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Descubriendo los costos de ocupación ocultos

Cómo los gerentes pueden reducir los gastos que una vez ignoran.
Descubriendo los costos de ocupación ocultos

Más allá de revisar ocasionalmente los contratos de arrendamiento y los planos de planta, los altos directivos de las grandes empresas rara vez se preocupan por las complejidades de los bienes raíces corporativos. Es posible que los ejecutivos no crean que pueden tener un gran impacto en los «ladrillos y mortero» de su estructura de costos. También pueden pensar, aunque se esfuercen por mejorar los beneficios en otros aspectos del negocio, que los costos de ocupación son demasiado insignificantes para preocuparse, demasiado técnicos para analizarlos o demasiado fijos para controlarlos.

Sin embargo, el aumento de los costos de ocupación perjudica las ganancias, el valor de las acciones y el rendimiento general de una empresa. Reducir estos costos, por otro lado, puede aumentar la rentabilidad de una empresa porque cada dólar ahorrado cae directamente al balance final. Shearson Lehman Brothers, por ejemplo, descubrió que podía recortar tanto$ 20 millones anuales de los gastos de ocupación de sus sucursales y su sede. El gran número de arrendamientos de la firma con plazos escalonados gira a un ritmo de más de uno por semana y conlleva compromisos de más de$ 300 millones. Tras un cuidadoso examen, los ejecutivos de Shearson se dieron cuenta de que una cartera tan grande y diversa requiere una gestión activa para obtener los máximos beneficios.

Sin embargo, gestionar los costes de ocupación no es fácil. La mayoría de las decisiones sobre instalaciones están fragmentadas por los límites organizativos y el papel de apoyo tradicional del personal inmobiliario. Con demasiada frecuencia, los profesionales inmobiliarios de una empresa quedan fuera de las decisiones clave, o sus análisis se comprimen y diluyen antes de cruzar los escritorios de los altos directivos. Irónicamente, algunas empresas con altos costos de ocupación pero un sólido desempeño en inversiones inmobiliarias no recurren a la valiosa experiencia inmobiliaria de sus propios equipos de gestión de fondos de pensiones, y mucho menos buscan ayuda externa.

Además, los esfuerzos de los altos directivos para evaluar el impacto de los costos inmobiliarios pueden verse obstaculizados por las prácticas contables y de presentación de informes convencionales. En Shearson, por ejemplo, el alquiler reportado en el declaración de pérdidas y ganancias mensuales de los gerentes de la sucursal representaba solo 70% del costo total de ocupación; otros factores quedaron enterrados en numerosas partidas.

Sin embargo, los esfuerzos por reducir los costos de ocupación nunca han sido tan oportunos. Durante la década de 1980, la típica empresa de servicios vio su relación entre los costes de ocupación y los ingresos más del doble, y sus alquileres reales aumentaron en un 50%.%, y su uso de espacio por empleado crece en un 80%%. Estos factores se salieron de control por tres razones: los directores ejecutivos se centraron en el crecimiento, no en el costo; el espacio se convirtió en una mercancía, no en un recurso; y los gerentes confundieron la ostentación con la excelencia. Muchas empresas sucumbieron a una «falacia de las instalaciones», la noción de que un buen servicio al cliente requiere un espacio caro y que el crecimiento de los beneficios requiere un margen excesivo para expandirse.

Ahora, a medida que las empresas vuelven a lo básico y se esfuerzan por mejorar la productividad mediante la consolidación de funciones y Reducción de personal del personal, se ven abocadas al exceso de espacio que cuesta aproximadamente$ 5.000 a$ 8.000 al año por cada trabajo que eliminen. Y si las empresas deciden expandir o reposicionar su presencia en otros países, también tienen que ajustarse a condiciones de mercado totalmente diferentes que ponen en valor la reducción de los costes de ocupación. Un alquiler de oficina para$ 18 por pie cuadrado en Dallas y$ 36 en Nueva York, por ejemplo, va por$ 63 en París y$ 155 en Tokio para ubicaciones y niveles de calidad comparables.

Al mismo tiempo, la naturaleza cambiante del trabajo está desafiando las creencias profundamente arraigadas sobre el trabajo. lugar (donde se encuentran las instalaciones) y la obra espacio (áreas individuales que ocupan las personas). En casi todos los tipos de empresas, las personas de muchos niveles organizacionales conceptualizan ideas, analizan y resuelven problemas y miran las tareas de formas nuevas que a menudo redefinen la forma de hacer el trabajo. Las tareas basadas en el conocimiento y basadas en la información se pueden realizar en muchos lugares diferentes: en casa, en hoteles o incluso en el automóvil. La tradición de las ubicaciones centrales, edificios de gran altura, a menudo grandiosos, y oficinas privadas y cerradas que dieron forma a las expectativas de las generaciones pasadas de gerentes y alcanzó su apogeo en la década de 1980 está dando paso a innovaciones menos costosas y más productivas: la «oficina virtual», «hub-and- habló» y el «hotel de oficinas», por nombrar solo algunas (vea el inserto «Estrategia inmobiliaria: ¿Oxymoron u oportunidad?»).

Cada vez más, los equipos de alta dirección se dan cuenta de que los costes de ocupación ya no pueden ignorarse ni transferirse a los gerentes de nivel inferior. Organizaciones tan diversas como Shearson, AT&T, Dun & Bradstreet y USF&G han establecido programas formales de reducción de costos de ocupación. E incluso las empresas más pequeñas pero de rápido crecimiento, como Microsoft, están buscando con ahínco un gasto que alguna vez ignoraron.

Herramientas y técnicas de gestión de los costes de ocupación

En una reciente encuesta confidencial sobre los costes de ocupación de 50 grandes empresas públicas copatrocinada por Apgar and Company y KPMG Peat Marwick, dos tercios de los encuestados nos dijeron que querían participar pero no podían porque no tenían los datos, aunque pensaban que debían hacerlo y estaban interesados en aprender. los resultados de la encuesta.

