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Desencadenar el poder del aprendizaje: entrevista con John Browne de British Petroleum

Con su charla de “la vida media de ideas que se está reduciendo”, “redes de equipo virtual” y “pensamiento de avance”, John Browne suena más como un CEO de Silicon Valley que el jefe de la gigante británica Petroleum Company. Luego, nuevamente, BP, con su organización plana, unidades empresariales empresariales, web de alianzas y ganancias de aumento, está empezando a mirar y actuar como un […]
Desencadenar el poder del aprendizaje: entrevista con John Browne de British Petroleum

Con su charla de «la vida media cada vez menor de las ideas», «redes de equipos virtuales» y «pensamiento innovador», John Browne suena más a un CEO de Silicon Valley que al jefe de la gigante British Petroleum Company. Por otra parte, BP —con su organización plana, unidades de negocio emprendedoras, red de alianzas y ganancias en alza— está empezando a parecer y actuar como una empresa vibrante de Silicon Valley. Estas comparaciones pueden parecer descabelladas, pero Browne cree que todas las empresas que luchan en la era de la información global se enfrentan a un desafío común: utilizar el conocimiento de manera más eficaz que sus competidores. Y no habla solo del conocimiento que reside en la propia organización. «Cualquier organización que piense que hace todo lo mejor y no necesita aprender de los demás es increíblemente arrogante y tonta», dice.

BP es una empresa radicalmente diferente hoy en día que hace una década, cuando era una empresa mediocre desenfocada cuyos negocios se extendían a los minerales, el carbón, la alimentación animal y los pollitos. La gran mayoría de su producción de petróleo y gas procedía de grandes yacimientos del Mar del Norte y de la vertiente norte de Alaska, cuya producción comenzaba a disminuir. Las reservas de BP se estaban reduciendo y sus costos de búsqueda y desarrollo eran tan altos —tres veces superiores a los de sus principales competidores— que tenía dificultades para ganar dinero en nuevos campos.

Hoy BP es la más rentable de las principales compañías petroleras. Su deuda, que había crecido como resultado de adquisiciones, gastos de capital desenfrenados y la recompra de un gran bloque de acciones del gobierno kuwaití, se ha reducido a 7.000 millones de dólares desde un máximo de 16.000 millones de dólares en 1992. BP tiene ahora posiciones sólidas en regiones petroleras y gasíferas tan importantes como el Golfo de México, Sudamérica, África occidental, el Mar Caspio, Oriente Medio y el Océano Atlántico al oeste de las Islas Shetland. Los costos de búsqueda y desarrollo de BP se encuentran ahora entre los más bajos de su industria. Su producción crece en torno al 5% anual. E incluso sin descubrimientos adicionales, la empresa tiene los medios para mantener sus reservas durante al menos diez años.

Desde el punto de vista organizativo, BP es mucho más pequeño y sencillo que hace una década. En la actualidad cuenta con 53.000 empleados, frente a los 129 000 empleados. Antes, la empresa estaba sumida en los procedimientos; ahora tiene procesos que fomentan el aprendizaje y vinculan los puestos de trabajo de las personas a la creación de valor. Antes tenía multitud de baronías; ahora cuenta con una gran cantidad de equipos y redes o comunidades informales en las que la gente comparte conocimiento con entusiasmo.

Gran parte del mérito de la recuperación de BP recae en David Simon, el predecesor de Browne, quien se convirtió en CEO en junio de 1992, cuando la junta directiva de BP destituyó a Robert Horton. Además de poner en orden la casa financiera de BP, Simon transmitió dos mensajes: el rendimiento importa y el trabajo en equipo es crucial para mejorar el rendimiento.

«El aprendizaje es la base de la capacidad de una empresa para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente».

Pero el hombre que diseñó la reactivación de BP Exploration and Production (BPX) y preparó a BP para el crecimiento es Browne, quien dirigió BPX de 1989 a julio de 1995, cuando sucedió a Simon como CEO. Browne, que tiene 49 años, creció en BP, casi literalmente. Su padre había trabajado para la compañía, y, después de graduarse en la Universidad de Cambridge con un título en física, el joven Browne siguió su ejemplo, uniéndose como aprendiz de ingeniero petrolero. Mientras tenía treinta años, dirigió el importante campo de los Cuarenta de BP en el Mar del Norte. En 1984, se convirtió en tesorero, y en 1986, se trasladó a Standard Oil of Ohio, en el que BP tenía una participación mayoritaria. Browne ayudó a Horton a racionalizar la empresa antes de que se fusionara por completo con BP.

Browne es el tipo de persona que nunca acepta que algo no se puede hacer y que siempre pregunta si hay una mejor manera o si alguien podría tener una idea mejor. Bajo su liderazgo, BP se está convirtiendo en el mismo tipo de empresa. Un ejemplo: la idea poco convencional de BP de fusionar su negocio europeo de combustible y lubricantes con Mobil. El acuerdo histórico alcanzado el año pasado ofrece la oportunidad de crear un jugador saludable de primer nivel de dos jugadores de segundo nivel cuyas perspectivas en el mercado maduro y sobreabastecido parecían sombrías.

Browne discutió sus ideas con Steven E. Prokesch, quien realizó las entrevistas en Londres y Nueva York mientras era editor senior en HBR. Prokesch es ahora codirector de desarrollo de ideas en Boston Consulting Group en Boston, Massachusetts.

Algunos pensadores gerenciales creen que estamos entrando en una era de globalización en la que construir y aprovechar el conocimiento será la clave del éxito. ¿Estás de acuerdo?

Absolutamente. El conocimiento, las ideas y las soluciones innovadoras se difunden hoy por todo el mundo a una velocidad que habría sido inimaginable hace 10 o 20 años. Las empresas solo ahora están aprendiendo a ir más allá de ver ese movimiento como una amenaza para verlo como una oportunidad. Lo vemos como una oportunidad tremenda.

¿Cómo afectará la difusión del conocimiento a las reglas de competencia?

El aprendizaje es la base de la capacidad de una empresa para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Es la clave para poder identificar oportunidades que otros podrían no ver y explotarlas rápida y plenamente. Esto significa que, para generar un valor extraordinario para los accionistas, una empresa tiene que aprender mejor que sus competidores y aplicar ese conocimiento en sus negocios de forma más rápida y amplia que ellos. De la forma en que lo vemos, cualquier persona de la organización que no sea directamente responsable de obtener ganancias debe participar en la creación y distribución de conocimientos que la empresa pueda utilizar para obtener beneficios.

