Desempaquetando 5 mitos sobre la administración

Por qué son plausibles y cómo pueden llevarte maltratado.

Desempaquetando 5 mitos sobre la administración
Resumen.

En ciencia, la pregunta clave es «¿es verdad?» En la administración, la pregunta clave es «¿Funciona?» Pero el contexto es fundamental: el hecho de que una idea funcione en un caso particular no significa que sea una verdad universal.

Si establece un objetivo extenso, asegúrese de que la organización tenga algo de estiramiento o se romperá. Para ejecutar una estrategia, necesita un panel que cubra una amplia gama de indicadores de rendimiento. Si tratas esos indicadores como tus objetivos estratégicos, asegúrate de que lo que pides es lo que quieres, porque es lo que obtendrás. Su empresa necesita una propuesta de valor para los empleados tanto como la necesita para los clientes. Al desarrollar uno, piense bien en lo que significa «talento» para usted y no olvide que el verdadero desafío es construir una organización que permita a las personas promedio ofrecer un rendimiento superior al promedio. Desarrolle buenos líderes, pero no descuide las habilidades de gestión, ya que nadie puede rendir si no tiene los recursos adecuados en el lugar correcto en el momento adecuado. Reduzca la burocracia al mínimo, pero asegúrese de tener la estructura suficiente para distribuir los derechos de decisión de una manera racional y el proceso suficiente para que las personas sepan cómo funcionará la organización. Para lidiar con la imprevisibilidad externa, necesita previsibilidad interna.

Las ambiciones, los objetivos, el talento, el liderazgo y la cultura son importantes. Pero en cada caso, asegúrate de que los estás usando en lugar de dejar que te usen a ti.


Desarrollamos teorías para explicar la experiencia. Las teorías científicas que explican mucho a menudo se consideran universales, pero posteriormente se revelan parciales. La física newtoniana todavía explica mucho sobre la forma en que la naturaleza se comporta en la tierra, pero Einstein reveló que no explica cómo funcionan las cosas en el universo.

Si ese es el caso en la ciencia, seguramente se aplica en el arte práctico de la gestión. En ciencia, la pregunta clave es: «¿Es cierto?» En la administración, la pregunta clave es «¿Funciona?» En este caso, el contexto es fundamental. Muchas de las ideas desarrolladas por los pensadores de gestión son útiles en un contexto particular. El problema surge cuando estas ideas empiezan a tratarse como si fueran verdades universales. Es entonces que se convierten en mitos y los mitos pueden llevarnos por mal camino.

Aquí hay cinco de las ideas más comunes que se inclinan hacia un mito que encuentro con mayor frecuencia en mi trabajo con los clientes, las razones por las que son plausibles y cómo mantenerlos dentro de sus límites adecuados.

1. Las empresas exitosas establecen objetivos flexibles

En 1994 James Collins y Jerry Porras publicaron Construido para durar, un relato superventas de «los hábitos de éxito de las empresas visionarias». Los autores afirmaron que uno de los hábitos exhibidos era establecer «Grandes Metas Audaces y Peludas». En 2012, ocho años después, Sean Covey y otros sugirieron en otro éxito de ventas que las empresas realmente necesito es «pelucas», o «Objetivos tremendamente importantes». Acrónimos divertidos y una dosis de hipérbole aseguraron que estas ideas se pusieran en práctica.

Por qué es plausible

A veces, los emprendedores visionarios ven la posibilidad de satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes de maneras sin precedentes. Se establecen metas aparentemente imposibles, asumen grandes riesgos y tienen éxito. No escuchamos mucho sobre los muchos emprendedores visionarios que fracasan.

A veces, los directores ejecutivos visionarios se dan cuenta de que sus empresas necesitan cambiar radicalmente sus formas de trabajar y establecer un objetivo aparentemente imposible para estimular la creatividad. Desafían a sus organizaciones porque se dan cuenta de que el mayor riesgo para ellos es continuar como antes.

Lo que es común a ambos grupos es que tienen una comprensión completamente realista del potencial de innovación. Su conciencia situacional es aguda, su visión es pragmática y el objetivo se elige cuidadosamente.

Cómo puede llevarte por mal camino

El problema surge cuando el objetivo no tiene lógica detrás, la situación realmente exige perseverar con mejoras incrementales y a la organización no le queda mucho esfuerzo.