En gran parte, las empresas consideran que la gestión de los costos de ocupación es una tarea abrumadora simplemente porque nunca se han acercado a los bienes raíces con la misma exhaustividad y celo que tienen otras funciones clave. Sin métodos establecidos ni un enfoque analítico, ni los altos ejecutivos ni los gerentes de pérdidas y ganancias pueden entender realmente la economía del espacio corporativo ni utilizar las herramientas adecuadas para reestructurar sus costos. Durante mucho tiempo, los consultores financieros, gerentes de sucursales y ejecutivos de Shearson no relacionaron los crecientes costos de ocupación con la reducción de beneficios de la empresa. Sin embargo, una vez armados con este conocimiento, formularon nuevas preguntas profundas sobre el propósito y la rentabilidad del programa de instalaciones, y luego tomaron nuevas iniciativas para cambiarlo.

Para gestionar los costos de ocupación, uno debe ser capaz de identificar sus componentes, medir su impacto, comprender qué los impulsa y desarrollar opciones para cambiarlos. Deben tenerse en cuenta todos los costos relacionados con la procura, construcción, operación, renovación y, en última instancia, disposición del espacio (consulte el cuadro «Cálculo de los costos de ocupación»). Y todos los tipos de espacio administrativo y operativo, ya sean de propiedad o arrendados, deben estar cubiertos. Si bien los sistemas de contabilidad corporativa hacen un seguimiento de algunos de estos costos, rara vez se recopilan con suficiente detalle u organizan de manera que los gerentes puedan analizarlos fácilmente. Recién en 1991 la Asociación Nacional de Contabilidad recomendó por primera vez un plan de cuentas para los costos de ocupación, que incluía unas 40 categorías que proporcionan una clasificación útil de acuerdo con los principios contables generalmente aceptados. Cuando Shearson empleó la tabla NAA, descubrió que los costos de ocupación eran 26% superior al total indicado en el libro mayor de la empresa.

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Cálculo de los costes de ocupación

Cuatro herramientas básicas pueden ayudar a proporcionar más información, clasificar una cantidad de información incómodo y preparar a una empresa para tomar medidas.

  • Historial de costes de ocupación. Un historial de costes compara las tasas de crecimiento de los costos de ocupación con las de ingresos, ingresos, personal y otros gastos operativos. También compara el costo por pie cuadrado en cualquier instalación con los pies cuadrados por empleado en diversas funciones comerciales durante un período de 10 a 20 años. Estos cálculos aumentan la conciencia de la dirección sobre las relaciones a lo largo del tiempo entre los costes de ocupación y otras medidas financieras. Los gerentes también pueden utilizar los historiales de costes para comparar sus ratios de costes con los de sus competidores. Es posible que un historial de costos de ocupación no revele la raíz de un problema, pero puede mostrar que existe un problema, como lo hizo claramente con Shearson.

Durante la década de 1980, Shearson había adquirido más de 20 firmas de corretaje, valores e inversión. En 1990, la división minorista y de gestión de activos se había convertido en líder de la industria en 49 estados, con 19.000 empleados,$ 45 000 millones en activos, y$ 2.400 millones de ingresos. En un estudio en profundidad de ese año, los consultores descubrieron que los costos de ocupación de sucursales de Shearson en la década de 1980 habían crecido más rápido que los ingresos, las ganancias e incluso los gastos de personal, más del triple a$ 113 millones y se duplica hasta casi$ 14.000 por consultor financiero. Un análisis más detallado mostró que el costo por pie cuadrado impulsó 70% del aumento del costo total de ocupación durante la década, mientras que los pies cuadrados por empleado condujeron 30%. Aunque el crecimiento de los ingresos de Shearson se había mantenido al mismo ritmo que el de su principal competidor durante este período, su tasa de crecimiento del costo de ocupación fue del 5%.% mayor. El costo por pie cuadrado había aumentado tres veces la tasa de la competencia, y los pies cuadrados por empleado habían crecido cuatro veces más.

En la década de 1980, los costos de ocupación de las sucursales de Shearson crecieron más rápido que los ingresos, las ganancias e incluso los gastos de personal.

  • Análisis de pérdida de ocupación. La pérdida de ocupación mide la diferencia entre el nivel de coste actual y los coeficientes que reflejan diferentes épocas en el pasado de una empresa. Es un barómetro sensible de las decisiones de los directivos a lo largo del tiempo. Para calcular la pérdida de ocupación, el historial de costes de ocupación debe resaltar los años en los que los gerentes están de acuerdo en que se logró una relación coste-ingresos (OCR) de ocupación satisfactoria. El último o el más bajo de ellos proporciona el punto de referencia para un OCR objetivo. Multiplicar el ratio objetivo por los ingresos de cada año y, a continuación, restar el coste actual de ocupación anual del objetivo da como resultado la pérdida de ocupación. Por ejemplo, una empresa con$ mil millones en ingresos y$ 50 millones en costos de ocupación tiene una corriente de 5% OCR. Si la dirección concluye que un OCR de 3% alcanzado a principios de la década de 1980 es un objetivo razonable, la diferencia entre el objetivo y los OCR actuales es 2% de los ingresos corrientes, o un$ Pérdida de ocupación de 20 millones. Esto es significativo en dos sentidos. Si la empresa gana, digamos, 8% en los ingresos, el impacto de la pérdida de ocupación es del 25%% ($ 20 millones de pérdidas divididas por$ 80 millones de ganancias), lo que equivale a un aumento de los ingresos de$ 150 millones ($ 20 millones divididos por 8%). Además, si la relación precio/beneficio de la empresa es, por ejemplo, 12%, la pérdida de ocupación erosiona el valor del accionista antes de impuestos $ 167 millones ($ 20 millones divididos por 12%).

Examinar los patrones de año a año ayuda a centrar el pensamiento tanto de los antiguos como de los recién llegados sobre las estrategias que generan altos costos de ocupación, como la filosofía corporativa de agregar ubicaciones minoristas y de operaciones de primera calidad durante un ciclo de mercado en alza o un programa de mejora de instalaciones que se descontroló en espiral. El análisis de pérdidas de Shearson puso de relieve, entre otras cosas, la oleada de fusiones y adquisiciones que dio lugar a una amplia duplicación de sucursales y a estándares de construcción excesivos. De hecho, un alto ejecutivo del negocio minorista de Shearson recordó cuán espartanas habían sido las instalaciones de la firma entre 1981 y 1983, cuando el OCR era de aproximadamente 4%, en contraste con las ramas chapadas en nogal, cromo y vidrio de 1989, cuando la relación alcanzó un máximo de 7%. También observó que los márgenes de beneficio habían sido más altos durante el período anterior porque los costos fijos habían sido mucho más bajos.