Lo maravilloso del conocimiento es que es relativamente barato de replicar si puedes capturarlo. La mayoría de las actividades o tareas no son eventos puntual. Ya sea perforando un pozo o realizando una transacción en una estación de servicio, hacemos lo mismo repetidamente. Nuestra filosofía es bastante sencilla: cada vez que volvamos a hacer algo, debemos hacerlo mejor que la última vez. Este año, las perforaciones representarán más de la mitad de nuestros 3.800 millones de dólares en gastos de capital en exploración y producción. Perforamos muchos pozos. Si perforamos cada pozo de forma más eficiente que el anterior, podemos ganar mucho más dinero, que es exactamente lo que intentamos hacer.

No llevamos mucho tiempo en ello, pero ya estamos cosechando ganancias fantásticas. La perforación en aguas profundas es un buen ejemplo. Tenemos una gran superficie en las aguas profundas del Golfo de México, donde la perforación es un desafío técnico enorme. El agua tiene entre 2.000 y 8.000 pies de profundidad, y luego hay que perforar entre 7.000 y 12.000 pies por debajo del fondo del mar para llegar a los hidrocarburos. Debido a que el agua es tan profunda, no se puede colocar nada en el fondo marino y ningún ser humano puede bajar tan lejos. Así que tienes que usar recipientes especiales para perforar. Son muy caros y, como está de moda perforar en esta zona, se están volviendo aún más caros. En 1995, pasamos 100 días en promedio perforando pozos de aguas profundas. Ahora gastamos 42. ¿Cómo lo hicimos? Preguntando cada vez que perforamos un pozo de aguas profundas, ¿qué aprendimos la última vez y cómo lo aplicamos la próxima vez? Y aprendimos no solo de nuestra propia gente, sino también de contratistas y socios como Shell.

¿Qué tipos de aprendizaje son cruciales? ¿Cuáles son los retos para maximizarlos?

Hay una variedad de formas en las que puedes aprender a hacer algo mejor. Puedes aprender de tu propia experiencia. Puede aprender de sus contratistas, proveedores, socios y clientes. Y puedes aprender de empresas totalmente ajenas a tu negocio. Todas son cruciales. Independientemente de dónde provenga el conocimiento, la clave para obtener un gran rendimiento es aprovechar ese conocimiento replicándolo en toda la empresa para que cada unidad no aprenda de forma aislada y reinvente la rueda una y otra vez.

Lo maravilloso del conocimiento es que no es costoso replicarlo si puedes capturarlo.

La sabiduría convencional es que sobresalir en el aprendizaje incremental es una ciencia —una cuestión de instalar los procesos correctos—, mientras que sobresalir en el pensamiento innovador es más bien un arte. No estoy de acuerdo con esto último: creo que lata instale procesos que generen ideas innovadores. Lo hemos hecho.

Otra visión convencional es que es más difícil aprovechar el conocimiento implícito, que es el conocimiento experiencial encerrado en la cabeza de alguien, que el conocimiento explícito, que se puede capturar en una base de datos. Pero esa no ha sido nuestra experiencia. Hemos tenido un gran éxito en fomentar las interacciones personales que necesitas para extraer el conocimiento implícito.

Nuestro desafío ha sido conseguir que las personas capturen sistemáticamente la información que la empresa necesita para poder utilizar el conocimiento explícito e implícito de forma repetida. En el caso del conocimiento explícito, esto significa registrar los datos reales. En el caso del conocimiento implícito, significa llevar un registro de las personas que tienen los conocimientos necesarios para resolver un problema para que otros puedan encontrarlo cuando surja la necesidad. El problema es que ambas tareas son aburridas. Así que tenemos que descubrir cómo hacer que sean emocionantes y agradables. Hemos progresado, pero nos queda un largo camino por recorrer. (Consulte el inserto «Compartir conocimientos a través de la red de equipos virtuales de BP»).

¿Cuál es la regla más importante para crear una organización de aprendizaje eficaz?

Una empresa tiene que tener un propósito claro. Si el propósito no es muy claro, las personas de la empresa no entenderán qué tipo de conocimiento es fundamental y qué tienen que aprender para mejorar el rendimiento. Un propósito claro permite a una empresa centrar sus esfuerzos de aprendizaje para aumentar su ventaja competitiva.

¿Qué queremos decir con propósito? Nuestro propósito es quiénes somos y qué nos hace distintivos. Es lo que nosotros como empresa existimos para lograr y lo que estamos dispuestos y no dispuestos a hacer para lograrlo. Estamos en solo cuatro componentes del negocio energético: exploración y producción de petróleo y gas; refinación y marketing; petroquímica; y energía fotovoltaica o solar. Somos una empresa pública que tiene que competir por el capital, lo que significa que tenemos que ofrecer un rendimiento competitivo a los accionistas. Estamos en una industria global altamente competitiva en la que los costos son importantes. Servimos a un mercado global que ofrece oportunidades de crecimiento y queremos crecer. Pero en nuestra búsqueda de un rendimiento excepcional y un crecimiento sostenido, hay ciertos límites financieros que no cruzaremos y valores que no violaremos. Los valores se refieren a la ética; la salud, la seguridad y el medio ambiente; la forma en que tratamos a los empleados; y las relaciones externas.

¿Fue un propósito difuso una de las causas fundamentales de tus problemas anteriores?

Necesitábamos redefinir exactamente lo que intentábamos hacer. El mundo nunca se detiene y una empresa tiene que seguir avanzando. Es la única forma de mantener el control de tu propio destino.

Aunque el desafío percibido a finales de la década de 1980 era reemplazar nuestras reservas en caída, no había un marco para hacerlo. Nuestro gasto de capital estaba subiendo, subiendo, subiendo. Explorábamos en muchos lugares, de 50 a 60 países de todo el mundo. Sin embargo, es poco probable que muchos de esos esfuerzos produzcan un rendimiento competitivo del capital. Por ejemplo, estábamos explorando en los Países Bajos, el país de origen de Royal Dutch/Shell. A mi modo de ver, es mejor que cualquier empresa que explore allí tenga una idea sólida de por qué podría tener más posibilidades de encontrar algo que valga la pena que Shell, que es una empresa muy buena.

En otras palabras, muchas de las cosas que hacíamos no eran distintivas. No estábamos insistiendo en obtener valor por el dinero que invertimos. No puedes vivir así mucho tiempo. Los mercados de capitales no te dejarán.