En octubre de 2019, mis colegas Jo Whitehead y Felix Barber, junto con Julia Bistrova, publicaron un artículo en California Management Review titulado Por qué los gigantes tropiezan . En él, revelaron que durante la década anterior no menos del 20% de las 100 principales corporaciones estadounidenses y europeas tuvieron un rendimiento inferior al mercado en un 25% o más durante un período de uno a dos años y, como resultado, perdieron a su CEO. En sus palabras: «En lugar de centrarse simplemente en ser buenos administradores de empresas sólidas y crear valor para los accionistas al devolver efectivo, cada CEO optó por asumir altos riesgos para aumentar el ritmo de crecimiento. Desarrollaron planes ambiciosos que terminaron destruyendo el valor».

Tome BG Group. Creada en 1997 cuando la antigua empresa estatal British Gas se separó de sus operaciones de suministro de electricidad y gas, BG se convirtió en una empresa de exploración de petróleo y gas para competir con empresas como BP y Shell, que operan en 25 países. En 2008 estableció un objetivo de crecimiento anual del 6 al 8% que se mantendrá en 2020.

Luego, surgieron problemas con algunos de sus proyectos más grandes. Aunque el crecimiento se desaceleró al abordar estos problemas, continuó comprometiéndose con su objetivo de crecimiento. De 2010 a 2012, su creación de valor para los accionistas tuvo un rendimiento inferior al mercado en un 26%. Se incorporó un nuevo CEO. Entre 2012 y 2014, la creación de valor tuvo un rendimiento inferior al mercado en un 34%. Se nombró a otro nuevo CEO.

En ese momento, BG finalmente abandonó su objetivo de crecimiento, pero para entonces la caída del precio de las acciones permitió que otros se abalanaran, y en abril de 2015, BG aceptó una oferta de adquisición de Shell.

La búsqueda del objetivo de estiramiento original ayudó a la empresa a crear mucho valor, pero también creó un exceso de estiramiento. Los problemas específicos que encontró no eran predecibles en sí mismos, pero era totalmente predecible que algunas cosas probablemente salieran mal en algún momento entre 2008 y 2020 en el negocio altamente arriesgado en el que se encontraba. También estaba claro que cuanto más éxito tenía BG y cuanto más grande se hacía, más riesgo tenía que aceptar la dirección para mantener el objetivo. El objetivo extenso convirtió la toma de riesgos calculada en juegos de azar.

En un entorno incierto, apostar en un escenario optimista es particularmente peligroso. Es más prudente seguir la regla de minimizar el máximo arrepentimiento. Eso significa optimizar las decisiones para obtener robustez, de modo que le vaya razonablemente bien en cualquier futuro plausible e incluso pueda disfrutar de un impulso si la suerte está de su lado, pero no apueste por ello.

Las empresas deben estar constantemente conscientes de los supuestos fundamentales que subyacen a su éxito. Establecer una meta aparentemente imposible que les haga cuestionar esas suposiciones es una forma de sacudirlas, pero no debería convertirse en un hábito. Lo que debería convertirse en un hábito es cuestionar las suposiciones.

Lo que nos lleva a la siguiente verdad a medias.

2. Debe usar objetivos de rendimiento para establecer la dirección

A principios de 1992, Robert Kaplan y David Norton publicaron un artículo en el Harvard Business Review denominados» El cuadro de mando integral» y lo siguió en 1996 con un libro del mismo nombre, que se convirtió en un éxito de ventas. Abogaron por complementar las medidas financieras con medidas que cubrieran las perspectivas del cliente, el proceso empresarial y el aprendizaje. El «cuadro de mando» resultante debía funcionar como «un sistema integrado de gestión estratégica» en el que cada medida es «un elemento en una cadena de causa y efecto que comunica el significado de la estrategia de una unidad de negocio a una organización». Para el año 2000, se informó que casi la mitad de las principales corporaciones estadounidenses y una cuarta parte de las europeas usar un cuadro de mando equilibrado.

Por qué es plausible

Para ejecutar una estrategia, debe saber qué efectos están teniendo sus acciones y si lo están moviendo en la dirección correcta. Esto implica medir una serie de variables, no solo los resultados financieros, para crear el equivalente del tablero de un automóvil.

Las medidas deben constituir un sistema de apoyo a las decisiones que permita a los gerentes cambiar sus acciones y adaptarse a la situación cambiante. La mayoría de las métricas deben monitorearse para proporcionar información sobre lo que está sucediendo. Algunos elegidos cuidadosamente pueden ser objetivos que definen lo que quieres lograr.

