mensaje en toda la empresa. Envió cartas a los directores generales de todas las unidades de negocio pidiéndoles cualquier cosa que tuvieran que olía a Internet. Tendrían que poner solo un poco de dinero, prometió, y coordinaría todo. Resultó que IBM tenía mucha más tecnología web elaborando de lo que esperaba. Pero nada estaba listo para salir al mercado. Sin embargo, en diciembre, Patrick pudo mostrar la red global de IBM, como el mayor proveedor de servicios de Internet del mundo, así como un navegador web que precedió tanto al navegador de Netscape como al Internet Explorer de Microsoft. IBM robó el espectáculo y se convirtió en un elemento fijo en todos los mundos de Internet a partir de entonces.

Luchando constantemente contra el parroquialismo de IBM, Patrick aprovechó todas las oportunidades para señalar que la Web era un problema de toda la empresa y no el dominio exclusivo de una sola división. En el próximo Internet World, en junio de 1995, desafió a sus compatriotas a dejar sus prejuicios locales en la puerta: «La noche anterior al espectáculo, reuní a todos en un auditorio y dije: ‘Estamos aquí porque somos el equipo de IBM Internet durante los próximos tres días. No eres IBM Austin ni IBM Alemania». Eso forma parte de la cultura de Internet: sin límites, plana».

El enorme stand de IBM generó mucha curiosidad entre los demás participantes de la feria. Cuando la gente le preguntó a Patrick a quién informaba, dijo: «Internet». Cuando le preguntaron por su organización, respondió: «Lo estás viendo, y hay cientos más».

Lanzamiento de granadas de mano

Patrick fue un implacable activista, difundiendo la buena noticia sobre Internet en innumerables discursos dentro y fuera de IBM. «Alguien me invitaba a hablar sobre el ThinkPad», recuerda, «y vendría a hablar de Internet en su lugar. Usaría el ThinkPad para hacer aparecer presentaciones de páginas web en lugar de diapositivas de PowerPoint». También se hizo accesible a los medios de comunicación. Pero incluso cuando hablaba con los reporteros, su primera circunscripción seguía siendo la vasta franja de IBMers no convertidos. No podía dejar de hablar de Internet. Patrick dice: «Si lo crees, tienes que estar ahí fuera constantemente hablando de ello, no a veces, sino todo el tiempo. Si sabes que tienes razón, sigue adelante».

Mientras Patrick y su equipo lanzaban granadas de mano de Internet en cada reunión en la que podían entrar, Gerstner avivaba las llamas desde arriba. La creencia inicial de Gerstner en la importancia de la informática en red encajaba muy bien con la lógica de Internet. Después de haber comprado el terreno de juego de Patrick, Gerstner estaba siempre listo para dar un impulso a los Web-heads de IBM. Insistió en que la compañía publicara sus informes anuales y trimestrales en la Web, y se inscribió para dar un discurso de apertura en Internet World. Esto ocurrió mientras Bill Gates y otros seguían rechazando la Web como un medio inseguro para el comercio electrónico de consumo. Dentro de IBM, Patrick se convirtió en un emisario de confianza entre los tipos corporativos abotonados de la compañía y los bucaneros con camisetas que estaban conectados a la cultura de la red y vivían en el tiempo de Internet. Patrick tenía el oído de la aristocracia de IBM, y su mensaje era simple e inequívoco: «Echo de menos esto y extrañas el futuro de la informática». Al mismo tiempo, Patrick convenció a Grossman y a los de su caldía de que no todos en la oficina central eran neandertales. «Solía pensar que IBM en los niveles superiores no tenía ni idea de cómo dirigir una empresa», dice Grossman. «Pero una de las muchas cosas que me ha impresionado es que las personas que dirigen esta empresa son empresarios realmente brillantes. De algún modo los conectamos a la calle. Saber cómo acortar el camino a los responsables de la toma de decisiones fue clave».

Cuando IBM finalmente creó un pequeño grupo formal de Internet, con Patrick como director técnico, insistió en que el equipo se mantuviera separado de la organización tradicional de desarrollo de software de IBM. Su lógica: «Creo que hay un beneficio en estar separados. De lo contrario, tendríamos que empezar a ir a las reuniones. Muy pronto seríamos parte de la organización de otra persona, y llegaría un recorte presupuestario y nos habríamos ido».

Incluso con la unidad formal en su lugar, Patrick y Grossman no disolvieron su coalición de base. A medida que se acercaban los Juegos Olímpicos de verano de 1996, el grupo pasó por varios eventos decisiva. Patrick prestó Grossman durante 18 meses al marketing corporativo, que estaba a cargo del proyecto de los Juegos Olímpicos. Por primera vez, los Juegos Olímpicos tendrían un sitio web oficial e IBM lo crearía. Grossman se lanzó a construir el sitio y pronto le rogó a Patrick cuerpos extra. «Patrick hizo la magia para que los contrataran», dice Grossman, «y pasé de hacer el trabajo técnico rudo a ser Tom Sawyer y conseguir que otras personas me ayudaran a blanquear la cerca».