Algunos de los miembros del equipo directivo de BP estábamos convencidos de que el mundo había cambiado de una manera fundamental que nos ofrecía la oportunidad de crear un futuro radicalmente nuevo. Nos dimos cuenta de que los avances tecnológicos y la apertura de los mercados estaban creando oportunidades para encontrar y desarrollar nuevos yacimientos de petróleo y gas, aquellos con 250 millones de barriles o más, en lugares como Sudamérica, Vietnam, el mar Caspio y el océano Atlántico al oeste de las Islas Shetland. Además, había demanda de ese petróleo y gas: el consumo mundial estaba creciendo, principalmente por el crecimiento de las economías emergentes.

«Un propósito claro permite a una empresa centrar sus esfuerzos de aprendizaje para aumentar su ventaja competitiva».

En última instancia, decidimos centrarnos en encontrar yacimientos gigantes de petróleo y gas: el costo de encontrarlos, desarrollarlos y operarlos es bajo, ofrecen potencial de crecimiento y nos permitirían obtener un alto rendimiento del capital. Decidimos centrarnos en solo 20 países, lo que nos hizo pensar detenidamente cuáles eran las mejores oportunidades. Y acordamos deshacernos de todo lo demás que no podía hacer una diferencia material ni ofrecer potencial de crecimiento, todo lo que no era distintivo.

Distintivo es una palabra que usas mucho en torno a BP. ¿Qué quieres decir exactamente con eso?

Cosas difíciles de copiar, que nos dan una ventaja competitiva o sirven como barrera competitiva. En BP, cuatro elementos clave crean distinción: activos y cuotas de mercado, tecnologías, organización y relaciones.

Los activos distintivos son activos que, dada su cultura, gestión y conocimiento, le permiten producir rendimientos sobresalientes y lograr un crecimiento sostenible. Para BPX, los yacimientos gigantes de petróleo y gas se distinguen por su bajo costo y porque hay muy pocos. Para BP Oil, nuestro grupo de refinación y marketing, se distinguen las grandes cuotas de mercado, las estaciones con grandes volúmenes y las refinerías que se desempeñan en el cuartil superior de sus mercados. Nuestra participación en el mercado europeo de combustibles y lubricantes no era lo suficientemente grande como para ser sostenible, por lo que fusionamos esa operación con la de Mobil. La asociación debería generar ahorros del orden de 400 millones a 500 millones de dólares al año, proporcionar una plataforma desde la que entrar en los nuevos mercados en crecimiento de Europa del Este, y darnos la oportunidad de aprender mucho de Mobil.

Nos referimos a varias cosas por tecnologías distintivas. La primera es obvia: procesos patentados que nos dan una ventaja para competir por clientes y socios y para entrar en nuevos mercados como China. En nuestro negocio de productos químicos, nuestros procesos patentados para fabricar acrilonitrilo, ácido acético y polietileno son distintivos. En segundo lugar, las tecnologías distintivas son aquellas que pueden ayudarnos a aumentar la productividad y reducir costes año tras año. En tercer lugar, las tecnologías distintivas son aquellas que pueden ayudarnos a capturar y compartir conocimientos. Por ejemplo, la tecnología de la información es la clave para permitir que las personas trabajen con otras personas, para compartir conocimientos y resolver problemas, a través de las fronteras de los países, las empresas y las estructuras corporativas.

Al permitirnos mantenernos a la vanguardia, las tecnologías distintivas de todo tipo nos ayudan a atraer y retener a las personas más talentosas. Si no se nos considera de vanguardia, ¿por qué se uniría a nosotros un graduado en lugar de Microsoft o Intel? Necesitamos a las personas más talentosas para construir una organización distintiva.

¿Cuáles son las cualidades de una organización distintiva?

Sus personas están muy motivadas, entienden exactamente lo que tienen que hacer para ayudar a crear un gran valor, pueden ver los resultados de sus acciones y tienen un sentido de pertenencia. Se destacan en la construcción y el uso del capital del conocimiento, lo que significa acceder y aplicar el conocimiento que existe tanto dentro como fuera de la empresa. Se destacan en forjar relaciones distintivas.

¿Por qué una empresa necesita relaciones distintivas?

Necesitamos formarlos con socios, proveedores, clientes y los países en los que operamos para que todos podamos trabajar juntos para maximizar el valor. No puedes esperar que otros compartan sus conocimientos y recursos contigo plenamente a menos que tengas una relación sólida con ellos.

No puedes crear un negocio duradero viendo las relaciones como una actividad de bazar, en la que trato de sacar lo mejor de ti y de ti de mí, o en la que transmite tanto riesgo como puedas al otro tipo. Más bien, debemos ver las relaciones como una unión que nos permite hacer algo que ninguna otra parte podría hacer, algo que hace que el pastel sea más grande y que sea ventajoso para ti y para mi ventaja.

«No puedes crear un negocio duradero considerando las relaciones como una actividad de bazar».

Un ejemplo es cómo Schlumberger, la empresa de servicios petroleros, desarrolló un dispositivo especial para nosotros llamado herramienta de tala. Estábamos perforando muchos pozos horizontales y se nos ocurrió que no sabíamos qué estaba pasando. ¿Estaba produciendo todo el pozo horizontal? ¿Perforamos demasiado o muy poco? No había ningún dispositivo disponible que pudiera decirnos, lo cual fue sorprendente, porque toda la industria estaba perforando pozos horizontales. Así que fuimos a Schlumberger y le dijimos: «Tenemos una o dos ideas rudimentarias sobre cómo hacerlo. Pero nos gustaría que nuestros científicos y sus científicos se unieran porque necesitamos la herramienta, y esta podría ser una maravillosa oportunidad de negocio para usted. Reconociendo que hay un poco de riesgo, le pagaremos parte del desarrollo y utilizaremos algunos de nuestros pozos para probar la herramienta».

Y eso es lo que hicimos. Algunos de los nuestros fueron al laboratorio de investigación de Schlumberger para trabajar con su gente. Una vez que entendieron la tecnología, construyeron un prototipo, que parecía un trozo de tubería que colocabas en los pozos. Era enorme, 50 pies de largo. En honor a nuestra parte del acuerdo, lo dejamos en uno de nuestros pozos. Por un momento horrible, se quedó atascado, lo que significaba que perderíamos no solo la herramienta sino también el pozo. Al final estuvo bien, y probamos el concepto. Le pedimos a Schlumberger que lo hiciera un poco más pequeño y que lo pusiera a nuestra disposición antes de ofrecérselo a todo el mundo. El resultado fue que obtuvimos una herramienta que nos ha enseñado mucho sobre lo que teníamos que hacer para que los pozos horizontales sean aún más eficaces, y Schlumberger consiguió un nuevo negocio.

