Descripción de la experiencia del cliente

Las empresas que monitorean sistemáticamente la experiencia del cliente pueden tomar medidas importantes para mejorarla, y su resultado final.
Descripción de la experiencia del cliente
Resumen.

Reimpresión: R0702G

Cualquiera que se haya inscrito en el servicio de telefonía celular, haya intentado reclamar un reembolso o haya navegado por un centro de llamadas probablemente haya sufrido la aparente indiferencia de una empresa hacia lo que debería ser su primera preocupación: las experiencias del cliente que culminan en satisfacción o decepción y deserción.

La experiencia del cliente es la respuesta subjetiva que tienen los clientes al contacto directo o indirecto con una empresa. Abarca todos los aspectos de una oferta: atención al cliente, publicidad, embalaje, características, facilidad de uso, fiabilidad. La experiencia del cliente se basa en las expectativas de los clientes, que reflejan en gran medida las experiencias anteriores. Pocos directores ejecutivos argumentarían en contra de la importancia de la experiencia del cliente o en contra de medirla y analizarla. Pero muchos no aprecian en qué se diferencian esas actividades del CRM o simplemente lo iluminadores que pueden ser los datos. Por ejemplo, la mayoría de las empresas en una encuesta reciente creían que habían estado proporcionando experiencias «superiores» a los clientes, pero la mayoría de los clientes no estaban de acuerdo.

Los autores describen un proceso de gestión de la experiencia del cliente (CEM) que implica tres tipos de monitoreo: patrones pasados (evaluación de transacciones completadas), patrones actuales (seguimiento de las relaciones actuales) y patrones potenciales (realización de consultas con la esperanza de revelar oportunidades futuras). Los datos se recopilan en los puntos de contacto o sobre ellos a través de métodos tales como encuestas, entrevistas, grupos focales y foros en línea. Las empresas deben implicar todas las funciones del esfuerzo, no solo un grupo orientado al cliente.

Los autores ilustran cómo se crea un sistema CEM multifuncional. Con este sistema, las empresas pueden descubrir qué clientes son perspectivas de crecimiento y cuáles requieren una intervención inmediata.


Cualquiera que se haya inscrito recientemente en el servicio de telefonía celular se ha enfrentado a una dura prueba al tratar de calcular el costo de los minutos de transferencia frente a las llamadas gratuitas dentro de una red y cómo se compara con el costo de servicios tales como pulsar para hablar, roaming y mensajería. Muchos, también, han caído en una oferta de reembolso solo para descubrir que el formulario que deben llenar compite con una solicitud de hipoteca de vivienda en su detalle. Y luego están los sistemas telefónicos automatizados, en los que los consumidores acosados navegan por un menú laberinto en busca de un ser humano de la vida real. Tan poca confianza tienen los consumidores en estos sustitutos electrónicos que pocas semanas después de que el sitio web www.gethuman.com mostrara cómo llegar rápidamente a una persona en vivo en diez sitios principales de consumidores, las instrucciones para más de 400 empresas adicionales habían llegado.

El exceso de características, los descuentos con cebo y la escasez del toque personal son pruebas de indiferencia ante lo que debería ser la primera preocupación de una empresa: la calidad de las experiencias de los clientes. En el primer ejemplo, el operador ofreció una gran cantidad de servicios telefónicos en parte para desalentar las compras comparativas y, por lo tanto, las guerras de precios. En el segundo, la compañía ofreció un reembolso difícil de obtener para estimular una compra. Y en el tercero, el objetivo era reducir los costos de personal, a pesar de las tranquilizadoras afirmaciones de disponibilidad de autoservicio las 24 horas. Desafortunadamente, esa astucia crea experiencias de cliente que generan arrepentimiento y luego la determinación de hacer negocios en otro lugar.

La experiencia del cliente abarca todos los aspectos de la oferta de una empresa: la calidad de la atención al cliente, por supuesto, pero también la publicidad, el embalaje, las características de productos y servicios, la facilidad de uso y la fiabilidad. Sin embargo, pocas de las personas responsables de esas cosas han reflexionado continuamente sobre cómo sus decisiones separadas dan forma a la experiencia del cliente. En la medida en que lo piensan, todos tienen ideas diferentes de lo que significa la experiencia del cliente, y nadie más senior supervisa los esfuerzos de todos.

En las empresas de productos, por ejemplo, el desarrollo de productos se rebasa en el marketing cuando se trata de problemas de experiencia del cliente, y ambos suelen centrarse en las características y especificaciones. Las operaciones se refieren principalmente a la calidad, la puntualidad y el costo. Y el personal de atención al cliente tiende a concentrarse en la transacción que se está desarrollando, pero no en su conexión con las que la preceden o siguen. Incluso entonces, se recuerda mucho el servicio: De lo contrario, ¿por qué los representantes de servicio preguntarían, como suelen hacer, «¿Hay algo más en lo que pueda ayudarte?» cuando ni siquiera han tratado el motivo original de la llamada o la visita?