Los ahorros potenciales derivados de la inversión de la pérdida de ocupación también deben medirse en función de los objetivos de ingresos. En el caso de Shearson, cada dólar de ahorro en costos de ocupación equivalía a$ 45% de los nuevos ingresos generados anualmente; cada pie cuadrado que podía reducirse equivalía a$ 650 de los nuevos ingresos anuales. Los gerentes astutos reconocieron rápidamente que reducir costos es mucho más fácil que aumentar la base de ingresos en un mercado competitivo, aunque la mayoría no creyó en la escala de los ahorros potenciales hasta que entendieron el análisis en detalle.

  • Análisis de costes de componentes. Este análisis de costos se centra en la minúscula fracción de componentes de construcción que son fundamentales para la percepción del valor del usuario. De los 30.000 componentes que componen un edificio de gran altura de primera clase, unos 2.000 se utilizan en un edificio de oficinas. La mayoría de ellos no se ven, pero pueden ser costosos. Los sistemas principales como calefacción y ventilación, cableado, plomería y seguridad consumen 30% del costo de construcción, o$ 200.000 para una oficina de 20.000 pies cuadrados. Sin embargo, solo 50 de estos componentes son visibles para el ocupante, y 30 de ellos son factores de coste porque aumentan la complejidad del diseño o la calidad del acabado (salas de conferencias que requieren accesorios especializados, por ejemplo). Los problemas más insolubles surgen en unos 20 componentes que provocan acalorados debates sobre la función y el gusto, como alfombras, papeles pintados, paneles de vidrio y molduras de madera. En Shearson, el análisis del costo de los componentes en 1991 reveló que los edificios, acabados y mobiliario de oficinas oscilaban entre 75% hasta 300% por encima de los estándares del mercado para oficinas profesionales. Cuando los altos directivos se enteraron de esto, impusieron nuevos estándares de costos unitarios para reducir los componentes de alto costo pero de bajo impacto.
  • Perfil de envejecimiento de arrendamiento. Esta herramienta revela los futuros compromisos inmobiliarios que una empresa ya ha contraído y el potencial margen de cambio dado esos acuerdos. Para desarrollar un perfil, los gerentes deben tener acceso a tres datos sobre cada arrendamiento corporativo: alquiler y gastos totales por año, pies cuadrados y la fecha de notificación de renovación o rescisión. Mediante un sencillo análisis de hoja de cálculo, los gerentes pueden ver el número, el valor y el tamaño de los compromisos de arrendamiento de la empresa para un período futuro específico. Por ejemplo, Shearson proyectó a principios de 1991 que sus arrendamientos de sucursales alcanzarían su fecha de preaviso a una tasa media de 75 por año de 1992 a 1996 y que 93% de la cartera total entraría en acción durante esos cinco años (véase el gráfico «Perfil de antigüedad de arrendamiento»). Esta tasa de rotación ofrecía una gran oportunidad para reestructurar los costes de ocupación.
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Perfil de envejecimiento del arrendamiento Esta instantánea de los pies cuadrados, el costo y el número de arrendamientos comprometidos en los acuerdos existentes puede ayudar a los gerentes a identificar cómo y cuándo reestructurar los costos de ocupación.

El historial de costos de ocupación de Shearson y el perfil de antigüedad del arrendamiento revelaron que los contratos de arrendamiento de la compañía se habían negociado cinco a diez años antes a tasas elevadas, con grandes cantidades de espacio alquilable y generosas asignaciones de expansión. Renovar estos arrendamientos a tasas más bajas por menos pies cuadrados maximizaría el impacto de las reducciones de los costos de ocupación en los ingresos netos. El incentivo financiero inmediato, más el calendario inherente, bastaron para convencer a los altos directivos de la firma de hacer algo más que renegociar sus arrendamientos. Shearson decidió explorar los factores subyacentes que impulsan los costos de ocupación.

Impulsores de costos: Las tres L

Hay tres factores que determinan los costos de ocupación: arrendamiento, ubicación y diseño. Cada factor representa un conjunto de decisiones, normalmente tomadas en varios niveles organizacionales, mediante las cuales se crean los costos. La reducción duradera de los costos de ocupación comienza con la comprensión de los ejecutivos de las tres L y su capacidad para gestionar la estrecha interacción entre estos factores.

Arrendamiento.

El arrendamiento es la «L» en la que la mayoría de los gerentes piensan primero. Los mercados de oficinas flexibles actuales, en los que persisten el exceso de oferta y la debilidad de la demanda, ofrecen oportunidades sin precedentes para reducir costos mediante la renegociación de los arrendamientos actuales y la estructuración cuidadosa de los nuevos. Los inquilinos corporativos y los posibles compradores pueden lograr términos y condiciones impensables en la década de 1980:

  • Si una empresa está convencida de que se encuentra en el edificio correcto, se pueden cambiar plazos de arrendamiento más largos por alquileres más bajos.
  • Se pueden negociar concesiones, que incluyen alquiler gratuito, compras de arrendamiento existentes, gastos de mudanza, asignaciones de construcción superiores a las estándar, estacionamiento gratuito, membresías de clubes,.
  • Los alquileres básicos y las escaladas de alquiler, que los propietarios utilizan para aumentar los alquileres totales después de sus concesiones iniciales, pueden reducirse asegurando un acuerdo estable y predecible.
  • Los gastos operativos, que pueden superar el alquiler base a lo largo del tiempo, pueden reducirse estableciendo fórmulas porcentuales o tarifas máximas vinculadas al uso, el alquiler y otras medidas, y mediante procedimientos claros de rendición de cuentas y facturación para cada categoría de gastos. Por cierto, una auditoría de arrendamiento suele generar errores de facturación porque los contratos de arrendamiento suelen ser complejos y los propietarios son expertos en explotar la intrincada red de definiciones y cálculos que contienen.
  • La participación en el capital social, sin efectivo ni riesgo, puede obtenerse porque el compromiso del arrendatario corporativo ayuda a respaldar la estructura financiera de un edificio y a reducir su riesgo. Esta contribución del inquilino al arrendador puede traducirse en alquileres más bajos, una parte de los ingresos futuros de las ventas e incluso el flujo de caja actual.