¿Qué se necesita para construir relaciones distintivas?

El aspecto más importante de cualquier relación es comprender lo que sus socios esperan obtener de ella y trabajar duro para ayudarlos a lograr ese objetivo. Es la clave para transformar una relación contractual en una colaboración genuina.

En segundo lugar, tienes que cumplir tus promesas de forma fiable y coherente. Tus promesas tienen que ser realistas y necesitas mover el cielo y la tierra para cumplirlas.

En tercer lugar, nunca construyes una relación entre tu organización y una empresa o un gobierno. Lo construyes entre individuos. Nuestra gente tiene que tener autoridad real. No podemos cortarlos por las rodillas. Deben ser personas que puedan dar a luz.

Cuarto, todas las relaciones que valgan la pena son abiertas y flexibles. En otras palabras, debes invitar a la gente a entrar, tratar de discutir el problema u oportunidad y decir: «¿Cómo lo resolvemos conjuntamente?» Si dices: «Esta es mi solución. Estoy teniendo una gran relación contigo si estás de acuerdo, y no tendré una relación contigo si no estás de acuerdo», entonces la relación no es para beneficio mutuo.

Quinto, hay que abordar una oportunidad —que debería ser la base de toda relación— con humildad. Tienes que reconocer que los demás pueden saber más que tú sobre algo, que puedes aprender de ellos. Por ejemplo, sabemos que podemos aprender mucho de Mobil sobre cómo operar refinerías y marketing lubricantes. Shell nos ha enseñado mucho sobre la perforación en aguas profundas y esperamos que haya aprendido algo de nosotros.

Finalmente, construyes relaciones a muy largo plazo. Incluso en negocios mayoristas difíciles como el combustible para aviones, este enfoque puede darte una ventaja. ¿Cómo? Rechazas la noción de que se trata de un negocio de productos básicos. A continuación, intenta establecer relaciones con las aerolíneas basándose en la creación de una ventaja mutua a largo plazo. Y te esfuerzas por compartir planes a largo plazo para poder dar servicio a los aviones de las aerolíneas de forma eficaz en todo el mundo.

Por supuesto, no puedes tener una relación sólida con todo el mundo. Pero, en general, las relaciones a largo plazo son las más rentables. Piensa en irte a un nuevo país. Si solo haces un negocio en ese país, ¿cómo diablos vas a recuperar los costos de instalación? Así que tienes que pensar, ¿cuál es el negocio después de eso? ¿Cómo consigo un puesto sostenible? La respuesta obvia es construir relaciones sólidas y a largo plazo.

Uno de los trabajos más difíciles al intentar crear una organización de aprendizaje es enseñar a la organización a aprender. ¿Podría hablarnos de los pasos necesarios?

En nuestro caso, lo primero fue inculcar la creencia de que el rendimiento competitivo importa: que producir valor es tarea de todos y que para producir valor hay que concentrarse para no distraerse con cosas que no son centrales. BP no es una colección de financiero activos. Es una combinación de activos y actividades, personas y aprendizaje necesarios para extraer el máximo valor de esos activos. A mi modo de ver, hay dos justificaciones para mantener cada negocio que poseemos. La primera es que nuestra empresa tiene la cultura y los procesos para gestionar cada pieza mejor que nadie. La segunda es que las piezas dentro de la empresa aprenden unas de otras y, en consecuencia, pueden hacer las cosas mejor juntas con el tiempo.

Para que las personas aprendieran a ofrecer rendimiento y aumentar la presión arterial, teníamos que hacerles sentir que, individual y colectivamente, podían controlar el destino de nuestras empresas. Por supuesto, hay aspectos de nuestro negocio que están fuera de nuestro control: los precios del petróleo, por ejemplo. Pero hay muchos otros que podemos controlar. Para llevar a casa ese mensaje, hablamos mucho sobre autoayuda, y hacemos un seguimiento riguroso y publicitamos los resultados que produce.

¿Qué es la autoayuda? Se trata de cómo controlamos la estructura de costos, obtenemos más beneficios para la inversión, mejoramos la calidad de los productos y servicios y mejoramos las relaciones con proveedores y clientes. Se trata de lograr que la gente desarrolle una comprensión íntima de las estructuras de los márgenes de sus negocios y cómo se comparan con los de sus competidores. Es una razón importante por la que dividimos la empresa en unas 90 unidades de negocio y por qué ahora compartimos números y planes de manera mucho más amplia. En los últimos cinco años, la autoayuda ha generado mejoras permanentes por valor de 4.000 millones de dólares.

¿No suele ser difícil conseguir que la gente se concentre en la importancia de crear valor y no operar en piloto automático?

Sí. A finales de la década de 1980 y principios de los noventa, tuvimos un problema, que sospecho que muchas empresas, especialmente las grandes, comparten. A menudo, las personas adoptaron un enfoque gradual o fragmentario de un proyecto o de una oportunidad. Un buen ejemplo es la sustitución del oleoducto en nuestro campo de los años cuarenta en el Mar del Norte. Era una vieja línea de 32 pulgadas que había pasado su vida útil. Decidimos construir un oleoducto de 36 pulgadas porque pensamos que podíamos atraer a muchos otros negocios, la diferencia de costos era muy pequeña y podíamos hacer que dure más utilizando nuevas tecnologías de corrosión y emisiones.

Estuvimos caminando alegremente durante dos meses cuando el tipo que dirigía el grupo del Mar del Norte se me acercó y me dijo: «Firma esto». Se trataba de una solicitud de 150 millones de dólares para construir una nueva plataforma porque resultó que no podíamos poner el nuevo pipeline en la anterior. Así que dije: «Te diré algo: lo construiremos, pero solo gastaremos 100 millones de dólares, y esta es la última vez que pasa algo así». El costo final fue de 110 millones de dólares.

Estas experiencias nos hicieron darnos cuenta de que teníamos que instalar un proceso disciplinado de planificación y aprobación para que la gente mire el conjunto: todo el proyecto, cómo encaja en la estrategia y el retorno que se debe generar para que el proyecto valga la pena. Si las personas se centran desde el principio en ese conjunto, se dedicarán a aprender lo que hay que hacer para alcanzar el objetivo total.