Pero eso no significa que deba convertir todo el tablero en un cuadro de mandos que consiste únicamente en objetivos.

Cómo puede llevarte por mal camino

Si dejas que un cuadro de mando de objetivos impulse tu estrategia, puede que termines confundiendo tus objetivos con tu estrategia. Incluso hay un nombre para esta trampa: la subrogación, un tema discutido en un artículo útil de HBR , de Michael Harris y Bill Tayler, quienes documentaron las perversidades que pueden surgir de las estrategias impulsadas por tarjetas de puntuación.

La trampa se agrava cuando intentas manejarla de acuerdo con varios objetivos. Imagínese ir de viaje en coche. Para establecer objetivos de una hora de llegada a las 5:30 p.m., una velocidad promedio de 45 mph y un consumo de combustible de 38 mpg no es lo mismo que «llegar a tiempo, pero no rompa el límite de velocidad e intente conducir de manera económica». No puedes simplemente mirar lo que te dicen los números. Para averiguar qué hacer, necesita una comprensión activa de lo que realmente está sucediendo. Si conduce un automóvil, la forma de hacerlo no es mirar fijamente el panel de instrumentos, sino mirar por la ventana. Si tienes un negocio, no es mala idea hacer lo equivalente de vez en cuando.

Necesitamos una amplia gama de medidas para entender qué está pasando y qué importa. Las empresas ahora tendrán que medir el desempeño ambiental, social y de gobernanza. Deben utilizar la información que las medidas proporcionan con prudencia. Pero no deben confundir las medidas con sabiduría. Crear una estrategia consiste en establecer una dirección. Un conjunto de medidas es un sistema de control justo que le ayuda a comprender si se dirige o no en la dirección que estableció. Precisamente por eso Kaplan y Norton también desarrollaron una herramienta diferente y más visual para establecer la estrategia: el mapa estratégico.

3. Tienes que ganar la guerra por el talento

En 2001, varios socios de McKinsey publicaron un libro llamado La guerra por el talento, que se basó en un estudio que la empresa había realizado en 1997. Desde entonces, varios escritores han explorado una amplia gama de batallas en esa guerra, que van desde el talento femenino hasta el talento en China y el talento digital.

La idea era que el desempeño de una empresa depende en grado desproporcionado del desempeño de una minoría de empleados, los pocos «talentosos» que son altamente inteligentes, altamente calificados y altamente motivados. A medida que las empresas priorizaban la contratación de empleados que se ajustaban a esa descripción, la competencia por ellos se convirtió en una verdadera guerra.

Por qué es plausible

De hecho, hay alguna evidencia de que cada empresa tiene unos cuantos de alto rendimiento que contribuyen de manera desproporcionada a su éxito. Como resultado, el «desarrollo del talento» es un trabajo común en RRHH y la mayoría de las corporaciones tienen un programa de «alto potencial».

Dado que el liderazgo sénior de la mayoría de las empresas surgirá del grupo de talentosos de alto rendimiento, y que su desempeño tendrá un gran impacto en la fortuna de la compañía, esto tiene cierto sentido.

Pero no es toda la historia.

Cómo puede llevarte por mal camino

El desempeño de la organización depende tanto del conocimiento, el juicio y las habilidades de los talentosos promedio como de unos pocos talentosos. También depende de la eficacia del sistema organizativo en el que trabajan todos. Por lo tanto, debemos tener cuidado de enfocarnos en los pocos talentosos, y ser muy cuidadosos con lo que entendemos por «talento».

La naturaleza del talento es objeto de controversia, pero hay muchas pruebas de que la competencia es específica del dominio e implica la práctica. En su libro El talento está sobrevalorado, Geoff Colvin sostiene que la variable clave es la cantidad acumulada de «práctica deliberada» que los individuos realizan en su dominio. Eso parece explicar mucho acerca de los artistas de clase mundial en ámbitos muy estrechos como el deporte o la música. Pero el amplio dominio de la administración contiene una amplia gama de dominios estrechos, muchos de los cuales necesitamos en una organización. Necesitamos programadores nerds y líderes inspiradores, pero no muchas personas son ambas cosas. La mayoría de nosotros nos hemos encontrado con líderes inspiradores que no reconocerían una estrategia si se alzara y los mordiera.