Si bien beneficios como estos pueden ser significativos y deben perseguirse vigorosamente, son solo una pequeña parte de la historia. De las tres L, las renegociaciones de arrendamiento tienen el menor impacto en la reducción del costo de ocupación; normalmente no representan más de 20% del potencial de ahorro total, incluso en una cartera totalmente arrendada. Dado que los límites para estructurar los alquileres, los gastos, las concesiones, las condiciones y otras condiciones de un arrendamiento se establecen por ubicación y opciones de diseño, el margen de reducción de costes ya se ha reducido cuando comienzan las negociaciones de arrendamiento.

Además, el riesgo empresarial inherente a las renegociaciones de arrendamiento es que los costos subyacentes basados en la ubicación y el diseño se mantendrán fijos durante otros cinco a diez años, aunque el alquiler actual se reducirá. Si se encuentra en un sitio privilegiado, un edificio de clase A cuando lo haría uno menos pretencioso o mejor situado, o si su diseño actual no es coherente con los cambios en el flujo de trabajo y la racionalización organizativa, debería considerar otras opciones antes de continuar con su contrato de arrendamiento actual.

Tanto si las instalaciones se alquilan como si son de propiedad, los términos y condiciones financieras deben estar alineados con los objetivos generales de reducción de costos y las opciones de ubicación y diseño. Con demasiada frecuencia, los gerentes asumen que se trata de decisiones separadas. Mediante el análisis del valor contable y de mercado, la estructura de los activos, los costes de financiación, los gastos de construcción y el alquiler de toda la cartera, se comprenden mejor las amplias variaciones entre los alquileres efectivos y los valores de venta con grandes descuentos. De hecho, la ganancia de valor actual de un espacio mejor ubicado, más eficiente y menos costoso puede compensar con creces el impacto de pérdidas y ganancias de una pérdida de libros.

Ubicación.

«Ubicación, ubicación, ubicación» es un axioma inmobiliario. Debido a que la tierra es un recurso fijo, la ubicación determina el uso y el valor de la tierra para el propietario y el promotor. La reducción de los costes basados en la ubicación requiere una perspectiva diferente. Los gerentes deben ver la ubicación como un medio para alojar a los empleados, atender a los clientes, fabricar productos,. La productividad de cada instalación, no su uso del suelo, debe determinar su valor relativo con las pérdidas y ganancias y, a su vez, el nivel de costo de ocupación que las operaciones de la instalación pueden permitirse. ¿Cómo afecta la ubicación a la productividad de los empleados, el tiempo de transacción y otros objetivos operativos? ¿Cómo benefician las ubicaciones actuales a las estrategias corporativas, las tecnologías, el acceso de clientes y empleados y otros factores empresariales? También deben abordarse las preguntas sobre la lógica de la reubicación. ¿Por qué debemos mudarnos? ¿Para reducir el costo, la comodidad de los empleados o mejorar el flujo de trabajo? ¿Podemos lograr estos objetivos sin movernos, ampliando, reorganizando el diseño, remodelando o reestructurando los contratos de arrendamiento? Si nos trasladamos, ¿las mejoras en la rentabilidad y la productividad serán coherentes con iniciativas estratégicas como la introducción de productos o servicios y las mejoras en la tecnología de la información?

Determinar el valor operativo es crucial para gestionar el controlador de ubicación. Para ello, los administradores deben seleccionar primero los submercados y luego consultar a las personas que utilizarán la instalación para seleccionar emplazamientos y edificios dentro de esos submercados.

Las áreas metropolitanas cohesivas como Dallas y Boston tienen de 10 a 15 submercados inmobiliarios, mientras que las diversas megalópolis como Nueva York y Los Ángeles tienen cientos. En algunas empresas minoristas y de distribución donde la ubicación marca la diferencia en el rendimiento, elegir uno o más submercados entre esta amplia gama es una ciencia. Pero en la mayoría de las empresas, esta elección se hace superficialmente, si es que se hace. Sin embargo, debido a su alto impacto tanto en el costo de ocupación como en la productividad, los gerentes deben trabajar en estrecha colaboración con el personal inmobiliario de la empresa para analizar las compensaciones del submercado. Desde el centro de la ciudad hasta los suburbios, y de los submercados establecidos a los emergentes, los costos pueden variar en un 50%.% hasta 100% en la misma zona metropolitana.

Cuatro criterios deberían impulsar la decisión del submercado, pero difieren en importancia relativa según el sector, el tipo de empresa y las prioridades corporativas. La proximidad con los clientes es tradicionalmente lo más importante en las empresas de servicios y distribución, pero esta preocupación puede verse eclipsada por la proximidad de los empleados en los casos en que los empleados son el recurso más escaso de la empresa y los clientes reciben servicios electrónicos. El acceso debe sustituir a la proximidad siempre que las condiciones favorezcan el tiempo y la visibilidad sobre la distancia: puede llevar tanto tiempo atravesar cinco cuadras y 50 pisos en Nueva York como conducir diez millas puerta a puerta en Dallas. La disponibilidad y la calidad de los servicios varían ampliamente entre los submercados y deben priorizarse según el tipo de instalación. Los empleados necesitan apoyo personal, como comida rápida y limpieza en seco, mientras que las operaciones comerciales pueden requerir copias externas y proveedores de oficina. Pero es posible que los gerentes tengan que desafiar las suposiciones tradicionales: si los clientes ya no valoran el almuerzo de dos horas, tener un restaurante elegante cerca es irrelevante, mientras que la proximidad a la guardería y a los clubes de salud es ahora importante.