Lo que dices es que tenías que enseñar a la gente que la forma de obtener el máximo valor era sobresalir en el aprendizaje. ¿Cómo pusiste en marcha ese proceso de aprendizaje?

Estableciendo objetivos competitivos y comparativos y desafiando a las personas a alcanzarlos. Para que la gente aprenda, tienes que ponerles un desafío. Establecer un objetivo es crucial incluso si no sabes si es totalmente alcanzable, porque en tiempos de cambios rápidos, tienes que tomar decisiones y hacer que la gente se salga de la caja.

Un proceso que empleamos para promover el aprendizaje e impulsar el rendimiento no es tan inusual. Implica comprender las medidas críticas del rendimiento operativo en cada negocio, comparar sin descanso esas medidas y sus actividades relacionadas, establecer objetivos cada vez más altos y desafiar a las personas a alcanzarlos.

Otro proceso más inusual implica un pensamiento innovador. Cuando evaluamos las oportunidades, nos preguntamos: Si los enfoques habituales o el sistema empresarial no pueden producir la rentabilidad del capital que necesitamos, ¿hay otros que puedan hacerlo? Vamos a desafiar el límite. El desarrollo del yacimiento Andrew, que cambió la economía del desarrollo de yacimientos de petróleo y gas en el Mar del Norte, demuestra los dramáticos resultados que este tipo de pensamiento puede producir. (Véase el inserto «Pensamiento innovador: cómo desarrollar lo que no se puede desarrollar»).

¿Cuál es el papel de un líder en la institucionalización del pensamiento innovador?

El equipo directivo debe estimular a la organización, no controlarla. Su función es proporcionar directivas estratégicas, fomentar el aprendizaje y asegurarse de que existan mecanismos para transferir las lecciones. El papel de los líderes a todos los niveles es demostrar a las personas que son capaces de lograr más de lo que creen que pueden lograr y que nunca deberían estar satisfechos con lo que están ahora. Para cambiar el comportamiento y desencadenar nuevas formas de pensar, un líder a veces tiene que decir: «Detente, no se te permite hacerlo a la antigua usarla» y plantear un desafío.

«El papel de los líderes a todos los niveles es demostrar a las personas que son capaces de lograr más de lo que creen que pueden».

El desarrollo de nuestro yacimiento petrolífero Wytch Farm cerca de Poole, Inglaterra, es un ejemplo de ello. A finales de la década de 1980, BPX estaba produciendo a partir de pozos terrestres cuando descubrimos que el campo se extendía significativamente en extranjero hasta el puerto de Poole, una zona de especial interés científico y uno de los lugares más bellos de Europa. La pregunta en los próximos años era cómo producir ese aceite. Debido a que acceder al petróleo desde tierra parecía técnicamente inviable —nunca se había perforado un pozo horizontal de esa distancia—, el plan inicial era construir una isla artificial en Poole Harbor y perforar a partir de ella, a pesar de que requeriría una ley del Parlamento.

Todo iba hacia adelante: se había presentado un proyecto de ley y se habían preparado folletos, una estrategia de cabildeo y un plan destinado a desactivar los ataques anticipados por parte de grupos ambientalistas. El costo estimado era casi tolerable, pero era alto, y había que tener en cuenta lo que sucedería realmente una vez que el plan estuviera en marcha: los costos subirían y subirían.

Entonces mi equipo directivo dijo: «¡Alto! No vamos a hacer esto. Tenemos que encontrar otra forma». Reunimos un equipo multidisciplinario para afrontar el desafío, tomando prestado a las mejores personas de cualquier lugar en el que residieran en BPX.

El equipo decidió que desarrollar las reservas en extranjero sin una isla artificial era perfectamente factible si podíamos hacer un gran avance en la tecnología de perforación horizontal y perforar bajo el fondo marino desde las ubicaciones terrestres existentes. Y el equipo lo hizo. No intentó saltar montañas de una sola zancada. En cambio, tomó las mejores tecnologías disponibles y luego, poco a poco, paso a paso, las superó. Al final, los pozos tenían cinco millas de largo, los perforados más largos en la historia de la industria petrolera, y nos ahorraron 75 millones de dólares.

Este era el tipo de innovación que se le ocurriría a la gente cuando les desafiábamos. Y en poco tiempo, se volvió contagiosa. Sin insinuaciones, la gente empezó a preguntarse: ¿Dónde puedo innovar? O se darían cuenta por sí solos, que esto no es una buena idea, probemos algo diferente. Así que, contrariamente a lo que algunos puedan creer, lata institucionalizar el pensamiento innovador.

¿Cómo se asegura de que las personas no dañen inadvertidamente la empresa cuando cometen errores durante el proceso de aprendizaje?

Experimentando, lo cual es esencial para el aprendizaje. Creo que es imposible predecir lo que sucederá cuando implementas un pensamiento estratégico dentro de una organización. No creo que puedas predecir el comportamiento de la gente. Por lo tanto, tienes que experimentar. Tienes que ver qué hace la gente en realidad. Tienes que ver cómo funciona la idea. Tienes que aprender a construir algo con un poco de trayectoria, que luego puedes aplicar más ampliamente.

Estamos adoptando este enfoque para desarrollar una cadena de tiendas minoristas integradas de alimentos y combustibles en Gran Bretaña con Safeway, la cadena de supermercados. Les dijimos a los líderes de Safeway: «Creemos que es una idea fantástica. Parece que podríamos tener una relación mutuamente ventajosa contigo. Podemos ver la estrategia. Tenemos bienes raíces que quieres. Tenemos una marca bonita. Tienes un sistema maravilloso para entregar alimentos frescos». El problema es que ninguna de nuestras empresas conoce realmente a la otra. Idealmente, nos gustaría hacer 100 sitios. Pero primero realizaremos un experimento con 8 sitios, estableceremos algunos objetivos y mediremos los resultados. Si el experimento funciona, iremos a toda máquina. De esa forma, nos conoceremos. Veremos si podemos tener una relación.

En todos los cambios organizativos en los que he participado, he dicho: «En lugar de adoptar un enfoque cataclísmico, probémoslo, veamos cómo funciona, comprendamos lo que hemos aprendido y solo entonces aplíquelo más ampliamente». Entonces, el desafío consiste en sobresalir en la construcción de ese conocimiento y aplicar el conocimiento acumulado de forma rápida y amplia en toda la organización.

¿Cómo diseñaste una estructura organizativa para promover el aprendizaje?