Para prepararse para los Juegos Olímpicos, Grossman y su equipo también habían empezado a desarrollar sitios web para otros eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos de 1995 y Wimbledon. Para el sitio del Abierto de Estados Unidos, dio a un par de pasantes universitarios del MIT la tarea de escribir un programa para conectar una base de datos de puntuación al sitio Web. «Al final del verano», recuerda Grossman, «estábamos sentados en un tráiler, apenas manteniendo unido un sitio web con un millón de personas al día que lo golpeaban por decenas. Se mantuvo unida por cinta adhesiva, pero estábamos aprendiendo sobre escalabilidad». Era increíble, pensó Grossman, que toda esa gente viniera a un sitio meramente por resultados deportivos.

La segunda sorpresa de IBM se produjo en 1996, cuando una partida de ajedrez entre el campeón mundial Garry Kasparov y una supercomputadora de IBM llamada Deep Blue generó un gran interés mundial. El marketing corporativo había pedido a Grossman antes que construyera el sitio web para el partido, pero estaba reservado con demasiadas otras tareas, por lo que el sitio fue subcontratado a una agencia de publicidad que hizo poco más que poner un tablero de ajedrez cursi. El día del primer partido, el sitio estaba sobrecargado de tráfico y se estrelló.

«Nadie tenía idea de que esto iba a ser tan importante», dice Patrick. IBM entró en modo pánico. Grossman y un puñado de los mejores ingenieros web de IBM se unieron para hacerse cargo del sitio. Con solo 36 horas para renovarlo antes del próximo partido, consiguieron que Wladawsky-Berger sacara un$ 500.000 supercomputadoras fuera de la línea de montaje. El sitio no volvió a fallar, pero el incidente elevó el nivel de ansiedad sobre los próximos Juegos Olímpicos. Si IBM tenía dificultades para dirigir un sitio web para una partida de ajedrez, ¿cómo iban a ser los Juegos Olímpicos? El incidente logró convencer a algunos escépticos más de que Internet iba a estar más allá de lo grande.

El sitio de los Juegos Olímpicos tenía que ser capaz de soportar cualquier cosa. Patrick volvió a hacer hojalata, pidiendo a todos los gerentes generales que le prestaran su mejor gente y el mejor equipo. No consiguió una supercomputadora, sino tres, y su equipo creció a unas 100 personas. Para cuando terminó, IBM había construido lo que entonces era el sitio web más grande del mundo, que soportaba hasta 17 millones de visitas al día con pocos cierres. El contenido del sitio se replicó en servidores de cuatro continentes. IBM incluso aprendió a hacer un poco de comercio electrónico cuando un sitio de demostración para la venta de entradas en línea atrajo una avalancha de números de tarjetas de crédito y$ 5 millones en pedidos.

El poder de los resultados

Para Patrick y Grossman, los Juegos Olímpicos fueron solo una forma más destacada de mostrar a IBM las posibilidades de Internet. También fue una forma fácil de obtener financiación para el desarrollo. «Usé los Juegos Olímpicos como tapadera», admite Grossman. «Lo que estaba haciendo, sin decírselo a nadie, era conseguir recursos informáticos. También pensé que la forma más rápida de hacer que IBM cambiara era trabajar de afuera hacia adentro. Si IBM se viera escrito en los periódicos, cambiaría más rápido que si nos quedáramos atrapados en un proceso interno».

El desarrollo sobre la marcha de Grossman, nada menos que en público, fue la antítesis completa de la forma tradicional de hacer las cosas de IBM, que consistía en empujar a los desarrolladores a perfeccionar los productos antes de dejarlos salir por la puerta. Era la diferencia entre la comedia de improvisación y una obra de Broadway cuidadosamente ensayada. El modelo antiguo no tenía mucho sentido en la web, donde si algo se rompe, puedes arreglarlo sin enviar millones de CD-ROM con software nuevo. Basta con cambiar el software en el servidor y todos los que inicien sesión obtendrán automáticamente la nueva versión.

Grossman y Patrick concluyeron rápidamente que la creación de software habilitado para Web requía un nuevo conjunto de principios de desarrollo de software, que resumieron y compartieron dentro de la floreciente comunidad web de IBM:

• Comience de forma sencilla; crezca rápido.

• Ensayo de fuego.

• Simplemente no inhales (el aire rancio de la ortodoxia).

• Lo suficiente es suficiente.

• Sáltate el krill (ve a la parte superior de la cadena alimenticia cuando intentes vender tu idea).