Cuando Shearson examinó sus opciones de submercado en 1992, la ubicación no parecía importar porque gran parte del negocio de la empresa se hacía a través de teléfonos y PC. Sin embargo, al analizar cómo y dónde se realizan las ventas y la prestación de servicios al cliente, la gerencia descubrió que tanto el desarrollo de nuevos negocios como las ventas se vieron profundamente afectados por la ubicación de la sucursal. Al mismo tiempo, la administración de back-office local no tenía en cuenta la ubicación, por lo que podía reposicionarse en submercados con costos más bajos y mejor accesibilidad del personal.

Dentro de los submercados que elijan, los gerentes deben tener en cuenta los factores de selección del emplazamiento y del edificio. Esto requiere medidas más específicas que combinen los objetivos empresariales, las necesidades del personal y los requisitos técnicos con las opciones inmobiliarias. Una cuadrícula de sitio/edificio de cuatro partes ayuda a resolver estos factores. Un sitio privilegiado suele estar en una intersección prominente con alta visibilidad y fácil acceso, mientras que un sitio secundario se encuentra en medio de una cuadra o fuera de una carretera principal y es más difícil de encontrar (al menos la primera vez). Estos costos relacionados con el sitio pueden diferir en un 25%.% hasta 75% dentro de un submercado. Los edificios de clase A son estructuras nuevas, de primera clase y bien equipadas con estacionamiento y servicios integrados. Los edificios de clase B y C son más antiguos o sencillos, más funcionales y utilitarios, con pocos o ningún servicio in situ. Una reciente encuesta de Apgar and Company sobre 250 submercados estadounidenses mostró un diferencial de precios del 65%% entre oficinas de clase «alta» A y «baja» clase B. Un análisis más estricto de las opciones de construcción y los requisitos comerciales puede sugerir nuevas compensaciones de costos. Shearson descubrió, por ejemplo, que su espacio en la planta baja costaba de dos a cinco veces más que el espacio de oficina sobre el suelo y que podía trasladarse en muchos casos sin perturbar el acceso y la visibilidad de los clientes.

La revisión de los costos de ocupación de Shearson en 1990 puso de relieve una serie de mudanzas de sucursales en la década de 1980 a grandes y lujosos locales en ubicaciones privilegiadas. Tras analizar su historial de costes de ocupación, la empresa llegó a la conclusión en 1992 de que podría reducir su coste global en muchas áreas cambiando desde el emplazamiento principal, los edificios de clase A a los edificios secundarios, los edificios de clase B dentro de los submercados elegidos, al tiempo que mejoraba las funciones y la estética de las oficinas interiores de sus clientes. y consultores financieros.

Si bien el análisis de submercados diferencia estas opciones a nivel corporativo, los criterios de los usuarios deben integrarse a nivel local. Las encuestas de usuarios y los grupos focales pueden ayudar a definir los criterios de ubicación más importantes (consulte la tabla «Criterios de ubicación típicos»). Las definiciones claras son críticas pero excesivamente difíciles porque tanto los ejecutivos como el personal tienen opiniones subjetivas sobre sus oficinas. El mismo gerente que sostiene que las personas son el recurso más importante de la empresa puede tomar una decisión de ubicación para su propia conveniencia. Un gerente de sucursal puede prestar atención a la reducción de costos y a la eficiencia solo para presionar por un edificio de mármol de primera calidad. Los modelos matemáticos pueden ayudar en el análisis de ubicaciones, pero en sus fundamentos el proceso de selección sigue siendo más un arte que una ciencia.

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Criterios de ubicación habituales

Entre quienes conocen bien su negocio, los criterios de ubicación pueden parecer sencillos y obvios, pero la realidad es que estos criterios rara vez se codifican. Además, las opiniones funcionales entre los gerentes generan conflictos. El marketing favorece la identidad del área y la creación de visibilidad; las finanzas se centran en los costos y los términos; las operaciones hacen hincapié en la moral y la eficiencia. Shearson pudo identificar requisitos más prosaicos a través de grupos focales y encuestas a 400 consultores financieros que estaban preocupados principalmente por lo básico: acceso rápido y fácil, servicio frecuente de ascensores, áreas de recepción atractivas, baños limpios y seguridad nocturna. Como resultado, la estrategia de localización de negociación descendente fue apoyada finalmente por los propios criterios de los usuarios, aunque al principio muchos rechazaron el plan.

Diseño.

El diseño impulsa el volumen de espacio que acomoda las actividades corporativas y las opciones detalladas de selección de edificios, usos individuales y de espacio de apoyo, tamaño, ubicación, mobiliario y acabados. Los ejecutivos suelen pensar en el diseño como una preocupación técnica y administrativa en lugar de una cuestión gerencial, pero el control de costos se pierde cuando la alta dirección deja esos detalles a los gerentes locales o asume que los arquitectos, constructores y otros técnicos en el proceso de diseño y construcción serán responsables de la línea de fondo. Los profesionales de la construcción no están preparados para relacionar el impacto de los planes y costos de los edificios con la estructura de beneficios de la empresa, y los administradores no pueden transferir fácilmente sus conocimientos de economía empresarial a los costos del espacio y los valores relativos de las propiedades.

Quizás lo que es más importante, las decisiones de diseño tienen implicaciones más amplias para la forma en que los empleados realizan su trabajo. Si los altos directivos consideran reposicionar la empresa en un mercado competitivo, deben participar en las decisiones básicas de diseño.

La reducción de los costes basados en el diseño comienza con un análisis básico de los requisitos de espacio. La mayoría de las grandes corporaciones alquilan más espacio del que necesitan. Cuando comenzó la iniciativa de reducción de costos de ocupación de Shearson en 1990, los consultores descubrieron unos 800.000 pies cuadrados de espacio sobrante, casi 20% de la cartera inmobiliaria de Shearson en ese momento. La pérdida de ocupación anual por este factor por sí sola superó$ 25 millones.

Para mejorar la eficiencia operativa y mejorar los beneficios, las empresas deben poder adaptar el tamaño de cada espacio de trabajo a su uso operativo y al costo relativo. Lograr reducciones significativas en la cantidad de espacio alquilable es una tarea de administración compleja, difícil y poco ortodoxa, pero se puede hacer con una planificación cuidadosa.