Hemos creado una organización en equipo muy plana que está diseñada para motivar y ayudar a las personas a aprender. Hemos dividido la empresa en muchas unidades de negocio, y hay nada entre ellos y el grupo ejecutivo de nueve miembros al que pertenecen, formado por los tres directores generales de nuestros grupos empresariales y sus seis suplentes. La organización es aún más plana de lo que suena mi descripción, porque cada uno de los directores generales y sus adjuntos trabajan en equipo al tratar con las unidades de negocio.

Hemos trabajado con los gerentes de cada unidad de negocio para crear un contrato de rendimiento anual que indique exactamente lo que se espera que entreguen, y revisamos su progreso trimestralmente. Además, hemos desarrollado todo tipo de redes para fomentar el intercambio de conocimientos en toda la organización. Por último, hemos integrado nuestra organización tecnológica con las unidades de negocio para que trabaje con ellas tanto para resolver los problemas empresariales más importantes como para aprovechar las oportunidades de negocio más importantes. Anteriormente, la organización tecnológica era un feudo separado, centrado en la invención. Para ser justos, obtuvimos una buena innovación, por ejemplo, en tecnología de gas a líquido. Pero a veces los inventos del grupo tecnológico eran bastante periféricos, como las píldoras para hacer rosados flamencos rosados. En general, no obteníamos un buen valor para nuestras inversiones.

«Por muy buena que sea una empresa, no puede esperar poseer más de una pequeña fracción de la mejor tecnología del mundo».

En los últimos cinco años, hemos reorientado a nuestro personal de tecnología hacia la aplicación. Ahora su misión es acceder a la mejor tecnología dondequiera que resida dentro o fuera de BP y aplicarla rápidamente, reduciendo los costes y el tiempo de comercialización. Por muy buena que sea una empresa, no puede esperar poseer más de una pequeña fracción de la mejor tecnología del mundo. Además, sospecho que si muchas empresas analizaran rigurosamente si sus tecnologías patentadas realmente ofrecen una ventaja competitiva, muchas se sorprenderían por el número de empresas que no lo hacen. Por ejemplo, habíamos asumido que la tecnología sísmica patentada para encontrar nuevos yacimientos petrolíferos nos daba una ventaja en exploración. Pero en un escrutinio más detenido, nos dimos cuenta de que no era así. Por un lado, la realidad es que a menudo tenemos que compartirlo con socios o con compañías petroleras estatales para poder acceder a las zonas fronterizas. Por otro lado, hemos descubierto que la capacidad de nuestra gente para combinar y aplicar tecnologías —no las tecnologías en sí mismas— es a menudo lo que nos da una ventaja.

¿Cómo se compara tu nueva estructura organizativa con la anterior?

Dista mucho de la complicada estructura que solíamos tener, que incluía enormes organizaciones regionales, gestión matricial y personal enorme en la sede de la empresa y de los grupos empresariales. Excluyendo a las personas de las organizaciones financieras y de comercio de petróleo, la sede de la empresa y de los grupos empresariales ahora emplea a solo 350 personas, un número increíblemente pequeño para una empresa con ingresos de 70.000 millones de dólares. En 1989, ese total era de unos 4.000. Después de haber vivido los días de personal enorme y estructuras complicadas, mi predecesor, David Simon, y yo creíamos apasionadamente que teníamos que llevar la toma de decisiones hacia donde se pudiera gestionar de manera más eficaz (a las unidades de negocio) y que teníamos que deshacernos del desorden para que el aprendizaje fluyera.

Dividimos la empresa de esta manera para que la gente no se sintiera parte de una gran organización, para que no se perdieran y tuvieran orgullo de ser dueños. Queríamos que las personas pudieran ver el impacto de sus acciones en el rendimiento de la empresa. Por lo tanto, diseñamos la organización de manera que todos vean claramente cómo se hacen las cosas y comprendan cuál es el papel de cada persona a la hora de llevarlas a cabo. Se basa en procesos, no en tareas ni jerarquías. Los procesos vinculados a un propósito son poderosos para cambiar el comportamiento porque las personas pueden ver lo que buscan.

No hablo solo de procesos operativos. Me refiero también a los procesos de gestión. Cuando un director gerente y sus adjuntos revisan el desempeño pasado y los planes futuros de cada unidad de negocio trimestralmente con su gerente general, se envía el mensaje de que el rendimiento es importante. Es un proceso de garantía. También tenemos un proceso estratégico para garantizar que las unidades crean constantemente muchas opciones de negocio para el futuro y las clasifican constantemente y las mejoran.

Parece que estás diciendo que la vida es complicada y tenemos que simplificarla.

Así es. Un equipo de personas enfocado en una empresa grande y compleja coherente puede desarrollar el tipo de conocimiento profundo del negocio que se necesita para maximizar el rendimiento y crear las opciones necesarias para construir el futuro. Pueden trabajar los activos más duro que una gran organización, y es mucho menos probable que se sientan en esos activos si no se les puede hacer funcionar o si no tienen sentido. Es una estructura que permite a las personas tener muchas interacciones cara a cara y formar relaciones personales profundas, que son fundamentales en una organización de aprendizaje.

Tanto si una unidad de negocio es principalmente un activo, como un yacimiento petrolero, como si está desarrollando mercados descendentes en Europa central, nos aseguramos de que sea lo suficientemente grande como para justificar que se ponga a cargo de un gestor realmente excelente. Pero las unidades son lo suficientemente pequeñas como para que sus líderes puedan tener interacciones individuales con la gente en lugar de reuniones al estilo de un ayuntamiento, lo que, en mi opinión, es una forma ineficaz de comunicarse.

Una virtud de esta estructura organizativa es que hay mucha transparencia. Las personas de la unidad de negocio no solo pueden entender con mayor claridad lo que tienen que hacer, sino que los demás ejecutivos sénior y yo podemos entender lo que están haciendo. Así podremos mantener un diálogo continuo con ellos y con nosotros mismos sobre cómo mejorar el rendimiento y construir el futuro.

Un líder no solo debe comprender el panorama general, sino también ser capaz de dividirlo en pedazos que sean reales para los individuos. Tomemos el tema del crecimiento. Tengo que recordarme constantemente que al director de nuestra unidad de negocio en Europa central, por ejemplo, no le importan los macronúmeros: que el consumo mundial de petróleo aumenta un 2% anual, el consumo de gas un 3% y la demanda del tipo de productos químicos que producimos un 6%. Quiere saber qué oportunidades específicas de crecimiento debe buscar, por ejemplo, en Polonia.