Algunas empresas no entienden por qué deberían preocuparse por la experiencia del cliente. Otros recopilan y cuantifican datos sobre él, pero no hacen circular los hallazgos. Otros se encargan de medir y distribuir, pero no hacen responsable a nadie de poner en práctica la información. La magnitud del problema se ha documentado en la reciente encuesta de Bain & Company a los clientes de 362 empresas. Solo el 8% de ellos describió su experiencia como «superior», pero el 80% de las empresas encuestadas cree que la experiencia que han estado proporcionando es realmente superior. Con tal disparidad, las perspectivas de mejora son pequeñas. Pero la necesidad es urgente: los consumidores tienen hoy un mayor número de opciones que nunca, opciones más complejas y más canales para perseguirlas. En un entorno así, las soluciones sencillas e integradas a los problemas, no fragmentadas y onerosas, ganarán la lealtad del consumidor con poco tiempo. (Para obtener más información sobre cómo simplificar el proceso de compra, consulte James P. Womack y Daniel T. Jones, «Lean Consumption», HBR, marzo de 2005). Además, en mercados cada vez más globales, es peligroso suponer que una oferta, comunicación u otro contacto determinados afectará a los consumidores lejanos de la misma manera que a los domésticos.

Aunque pocas empresas se han esmerado en la experiencia del cliente, muchas han intentado medir la satisfacción del cliente y, como resultado, tienen muchos datos. El problema es que medir la satisfacción del cliente no le dice a nadie cómo lograrlo. La satisfacción del cliente es esencialmente la culminación de una serie de experiencias del cliente o, podría decirse, el resultado neto de las buenas menos las malas. Ocurre cuando se ha cerrado la brecha entre las expectativas de los clientes y sus experiencias posteriores. Para entender cómo lograr la satisfacción, una empresa debe deconstruirla en sus experiencias componentes. Debido a que una gran cantidad de experiencias de cliente no son consecuencia directa de los mensajes de la marca ni de las ofertas reales de la empresa, no bastará con volver a examinar sus iniciativas y opciones por parte de una empresa. Los propios clientes, es decir, la gama completa y la realidad sin adornos de sus experiencias anteriores, y luego las expectativas, cálidas o duras, que han suscitado, deben ser monitoreadas y sondeadas.

Esta atención a los clientes requiere un proceso de circuito cerrado en el que cada función se preocupa por ofrecer una buena experiencia, y la alta dirección se asegura de que la oferta mantenga todas esas concepciones parroquiales en equilibrio y, por lo tanto, vinculadas al resultado final. En este artículo se describe cómo crear un proceso de este tipo, compuesto por tres tipos de monitoreo de clientes: patrones pasados, patrones actuales y patrones potenciales. (Estos patrones también se pueden hacer referencia por la frecuencia con la que se miden: persistentes, periódicos y pulsados). Al comprender los diferentes propósitos y los diferentes propietarios de estas tres técnicas, y cómo trabajan juntas (no de manera polémica), una empresa puede convertir los sueños imposibles de centrarse en el cliente en un sistema empresarial real.

Qué es la experiencia del cliente

La experiencia del cliente es la respuesta interna y subjetiva que los clientes tienen ante cualquier contacto directo o indirecto con una empresa. El contacto directo suele producirse durante la compra, el uso y el servicio y, por lo general, lo inicia el cliente. El contacto indirecto suele implicar encuentros no planificados con representaciones de productos, servicios o marcas de una empresa y adopta la forma de recomendaciones o críticas de boca en boca, publicidad, informes de noticias, reseñas,. Tal encuentro podría ocurrir cuando los caprichosos logotipos de vacaciones de Google aparecen en la página de inicio del sitio al inicio de una búsqueda, o podría ser el sonido distintivo de «papa, patata» del sistema de escape de una motocicleta Harley-Davidson. Puede que sea un correo electrónico de un cliente a otro.