El enfoque tradicional para diseñar diseños de oficinas ofrece a la mayoría de las empresas más espacio del que necesitan. En primer lugar, los diseñadores definen una envolvente espacial multiplicando la asignación de pies cuadrados por persona por el número de ocupantes proyectados. El diseño se configura para llenar esta envolvente, evitando las restricciones diseñadas en el edificio. Por lo tanto, la eficiencia y el costo del espacio de la empresa están predeterminados por fórmulas que pueden tener poco que ver con la economía empresarial del usuario, las condiciones competitivas o los requisitos de espacio reales. Los estándares de la industria no ayudan porque también se basan en suposiciones ampliamente utilizadas pero incuestionables sobre la densidad de oficinas y tienden a tener grandes variaciones medias en las necesidades de espacio.

Además, los usuarios ejercen una intensa presión sobre los planificadores inmobiliarios corporativos para que incluyan un amplio espacio de expansión. Pero como los gerentes no son diseñadores y los diseñadores no son empresarios, es posible que su diálogo no vincule las opciones de planificación espacial con los beneficios y la productividad. Como resultado, los intentos de reducir el espacio ocupado suelen llegar demasiado tarde; los costos excesivos se han comprometido irrevocablemente.

Dar la vuelta a este proceso es análogo a la presupuestación financiera de base cero. En el proceso presupuestario típico, los gerentes han aprendido que pueden reducir costos reconsiderando la necesidad de cada concepto (line item). Los presupuestos espaciales funcionan de manera similar, pero se ocupan de pies cuadrados en lugar de dinero. Crear un diseño rentable requiere una atención minuciosa a los detalles, con el objetivo de lograr una mayor proporción de espacio productivo, menos circulación y espacio central, y mucho menos pies cuadrados para alquilar o poseer.

La preparación de un presupuesto de espacio requiere cuatro pasos: categorizar el espacio actual, medir el uso de cada espacio, dimensionar los usos necesarios y colocarlos en un diseño óptimo.

Categorización espacio por concepto (line item) ayuda a los administradores a comprender la importancia relativa de los distintos usos del espacio (consulte el gráfico «Presupuesto espacial»). En Shearson, el espacio de soporte y almacenamiento consumió una proporción mucho mayor de área utilizable de lo que la administración había supuesto. Además, la demanda de soporte y espacio de almacenamiento crecía a un ritmo más rápido que el espacio de trabajo individual.

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Presupuesto espacial La preparación de un presupuesto de espacio permite a las empresas replantearse cada concepto (line item). El objetivo es ajustar el tamaño de cada espacio de trabajo para que coincida con su uso, valor y costo.

Al analizar cada concepto (line item), quedó claro que los costosos metros cuadrados estaban atados por un enorme volumen de archivos y formularios. La ironía se hizo evidente rápidamente: el papel no genera ingresos; la gente sí. La categorización del espacio también ayuda a evaluar la necesidad de habitaciones separadas, lo que aumenta los costos de construcción y puede impedir la productividad. El presupuesto de espacio para cada espacio de trabajo depende principalmente de la relación entre oficinas privadas y estaciones de trabajo. Una oficina de 20.000 pies cuadrados con 100% oficinas privadas (y espacio normal de soporte y almacenamiento) consume 17% más pies cuadrados que 50% privado/50% diseño de oficina de estación de trabajo con el mismo número de ocupantes. Las empresas con diferentes tipos de actividades de oficina deben considerar compensaciones como el espacio operativo y administrativo frente al espacio de servicio al cliente y la producción en comparación con el espacio para reuniones.

Los costosos metros cuadrados suelen estar atados por un enorme volumen de archivos y formularios. Pero el papel no genera ingresos; la gente sí.

Medición es la segunda etapa de la preparación de un presupuesto espacial. La medición cuantifica pies cuadrados, pies lineales y pies cúbicos para cada uso del espacio. Cualquier persona que utilice una cinta métrica y un método sistemático para hacer un seguimiento del uso del espacio puede realizar la medición básica. Sin embargo, ciertos detalles que afectan a estos cálculos requieren habilidades arquitectónicas o de ingeniería y conocimiento de las reglas de medición de la comunidad inmobiliaria local. La distinción fundamental es entre el área rentable y la utilizable. La diferencia entre estos puede ser de hasta 40%, según el diseño del edificio, la precisión del analista y la interpretación del usuario. Una medición precisa puede ahorrar alquiler porque algunos propietarios se benefician generosamente de un espacio mal medido que infla el área arrendada. La medición que tiene en cuenta el espacio en términos de su usabilidad para fines productivos y su coste en relación con el valor del usuario puede distinguir los pocos edificios realmente rentables de todos los demás.

Tallas cada uso es el corazón de la presupuestación y el control del espacio. En este paso, las empresas no deben basarse en los estándares globales, los puntos de referencia de la industria o su propia utilización del espacio en el pasado. Por el contrario, deberían examinar cada categoría de nuevo, porque es probable que haya economías en todas. Usar el espacio de la pared en lugar del suelo para el equipo y el almacenamiento es un ejemplo. Otra es mejorar la gestión de inventario y los sistemas de suministro para purgar los archivos muertos y acortar los ciclos de repedidos. Y en las áreas de soporte, una evaluación línea por línea revela las posibilidades de consolidar los usos para minimizar los metros cuadrados (superficie de trabajo con almacenamiento debajo y más) y multiplicar los usos para aprovechar el espacio, como combinar las necesidades de almuerzo, reuniones y capacitación en una sala.

Las categorías de tamaño más problemáticas, incluso para los profesionales de la construcción, son la circulación y el espacio central. Al igual que los gastos generales corporativos, son costosos y, una vez establecidos, muy difíciles de cambiar. En un contrato de arrendamiento de diez años de 20.000 pies cuadrados a$ 20 por pie cuadrado con aumentos normales del alquiler, la circulación y la carga de los factores básicos por sí solos equivaldrían a$ 1,8 millones sobre un alquiler total de$ 4 millones.