Para aprovechar el aprendizaje, el conocimiento debe fluir entre las unidades de negocio. Creo que el desafío es crear vínculos entre las unidades para promover ese flujo sin recrear el desorden organizativo del pasado. ¿Cómo has afrontado ese desafío?

La tecnología de la información es una solución. Además, hemos avanzado mucho en la formación de lo que podríamos llamar comunidades de aprendizaje. Por ejemplo, cada una de las 40 unidades de negocio que constituyen BPX pertenece a uno de los cuatro grupos de pares. Los miembros de cada grupo de pares luchan con problemas comunes. Tienen mucho que aprender unos de otros. Comparten personal técnico. Y todos son iguales.

¿No hay jefe?

No, porque si nombraras a un jefe, tendrías una organización y una jerarquía, y las jerarquías —o, más concretamente, la política que acompaña a las jerarquías— obstaculizan el libre intercambio de conocimientos. Las personas son mucho más abiertas con sus compañeros: están mucho más dispuestas a compartir y escuchar, y es mucho menos probable que se sientan indignadas cuando alguien no está de acuerdo con ellos. Independientemente del equipo, si no funciona por pares, no va a conseguir las interacciones correctas. Puede sonar a fantasía, pero realmente me considero el primero entre iguales en el equipo directivo superior.

«Si nombraras a un jefe, tendrías una jerarquía y las jerarquías obstaculizan el libre intercambio de conocimientos».

¿Cuál es la base de cada grupo de pares?

Tanto para BP Oil, nuestro grupo de refinación y marketing, como para BP Chemicals, la base es funcional. Para BPX, la base es el ciclo de vida del negocio de exploración y producción. Los miembros de un grupo de pares son las unidades de negocio que están encontrando nuevos campos. Sus preocupaciones incluyen conseguir que los gobiernos les otorguen permiso para explorar, mejorar el análisis sísmico y minimizar el número de pozos secos. Los miembros del segundo grupo de pares son las unidades que desarrollan los campos. Son los que gastan mucho. Este año, tienen un presupuesto de capital de 2.200 millones de dólares, que pueden administrar libremente por su cuenta. Sus problemas van desde cómo tratar mejor los problemas de corrosión hasta cómo sumergir a la fuerza laboral en una nueva área en la cultura de salud y seguridad de BP. Los miembros de la tercera son las unidades cuyos campos se encuentran en la meseta de producción. Son los productores de ingresos estables, las potencias del dinero. Y los de la cuarta están operando campos antiguos o tardíos. Sus desafíos incluyen exprimir todo lo que puedan de los campos, reducir costos a medida que los campos se van reduciendo, desmantelar pozos y reducir el tamaño de la fuerza de trabajo.

Creo que el conocimiento fluye realmente entre las unidades dentro cada uno de nuestros tres grupos empresariales principales: BPX, BP Oil y BP Chemicals. Ahora, el desafío es conseguir que ese conocimiento fluya más fácilmente. atravesado los grupos.

¿Por qué es importante crear redes que vinculen a empresas diferentes? ¿Tienen mucho que aprender unos de otros?

Los ojos diferentes ven cosas diferentes, y muchas de esas empresas tienen mucho más en común de lo que piensas. Si retrocede lo suficiente, no hay demasiada diferencia entre operar una plataforma petrolera extranjero, una planta de etileno y una refinería. Además, independientemente de si sus equipos son similares, muchas unidades enfrentan problemas comunes, como problemas de salud, seguridad y medio ambiente, así como la forma de hacer negocios en lugares difíciles como Colombia y Argelia.

Dado el libre flujo de información en todo el mundo en estos días, es necesario aplicar los mismos valores y estándares en todas partes para construir relaciones sostenibles. Si no lo hacemos, existe un peligro creciente de que cuando tratemos de crear un nuevo negocio, por ejemplo, en China o Venezuela, la gente diga: «Lo haces de manera diferente en Alaska. ¿Por qué no lo haces de la misma manera aquí?»

Por lo tanto, es importante que el conocimiento fluya tanto dentro como entre nuestros grupos empresariales. Con ese fin, actualmente nos esforzamos por convertir en un equipo a las 350 personas de más edad de BP. Controlan los activos, el conocimiento funcional y otros recursos. Son las personas que realmente pueden hacer las cosas.

Me ha sorprendido cómo has estado tratando de crear una cultura que se sienta cómoda con el cambio y que adopte la innovación continua. ¿Cómo evitar que una organización se osifique?

Para tener el control de tu destino, debes darte cuenta de que te mantendrás por delante competitivamente solo si reconoces que ninguna ventaja ni éxito es permanente. Los ganadores son los que siguen avanzando. Hemos intentado inculcar esta actitud en nuestra gente.

Hemos intentado que no solo sea aceptable, sino que también esperamos que las personas busquen una mejor manera o tomen las mejores ideas de donde quiera que las encuentren. Nos hemos comparado con nuestra propia industria durante mucho tiempo. Ahora también esperamos que la gente, al establecer objetivos o desafiar un límite, mire más allá de la industria petrolera a la industria que mejor hace algo. Por ejemplo, hemos aprendido mucho de la industria del automóvil sobre aprovisionamiento, lo que nos ha ayudado a reducir el costo de construir estaciones de servicio. Y fuimos al Ejército de los Estados Unidos para aprender a capturar y compartir conocimientos.

Otra forma de evitar la osificación es minimizar la cantidad de estructura organizativa. La tecnología de la información es maravillosa porque permite intercambios enriquecidos sin estructuras formales.

«La tecnología de la información es maravillosa porque permite intercambios enriquecidos sin estructuras formales».

Por último, para crear una organización de aprendizaje eficaz, no hay que atornillar las cosas. Deje que evolucionen la organización y las formas en que aprende. Si no lo haces, las estructuras organizativas pueden convertirse en obstáculos para el libre flujo de conocimiento y pueden desconectarse del propósito empresarial. Cuando dirigí el BPX, establecí nuevos objetivos cada dos años más o menos y luego cambié la estructura y algunas personas para lograr los objetivos. ¿Por qué? Porque creo que hay que imponer un cambio discontinuo hasta que veas que la organización cambiará por sí misma de forma discontinua. Creo que hay un límite en cuanto a la mejora continua que se puede lograr.