• Vayas donde vayas, ahí estás (la red no tiene límites).

• Sin anteojeras.

• Asume riesgos; comete errores rápidamente; arréglalos rápido.

• No te dejes atrapar (con ninguna forma de pensar).

Gran parte de la tecnología que Grossman y su equipo prototipiaron por primera vez se abriría paso más tarde en productos de fuerza industrial. Por ejemplo, el software de servidor web desarrollado para los Juegos Olímpicos se convirtió en un producto llamado Websphere, y gran parte de lo que aprendió el grupo de Grossman sirvió de base para un negocio de alojamiento web que hoy da soporte a decenas de miles de sitios web.

Tras los Juegos Olímpicos, el grupo de Internet intensificó su proselitismo dentro de IBM. Grossman, que se había convertido en el miembro del personal técnico sénior del equipo de Patrick, creó un laboratorio de Internet para atraer a ejecutivos de toda la empresa para que experimentaran las posibilidades de la Web. El grupo de Patrick también inició un proyecto llamado «Web Ahead», que trabajó para revolucionar los sistemas informáticos propios de la empresa a través de la tecnología de Internet. Por ejemplo, el equipo tomó el antiguo directorio corporativo basado en terminales y escribió una aplicación Java que le proporcionaba una excelente interfaz gráfica y características interesantes. Con unos pocos clics, los empleados podían buscar a un colega, ver qué conocimientos informáticos tenía y, a continuación, pedir al directorio que enumerara a todos los demás empleados de IBM con esas mismas habilidades. Estas «páginas azules» fueron un éxito instantáneo.

Solo unas pocas docenas de personas trabajaban oficialmente para el grupo de Internet, por lo que Patrick constantemente suplicaba pedir prestadas personas (que generalmente ya formaban parte de su equipo virtual) de otros departamentos. En este esfuerzo, su aliado más importante fue la lista cada vez más larga de historias de éxito del equipo. La gente podía discutir con los documentos de posición, pero no podían discutir los resultados. «Nunca me han rechazado nada de lo que he pedido, y he pedido mucho», dice. «Iría a un gerente general y le decía: ‘Necesito que saques algunas unidades de disco de la línea de montaje, y necesito a tu ingeniero superior. Lo que obtendrás de él es único. Tu chico va a volver a tu grupo, y vas a tener una historia de referencia de la que hablar. Serán excelentes RR.PP.. Haremos que tus cosas funcionen en Internet». Patrick había ganado credibilidad sin un gran puesto de trabajo ni un mega-presupuesto.

Patrick era difícil de rechazar, en parte porque estaba claro que estaba operando en los intereses de IBM en su conjunto y no solo luchando por su propio pequeño grupo. Como él dice, «No tenía ninguna lealtad a ningún grupo de productos. Aunque tenía un presupuesto que provenía del grupo de software, no nos consideraba parte del grupo de software. Cuando alguien nos llamó y nos pidió ayuda, no le pedimos un código de presupuesto. Diríamos: «Claro». Nunca hemos sido una amenaza para ninguna otra parte de la empresa. Desde el principio, nuestro objetivo era ayudar a IBM a convertirse en la empresa de máquinas de negocio de Internet».

Patrick se apresuró a asegurar a los posibles donantes que las relaciones que estaba forjando funcionaban en ambos sentidos. Tomaba prestadas personas de varias unidades de negocio, pero en cualquier momento dado, alrededor de una cuarta parte de su propia gente estaría en préstamo a otras unidades, y los ex alumnos de Web Ahead eran asignados regularmente a puestos permanentes en todo IBM. Cuando eso sucedió, le decía a su personal restante: «No perdimos a Bill. Colonizamos la división de hardware de red. Ahora hay uno de nosotros viviendo allí».

Una y otra vez, a lo largo de su campaña en Internet, Patrick y Grossman rompieron las antiguas reglas de IBM y sobrepasaron los límites de su propia autoridad. Pero debido a que su causa era tan importante y su compromiso con el éxito de IBM tan visiblemente desinteresado, se salieron con la suya con cosas que a menudo habían hundido sus carreras en Big Blue. Entonces y ahora, Patrick no se disculpa: «Si te consideras a ti mismo como si estuvieras en una caja con límites, no vas a tener ningún avance. Si [la gente de mi equipo] se me acerca y me dice: ‘Fallamos porque no teníamos autoridad para hacer algo’, diré que es una locura».

Dentro y fuera de IBM, Patrick y Grossman son reconocidos hoy por su contribución fundamental a la metamorfosis del negocio electrónico de su empresa. Con el apoyo de un CEO de prochange, estos dos héroes improbables (un nerd del software y un empleado corporativo) ayudaron a IBM a hacer algo que no había hecho durante un par de décadas: liderar desde el frente.