La razón subyacente por la que la minoría de alto desempeño logra tanto es que la mayoría de las veces trabajan a través de otros. Se les ocurren ideas innovadoras, crean grandes equipos, trabajan para la organización en su conjunto. Al hacerlo, ayudan a elevar el rendimiento del promedio, que por definición, es lo que la mayoría de nosotros somos. Y es el desempeño de los muchos promedio, no de los pocos talentosos, lo que es la verdadera marca de una gran organización.

Lo que significa que lo que realmente necesitamos son líderes más eficaces, ¿verdad?

Sí, y no.

4. Las empresas necesitan líderes, no gerentes

A lo largo de la mayoría de los 20 th siglo, el núcleo del trabajo de un gerente se describió como «administración». Cuando la Universidad de Harvard fundó la Escuela de Graduados en Administración de Empresas de Harvard en 1908, sus graduados surgieron con una calificación llamada «Maestría en Administración de Empresas» o MBA. A principios de la década de 1990, después de haber eliminado la palabra «administración» de su título, la escuela todavía llamaba a su calificación principal el MBA, pero ya no capacitaba a los gerentes sobre cómo dirigir empresas. En cambio, declaró de manera bastante grandiosa que su propósito era» educar a los líderes que marcan la diferencia en el mundo.”

¿Por qué el cambio?

En 1977, uno de los profesores de la escuela, Abraham Zaleznik, publicó un artículo en HBR titulado» Gerentes y líderes: ¿son diferentes?» Su respuesta fue «sí»; de hecho, afirmó que los gerentes y los líderes son tipos de personas bastante diferentes. El artículo ganó el premio McKinsey, se reimprimió como un clásico de HBR en 1992 y nuevamente en 2004. En 2001, mientras sostenía que las empresas necesitaban tanto gerentes como líderes, John Kotter opinó que la mayoría de las corporaciones estadounidenses estaban demasiado administradas y poco dirigidas (» Lo que realmente hacen los líderes»). La literatura sobre liderazgo se ha vuelto vasta, e incluso los programas de «administración» de Harvard Business School se describen como para «líderes».

Por qué es plausible

Incluso hoy en día, la pieza de Zaleznik es algo embrionador.

Los gerentes, afirmó, «enfatizan la racionalidad y el control», adoptan «actitudes impersonales si no pasivas hacia los objetivos», y consiguen que la gente acepte soluciones a los problemas «equilibrando puntos de vista opuestos». Los líderes, por otro lado, «trabajan desde posiciones de alto riesgo», son activos hacia los objetivos, «moldean ideas en lugar de responderlas» y, por lo tanto, «atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio». En el comentario retrospectivo de 1992, Zaleznik agregó que mientras los gerentes buscan orden y control, los líderes «toleran el caos y la falta de estructura».

La conclusión fue que en un entorno estable y predecible, las empresas necesitan gerentes, pero en un mundo impredecible de cambios constantes, necesitan líderes. Parece que hoy apenas nos cansaremos de ellos. Los gerentes, por otro lado, pueden ser amables, pero son un poco aburridos y decididamente anticuados.

Cómo puede llevarte por mal camino

Como hemos reconocido que el liderazgo es importante, hemos convertido el liderazgo en una obsesión y los líderes en héroes famosos. Atribuimos cada vez más las fortunas de una empresa a sus líderes, y en particular a su CEO, y cada vez menos a la propia organización.

Y a medida que la prensa los adulaba, muchos directores ejecutivos llegan a creer en sus propios mitos y su juicio flaquea. Algunos se vuelven egoístas, impulsados por el deseo de poder. Nociones de administración y humildad, realismo y responsabilidad caer al borde del camino. Echa un vistazo, por ejemplo, a cómo Chris Bones en El culto al líder: un manifiesto para negocios más auténticos critica el ethos de lo que él llama la «generación L’Oréal», cuyo eslogan narcisista «Porque lo vales» se intensifica por la creencia de que el éxito se trata de ganar una «guerra por el talento».

El problema fundamental es que liderar y administrar no describen las actividades de diferentes personas, sino que son roles diferentes que llevan a cabo las mismas personas. Todos los ejecutivos tienen que administrar los recursos de manera juiciosa y guiar a su gente a motivarlos. Algunos son mejores en uno que en otro, pero todas las organizaciones necesitan ambas cosas. Si las personas altamente motivadas están mal organizadas o no tienen las herramientas para el trabajo, no llegarán a ninguna parte.