Puede parecer obvio, pero creo que muchos gerentes pierden de vista el hecho de que el propósito del negocio debe determinar la estructura organizativa. Muchos directivos que han intentado transformar sus empresas han cometido el error de reorganizarse o intentar formar equipos. ante habían aclarado y comunicado el propósito. En BPX, no empezamos a pensar en el tipo de organización que queríamos construir hasta que tuvimos una idea firme de dónde queríamos estar y del enfoque disciplinado del negocio que queríamos adoptar. ¿De qué sirve construir algo a menos que sepas cuál es el propósito del negocio?

Seguimos cambiando constantemente la estructura organizativa para que se ajuste a nuestro propósito empresarial. Por ejemplo, cuando el mercado británico del gas se desreguló recientemente, detectamos una oportunidad. Si pudiéramos desarrollar la capacidad de responder a los aumentos temporales de la demanda de gas de los compradores industriales, podríamos obtener un beneficio ordenado. Pero esto significaba que nuestro personal de marketing tenía que estar en contacto directo con nuestra gente que opera nuestras plataformas de producción. En cuestión de días, creamos un consejo de administración del gas compuesto por personal de producción y marketing para encontrar formas de satisfacer esa demanda. Pudimos movernos más rápido que cualquiera de nuestros competidores, y eso nos dio una ventaja.

¿No existe el peligro de que las redes de aprendizaje que estás fomentando acaben creando complejidad organizativa?

No lo creo. Una de las bellezas de las redes es que no son estructuras organizativas per se. Dicho esto, una de las virtudes de los grupos de pares de BPX es que instituyen el cambio porque una unidad de negocio cambia de grupo de pares cuando entra en una nueva fase del ciclo de vida de su negocio.

En general, no pensamos en nuestras unidades de negocio como estructuras permanentes. Cuando las estábamos montando, experimentamos mucho para hacerlas bien. Seguimos examinándolos constantemente para asegurarnos de que cumplen su propósito empresarial, maximizan el aprendizaje y ayudan a los equipos a desempeñarse. Si no lo hacen, los cambiamos: los dividimos o los combinamos.

¿Qué papel desempeña la planificación estratégica en una organización de aprendizaje?

Nuestro proceso de planificación estratégica está diseñado para mantener el flujo de ideas y estimular el pensamiento. Vemos la estrategia como la aplicación de una serie de marcos que nos ayudan a reexaminar constantemente lo que estamos haciendo en relación con lo que el mundo puede ofrecer y lo que hacen nuestros competidores. Comenzamos con nuestro propósito. ¿Quiénes somos? ¿En qué tipo de negocios estamos? ¿Cuáles son las características de esas empresas? ¿Cuáles son los límites, en términos de nuestros valores y límites financieros, para el tipo de actividades que estamos preparados para emprender? ¿Qué hace que nuestra empresa sea distintiva?

Usando esos marcos para dar forma a nuestros diálogos con nuestra gente, empezamos a crear una estrategia que vive porque siempre cambia a medida que cambian las dinámicas competitivas o cuando las entendemos con mayor claridad. No construyes un negocio distintivo hablando de ello una vez al año o una vez cada dos años, y luego escribes un documento y lo guardas en un cajón. Se construye haciendo que los líderes de la empresa hablen de ello con las personas de las unidades de negocio, tanto formalmente trimestre a trimestre como informalmente con mayor frecuencia. Luego, las personas desde la cúspide de la empresa hasta la unidad de negocio piensan en ello todo el tiempo y ajustan lo que hacen todos los días a la luz de la realidad. Es una forma estupenda de hacer que la gente comprenda lo que realmente está sucediendo en cada componente de la empresa y de ayudarles a evitar caer en la trampa de pensar en la estrategia como algo fijo o como análisis de flujo de caja, con una sola respuesta y una respuesta.

Dada la incertidumbre del mundo, la estrategia no puede ser apostar por un posible resultado dentro de cinco o diez años. Los planes de gran maestro tienen la costumbre de no cumplirse. En mi opinión, la estrategia consiste en comprar las opciones correctas que nos darán la oportunidad de competir en el futuro; eso nos dará derecho a jugar si decidimos que queremos hacerlo cuando quede más claro de qué se trata el juego. Crear el tipo de base de activos y posiciones de mercado distintivas que permitan superar a la competencia y generar grandes rendimientos requiere un proceso continuo de desarrollo de opciones estratégicas, aplicar habilidades y tecnología para ampliar su potencial y ganarlas regularmente, eligiendo solo lo mejor.

¿Cuál es el papel de la alta dirección en la organización del aprendizaje?

Los líderes más veteranos de cualquier empresa hacen muy pocas cosas. En última instancia, tienen que tomar decisiones sobre la arquitectura organizacional y el camino a seguir. Establecen políticas, estándares y objetivos, y crean procesos para garantizar que las personas los alcancen o se adhieran a ellos. Es mientras se llevan a cabo esos procesos que el aprendizaje debe tener lugar. Lo que determina si es así son las preguntas que hacen los líderes y la forma en que abordan lo que está sucediendo. El liderazgo consiste en catalizar el aprendizaje y mejorar el rendimiento.

Los líderes tienen que demostrar que son participantes activos en la organización de aprendizaje. No puedes decir «hazlo» sin participar. Participe en las revisiones trimestrales de los contratos de rendimiento de las unidades de negocio. Después de que el director general de cada grupo y sus adjuntos hayan revisado todas sus unidades de negocio, revisaré su desempeño por excepción. Con eso quiero decir que si algo es muy bueno o muy malo, nos centraremos en ello para tratar de entender qué sucedió y cómo las unidades de negocio en cuestión y otras unidades de negocio pueden aprender de esa excepción. Es una de las formas en que me gustaría pensar que ayudo a captar y transferir el aprendizaje en la empresa. El aprendizaje también es mi trabajo, por lo que, por cierto, me uní recientemente a la junta directiva de Intel.

¿Qué crees que puedes aprender de Intel?

Intel es una empresa de alta tecnología que tiene que luchar día tras día con cambios increíblemente rápidos. Realmente tiene que sobrevivir de sus ideas; tiene que depender de su propiedad intelectual para lo siguiente que haga por el cliente. Y tiene que sobresalir en la motivación de personas creativas que tienen habilidades técnicas. BP también es una empresa de alta tecnología. Estamos tratando de lidiar con un entorno que cambia rápidamente. Y nosotros también necesitamos atraer y motivar a técnicos altamente cualificados. Hay mucha información que nos puede enseñar.

Me parece extraordinario que las personas que compran computadoras personales pregunten si Intel está dentro. La gente no pregunta si la presión arterial está dentro. Quizá algún día lo harán.


Escrito por
Steven Prokesch




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