Los espacios de circulación, los pasillos y los pasillos, son las arterias y las venas de una oficina. La planificación tradicional tiende a llenar el espacio del pasillo por encima de los requisitos mínimos porque otros criterios de diseño ocultan fácilmente su propósito básico: entrada, salida y movimiento directos y fáciles de un espacio de trabajo o de una sección a otra. La minimización del espacio de pasillo y pasillo debe ser el resultado de la colocación eficiente de todos los demás usos, así como del cumplimiento de los requisitos del código de construcción. Al presupuestar la circulación en función de todos los demás tamaños de espacio y comprender las relaciones de causa y efecto entre el flujo de trabajo y el flujo de personas, la circulación puede ponerse en su perspectiva adecuada como categoría derivada en lugar de impulsora. El resultado es un patrón de circulación que consume menos espacio rentable, pero más acorde con la productividad corporativa y los objetivos de beneficios.

El factor central es la porción de pies cuadrados alquilables asignada para vestíbulos, ascensores, baños, salas mecánicas y similares. Esto puede representar hasta un 30%% del alquiler total pero genera ingresos para el propietario, no para el inquilino. Por ejemplo, los edificios con vestíbulos de varios pisos y grandes atrios, ambos diseños muy favorecidos, tienen factores fundamentales importantes, pero los inquilinos a menudo desconocen el alto precio que pagan por estos espacios abiertos.

Tanto como 30% del alquiler total puede destinarse a vestíbulos de varios pisos y grandes atrios, diseños muy favorecidos.

Shearson, de hecho, ahora se refiere al factor central como el «factor de pérdida» porque representa una deducción directa del espacio productivo y del ingreso neto. En los mercados blandos actuales, algunos propietarios aceptarán reducir los pagos de un factor central importante para preservar la posición competitiva del edificio en el mercado local. Aunque esta concesión reduce el costo efectivo por pie cuadrado utilizable, no elimina las limitaciones de un núcleo grande o fragmentado que rompe el espacio contiguo, impidiendo así las comunicaciones y el flujo de trabajo. Esta concesión también deja al usuario vulnerable a futuras renegociaciones sobre el monto inflado cuando se renueve el contrato de arrendamiento.

Colocación tiene dos elementos: el plano de bloques y el plano de planta. El plan de bloques ayuda a identificar las relaciones principales entre las categorías de presupuesto de espacio, el número de unidades y los pies cuadrados. Traduce el concepto de reducción de espacio en mejoras prácticas y permite realizar pruebas rápidas de «qué pasaría si» para determinar el ajuste óptimo de los diseños alternativos, complementando así los análisis de hojas de cálculo de los presupuestos de espacio alternativos. Por el contrario, un plano de planta especifica la ubicación precisa de las paredes, muebles, equipos, pasillos y espacio central de cada categoría para refinar las compensaciones entre el uso del espacio y el costo y el valor. En la planificación espacial tradicional, el plano de planta es la principal herramienta de diseño. Pero debido a su detalle que consume mucho tiempo, debería ser el último paso en la presupuestación espacial y debería llevarse a cabo solo después de analizar las ubicaciones alternativas.

La geometría de construcción también entra en juego. Si bien la mayoría de los usos del espacio de oficinas son rectilíneos, muchos edificios no lo son. El gráfico «Sácale el máximo partido a tu edificio» muestra el exceso de espacio construido en las medias lunas, zigurrats y otras formas que se supone que aumentan el atractivo del edificio pero que en realidad disminuyen la utilización de los ocupantes.

Descubriendo los costos de ocupación ocultos

Aprovecha al máximo tu edificio Los edificios de oficinas pueden tener formas interesantes, pero un presupuesto espacial revelará cuánto se desperdicia en tales diseños.

La presupuestación espacial basada en cero puede producir reducciones drásticas, normalmente 20% a 25% menos espacio requerido que el indicado por la planificación tradicional. Por lo tanto, el contrato de arrendamiento de 20.000 pies cuadrados citado anteriormente podría acomodarse en unos 15.000 pies cuadrados, lo que ahorraría a la empresa$ 100.000 al año en alquiler debido únicamente a la reducción de tamaño. Con los recientes avances en el software de diseño basado en PC y la potencia de los programas analíticos de hojas de cálculo, estos cuatro pasos de diseño suelen completarse en varias semanas. Son la base para comprender y controlar los diseños antes de que se seleccionen edificios específicos para su compra o arrendamiento o se dediquen mucho tiempo y gastos profesionales a los dibujos y documentos de construcción.

Uso de prototipos para el control de costes

Innovadores como 3M y Ford utilizan prototipos para probar nuevas ideas de productos, fomentar mejoras en el diseño y la ingeniería y eliminar los «chirridos y rugidos» antes de entrar en producción a gran escala. De manera similar, aunque con menos precisión, los prototipos de oficina ayudan a las empresas a eliminar el exceso de espacio, adaptar los acabados y el mobiliario a los requisitos operativos y de pérdidas y ganancias del usuario, y a simplificar los métodos de construcción y construcción, lo que reduce los costos de ocupación.

A diferencia de sus homólogos de fabricación, los prototipos de oficina suelen ser más útiles como herramientas de planificación de escritorios y maquetas en tiempo real que como estructuras completadas. Esto se debe a que los edificios requieren compromisos de capital grandes, fijos y a largo plazo y están mucho menos estandarizados que los productos manufacturados. Pero en empresas con amplias redes regionales y sucursales y una estrategia de reducción de costes de ocupación a largo plazo, un prototipo a gran escala puede servir como modelo de producción para una serie de oficinas similares (si no idénticas). En Shearson, una combinación de prototipos generados por computadora y oficinas modelo completamente amuebladas también ayudaron a dar sentido al caos de los tipos de oficinas, estándares, acabados y muebles que resultó del crecimiento de la empresa por adquisición.