El secreto de una buena experiencia no es la multiplicidad de funciones que se ofrecen. Microsoft Windows, rico en funciones, puede proporcionar lo que un director de IT corporativo considera una experiencia positiva, pero muchos usuarios domésticos prefieren el sistema operativo Macintosh de Apple, que ofrece menos funciones y opciones de configuración. La experiencia de un cliente con un dispositivo Apple comienza mucho antes de que el comprador lo encienda, en el caso del iPod, quizás con las siluetas bailando en los anuncios televisivos. El embalaje tipo origami (y reciclable) envuelve el iPod como si fuera un huevo Fabergé hecho para un zar. Una pegatina pequeña, «Diseñada en California, fabricada en China», transmite el mensaje de que Apple está firmemente a cargo pero también está interesada en mantener bajos los costos. Incluso los usuarios de Windows aprecian la intuición del dispositivo, similar a la de Mac, y descubren que descargar canciones de iTunes es más fácil que comprar un CD en Amazon. Todos los productos Apple están diseñados con el propósito general de hacer que el tiempo que uno pasa con Apple sea una experiencia agradable.

Una marca exitosa da forma a las experiencias de los clientes incorporando la propuesta de valor fundamental en todas las características de las ofertas. Para BMW, «la máquina de conducción definitiva» es mucho más que un eslogan; informa las opciones de fabricación y diseño de la empresa. En 2000, Mercedes-Benz introdujo un sistema que controla automáticamente la distancia entre un Mercedes y el coche de delante. BMW no consideraría desarrollar tal característica a menos que amplificara la experiencia de conducción en lugar de disminuirla.

La calidad y el alcance del servicio también importan, pero sobre todo cuando la oferta principal es en sí misma un servicio. Por ejemplo, el soporte de seguimiento y envío que FedEx proporciona por Internet y por teléfono es tan importante para los clientes como su propuesta de valor fundamental: la entrega puntual.

En su preocupación por la logística, la forma en que se proporciona algo, no solo lo que se proporciona, las empresas de empresa a empresa se hacen cargo de las empresas de servicios al consumidor. Para ambos, el objetivo es proporcionar una experiencia positiva al usuario final. El socio comercial o proveedor de una empresa B2B ayuda a esta última a hacerlo, primero entendiendo en qué parte de la cadena de valor de sus clientes directos puede hacer una contribución significativa el B2B, y luego cuándo y cómo. Son tareas distintas de capturar y analizar la experiencia interna e inefable de un ser humano determinado. Se podría decir que la «experiencia» de una empresa es su forma de funcionar, y una empresa B2B ayuda a sus clientes comerciales a atender a sus clientes resolviendo sus problemas comerciales, del mismo modo que una empresa eficaz de empresa a consumidor satisface las necesidades personales de su clientes. En un contexto B2B, una buena experiencia no es emocionante, sino sin problemas y, por lo tanto, tranquilizadora para los responsables.

Por lo tanto, un proveedor satisface al departamento de compras de su cliente comercial proporcionando un equilibrio de costos y beneficios; satisface las operaciones ofreciendo productos o servicios fáciles de usar; y satisface a los ejecutivos de un cliente ampliando la capacidad al mismo ritmo que el cliente y en general evolucionando a su lado. En consecuencia, las ventas y el marketing no necesariamente monopolizan los puntos de contacto con los clientes: el personal de operaciones de la primera empresa trata directamente con sus contrapartes en la segunda, y así sucesivamente. La naturaleza funcional de la relación —de hecho, el hecho de que es una verdadera relación— crea una conciencia generalizada de los problemas y prioridades de la experiencia.

Tanto si se trata de una empresa como de un consumidor en estudio, los datos sobre sus experiencias se recopilan en «puntos de contacto»: instancias de contacto directo con el producto o servicio en sí o con representaciones del mismo por parte de la empresa o de algún tercero. Utilizamos el término «corredor de clientes» para describir la serie de puntos de contacto que experimenta un cliente. Lo que constituye un punto de contacto significativo cambia a lo largo de la vida de un cliente. Para una familia joven con tiempo y recursos limitados, un breve encuentro con un corredor de seguros o un planificador financiero puede ser adecuado. El mismo tipo de experiencia no satisfaría a un senior con mucho tiempo y una base de activos sustancial.

No todos los puntos de contacto tienen un valor equivalente. Las interacciones de servicio son más importantes cuando la oferta principal es un servicio. Los puntos de contacto que hacen avanzar al cliente hacia una interacción posterior y más valiosa, como el sencillo pedido 1-Clic de Amazon, son aún más importantes. Las empresas necesitan trazar un mapa del corredor de puntos de contacto y estar atento a los gruñdos. En cada punto de contacto, la brecha entre las expectativas del cliente y la experiencia marca la diferencia entre el placer del cliente y algo menos.