Como bien sabía Zaleznik —y tendemos a olvidar— el liderazgo puede ser una fuerza para bien o para mal. Por lo tanto, debemos tener cuidado de cómo lo inculcamos. Y no debemos denigrar el enfoque de la gerencia en el orden y el control, especialmente en un entorno incierto y cambiante rápido.

Lo que me lleva al quinto mito.

5. Reglas sin reglas

Todos odiamos la burocracia. Pierde el tiempo, sofoca la creatividad y enfoca la atención de las personas hacia el interior en lugar de hacia el exterior hacia el cliente. La mayoría de los emprendedores, muy notablemente Reed Hastings de Netflix — odio la burocracia. En lugar de reglas, estructuras y procesos, quieren fomentar la libertad, la responsabilidad y el rendimiento. Muchas corporaciones buscan seguir su ejemplo.

Por qué es plausible

Muchas organizaciones modernas y de rápido crecimiento se construyen en torno a un conjunto de valores y principios compartidos como «centrarse obsesivamente en los clientes», «ganar y perder como equipo», «tomar algunos riesgos y aprender del fracaso», «gastar dinero como si fuera suyo». Confían en su cultura para crear coherencia en lugar de en el proceso. Como resultado, las personas se sienten empoderadas y las ideas se juzgan por su mérito. Todos trabajan juntos para lograr una visión compartida. La estructura es mínima, la jerarquía es lo más plana posible y los procesos son lo que sea necesario para lograr resultados. Pero no termina ahí.

Cómo puede llevarte por mal camino

Las reuniones empiezan a proliferar. Se dedican a obtener la «aceptación» de las partes interesadas influyentes o a tratar de aclarar las estructuras de rendición de cuentas, las autoridades de toma de decisiones y las prioridades conflictivas entre los equipos. Las personas pasan cada vez más tiempo navegando por la complejidad interna de la organización, que se vuelve altamente política.

Las empresas emergentes contratan a grandes personas (están en la primera línea de la «guerra por el talento») y las «personas excelentes» tienden a ser ambiciosas y competitivas. Cuando no hay reglas claras, cada uno crea las suyas propias. Los valores fundamentales y los principios operativos se interpretan de manera inconsistente, lo que lleva a la aparición de subculturas fuertemente influenciadas por las personalidades de los individuos más influyentes. Se vuelve más difícil comunicarse de manera consistente con los recién llegados, surgen guerras territoriales y la organización se vuelve más compleja de navegar, menos estable y menos predecible. Cuando la jerarquía no es explícita, emerge por sí sola, basada no en las necesidades de la organización, sino en el poder.

Lo que es precisamente lo que todos intentaban evitar.

La verdadera opción que tenemos no es entre tener reglas y no tener reglas, sino entre tener reglas buenas y malas. Los buenos crean previsibilidad y simplicidad internas que permiten al grupo lidiar con la incertidumbre y la complejidad externas. Es igual que la música. Sin las reglas de la armonía, el ritmo y el tempo, la música es solo ruido.

El propósito de la estructura es distribuir los derechos de decisión de manera racional. Una buena estructura refleja la jerarquía de las principales tareas que la organización debe llevar a cabo, y hay una clara responsabilidad en la toma de decisiones en cada nivel. Los buenos procesos aseguran que todos sepan cómo funciona la organización, de modo que puedan dedicar sus energías a lidiar con el caos en el exterior. Para lidiar con la imprevisibilidad del mundo exterior, necesitas crear previsibilidad en el interior.

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Si establece un objetivo extenso, asegúrese de que la organización tenga algo de estiramiento o se romperá. Si tratas los indicadores de rendimiento como tus objetivos estratégicos, asegúrate de que lo que pides es lo que quieres, porque es lo que obtendrás, y nada más. Al desarrollar una propuesta de valor para los empleados, piense bien en lo que significa «talento» para usted y no olvide que el verdadero desafío es construir una organización que permita a las personas promedio ofrecer un rendimiento superior al promedio. Desarrolle buenos líderes, pero no descuide las habilidades de gestión, ya que nadie puede rendir si no tiene los recursos adecuados en el lugar correcto en el momento adecuado. Reduzca la burocracia al mínimo, pero asegúrese de tener la estructura suficiente para distribuir los derechos de decisión de una manera racional y el proceso suficiente para que las personas sepan cómo funcionará la organización.

Sin duda, las ambiciones, los objetivos, el talento, el liderazgo y la cultura son importantes. Pero en cada caso, asegúrate de que los estás usando en lugar de dejar que te usen a ti.


Escrito por
Stephen Bungay



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