Los prototipos de oficina desempeñan tres funciones. Sirven de base de pruebas para ideas innovadoras, pero controvertidas, de reducción de costes y de mejora del valor; como vehículos para provocar reacciones de los usuarios a los diseños; y como herramientas de ventas internas para promover la acción de gestión. Pueden ir desde simples modelos de hojas de cálculo para mejorar el presupuesto espacial hasta simulaciones por computadora y maquetas tridimensionales. El prototipo crea un lenguaje común entre diseñadores, contratistas, gerentes y usuarios que va mucho más allá de las especificaciones técnicas. Al integrar el lugar de trabajo y el espacio de trabajo en prototipos y al examinar los resultados de los análisis del presupuesto espacial, todos se ven obligados a repensar el carácter y la función de los edificios de oficinas y el espacio de oficinas.

Los prototipos que funcionan mejor al menor costo reflejan tres principios básicos de ingeniería y diseño: simplicidad, flexibilidad y estandarización. Los diseños sencillos reducen el número de componentes para que los edificios sean más baratos y rápidos de construir. Las estructuras flexibles, a su vez, minimizan los componentes interiores, como columnas y pilas mecánicas, que restringen la eficiencia del diseño y crean espacios con poco valor pero que pueden llegar a varios miles de pies cuadrados en una sola oficina. La estandarización mejora la eficiencia no solo en los materiales de construcción sino también en los componentes interiores de muebles, accesorios y equipos, que pueden comprender 50% o más del coste unitario total.

Para el nuevo espacio corporativo, el principio básico del diseño del prototipo es trabajar de adentro hacia afuera. Partiendo de un núcleo interior de espacio dedicado a baños, equipos, suministros, almacenamiento y sistemas de comunicación, otros usos del espacio se presentan alrededor del núcleo en la configuración más eficiente posible, en función de las necesidades y no de los estándares. Al colocar los espacios centrales en el centro, los sistemas estructurales y mecánicos se pueden contener en un área más pequeña y permitir que los espacios de trabajo individuales se encuentren alrededor del perímetro, lo que la gente valora más por la luz y el paisaje. Estas innovaciones sencillas en el diseño y los sistemas de construcción también requieren considerablemente menos calefacción, refrigeración, iluminación y energía para el espacio de oficina.

En cambio, en la modernización del espacio existente, el principio se invierte a «afuera hacia adentro». La envolvente viene predefinida por la estructura del edificio. Debido a que el desarrollador ha arreglado muchos elementos centrales, habrá menos margen para un núcleo central que minimice el espacio que en una estructura personalizada. Sin embargo, los requisitos específicos del presupuesto de espacio todavía se pueden distribuir para optimizar el diseño colocando usos individuales en áreas de alto valor.

Los prototipos también ayudan a las empresas a replantearse el espacio de trabajo individual. Como se mencionó anteriormente, varias fuerzas están cambiando la forma en que se diseñan y equipan los espacios de trabajo individuales: aumentos exponenciales en las capacidades de procesamiento e impresión de la información de los ordenadores de sobremesa; la compresión de las pirámides organizativas para acercar a los trabajadores y los gerentes; el reconocimiento de que el costo está impulsada tanto por el espacio como por el lugar; y la comprensión de que el trabajo en equipo mejora la productividad.

La estructura en sí se puede diseñar para ofrecer flexibilidad al minimizar los componentes interiores que restringen los diseños. Los pisos elevados y desmontables admiten patrones de cableado complejos independientemente de los usos del espacio para permitir la reorganización interna. Los conceptos de ingeniería desarrollados originalmente para grandes almacenes abiertos y plantas de fabricación ligera se pueden adaptar para producir espacios de oficina sencillos y de bajo costo.

El interior del prototipo refleja una transformación similar de numerosos componentes complejos y especializados a un concepto de construcción más sencillo y flexible. El diseño y la construcción tradicionales de las oficinas se caracterizan por una amplia división y gabinetes fijos. Estos, a su vez, requieren muebles, iluminación, capacidad de refrigeración, alfombras y revestimientos de paredes adicionales que deben adaptarse a cada espacio. Como mano de obra, no materiales, compone 70% al 95% de estos costos de los componentes de oficina, el gran número y la naturaleza detallada de las tareas de construcción crean una base de costos elevada. Los costos interiores totales pueden correr fácilmente$ 50 a$ 100 por pie cuadrado sin que la gerencia sepa cómo reducirlos.

Cuando se detalla el plan de bloques prototipo para su implementación, la placa del piso debe dimensionarse con un factor de contingencia. Esto garantiza que cualquier error de juicio sobre el tamaño y la colocación del diseño se pueda acomodar en la nueva instalación. Tamaño excesivo de la estructura del prototipo en 5% a 10% y asignar los incrementos adicionales de espacio a zonas comunes visibles como salas de reuniones, salas de usos múltiples y baños evitará el riesgo percibido de espacio insuficiente y se podrá lograr con un bajo costo marginal de construcción. Al supervisar cuidadosamente el uso real, el presupuesto de espacio del prototipo se puede ajustar por partida y el plano de planta se puede ajustar en futuras aplicaciones. A lo largo de su evolución, el prototipo se convierte en una herramienta básica para el control de los costes de ocupación.

Reducir el costo de ocupación no se trata solo de reducir los alquileres; también se trata de mejoras en el proceso. Dos de las tres L, ubicación y distribución, requieren los cambios más trascendentales porque implican fundamentos empresariales mucho más allá del diseño y el arrendamiento de instalaciones. Es posible que las ubicaciones se reposicionen debido a los cambios demográficos, logísticos y tecnológicos para obtener ahorros impulsados por el sitio. Los diseños se pueden redefinir mediante la combinación de personal, la estructura organizativa y el flujo de información para crear ahorros específicos para el edificio. Además, estos dos impulsores deben ser probados cuidadosamente por los altos directivos a través de prototipos de escritorio y en tiempo real para garantizar que se puedan obtener ahorros potenciales no solo en teoría sino también en la práctica.

Al reexaminar sus preceptos básicos sobre ubicaciones, diseños y arrendamientos, las empresas pueden comenzar a reestructurar sus costos de ocupación. A continuación, deben cambiar la información, los métodos analíticos y los procesos de toma de decisiones de las tres L de gestión de costes de ocupación. Al hacerlo, las empresas pueden adquirir, planificar y mantener un espacio más asequible y productivo.


Escrito por
Mahlon Apgar, IV




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