Las expectativas de las personas se establecen en parte por sus experiencias anteriores con las ofertas de una empresa. Los clientes comparan instintivamente cada nueva experiencia, positiva o no, con la anterior y la juzgan en consecuencia. Las expectativas también pueden ser moldeadas por las condiciones del mercado, la competencia y la situación personal del cliente. Incluso cuando es la propia marca de la empresa la que establece las expectativas, el cliente puede estar preparado para la decepción. Por ejemplo, Dell transformó la compra de computadoras a través de Internet de una experiencia arriesgada a una experiencia fiable. Sin embargo, cuando extendió ese conjunto de procedimientos a la selección y compra de costosos televisores de alta definición de plasma, decepcionó. Dell hizo un trabajo eficaz al crear expectativas positivas para los clientes, pero el equipo de ventas presencial de Best Buy las cumplió mejor.

Idealmente, un buen diseño hace que las experiencias de cliente más rutinarias y pesadas (consultar un precio, obtener respuestas a una pregunta o realizar un pedido multimillonario) sean agradables y eficientes. Sin embargo, incluso cuando surge la insatisfacción o la cautela, el control ingenioso de la experiencia del consumidor puede superarlo.

En el desarrollo de un nuevo medicamento contra el sida, Gilead Sciences proporciona un buen ejemplo de cómo la falta de comprensión del componente de experiencia y expectativa de la insatisfacción de un segmento de consumidores puede convertirse en un fracaso para llegar a ese segmento. Al lanzar el nuevo medicamento, que había demostrado ventajas sobre los existentes, Gilead notó que, si bien las ventas a pacientes nuevos en terapia eran sólidas, las ventas a pacientes que ya estaban en tratamiento estaban creciendo mucho más lentamente de lo esperado. Para los pacientes con VIH/SIDA, el cambio de medicamentos, descubrió Gilead, es muy diferente a elegir un remedio alternativo para el resfriado. El cambio requiere poner fin a una relación de confianza con la esperanza de alcanzar un nivel de mejora incierto. La empresa también descubrió que los pacientes seropositivos están mucho más interesados en los posibles efectos adversos de un nuevo fármaco que en su supuesta eficacia superior. Con esta nueva comprensión, Gilead decidió enfatizar en su marketing la menor incidencia de efectos secundarios graves del nuevo fármaco. También segmentó a los médicos de los pacientes por su disposición a recetar un medicamento diferente de los que conocían. Una vez que Gilead facilitó a los pacientes el cambio de medicamentos, la cuota de mercado del principal competidor de la empresa cayó un 33%.

¿Por qué la negligencia?

Es posible que los directores ejecutivos no nieguen activamente la importancia de la experiencia del cliente o, de hecho, de las herramientas utilizadas para recopilarla, cuantificarla y analizarla, pero muchos no aprecian adecuadamente lo que esas herramientas pueden revelar. Tres fuerzas en general conspiran para preservar esta brecha.

Ya se ha gastado demasiado dinero en CRM.

Después de haber gastado millones de dólares en software de gestión de relaciones con los clientes, muchos directores ejecutivos consideran que su problema no es la falta de información de los clientes, sino la superfluidad de la misma. Antes de invertir más tiempo y dinero, los ejecutivos quieren saber con razón en qué se diferencian los datos de experiencia del cliente y cuál es su valor.

Para decirlo claramente, la diferencia es que el CRM capta lo que una empresa sabe sobre un cliente en particular (su historial de solicitudes de servicio, devoluciones de productos y consultas, entre otras cosas), mientras que los datos de experiencia del cliente capturan las ideas subjetivas de los clientes sobre una empresa en particular. CRM realiza un seguimiento de las acciones de los clientes después del hecho; CEM (gestión de la experiencia del cliente) captura la respuesta inmediata del cliente a sus encuentros con la empresa. Los empleados acostumbrados a leer los análisis secos del departamento de marketing de los datos del punto de venta de CRM captan fácilmente la distinción al escuchar las palabras de un cliente frustrado. (Para obtener una descripción detallada de la diferencia entre los dos enfoques, consulte la exposición «CEM versus CRM»).

Descripción de la experiencia del cliente

CEM frente a CRM La gestión de la experiencia del cliente y la gestión de las relaciones con los clientes difieren en cuanto a temas, plazos, supervisión, audiencia y finalidad.

Además, muchos directores ejecutivos no aprecian suficientemente la distinción entre la satisfacción del cliente, que creen tener muy documentada, y la experiencia del cliente, que siempre exige una investigación más profunda.

Falta de sintonía con las necesidades de los clientes.

Los líderes que se elevaron a través de funciones orientadas al cliente, como John Chambers, CEO de Cisco Systems, tienen más probabilidades de actuar con referencia a la experiencia del cliente que aquellos que no lo han hecho. Cuando resulta difícil elegir entre las nuevas tecnologías de la competencia, Cisco aplazará su elección hasta que los clientes clave hayan registrado sus reacciones. Debido a que la empresa sabe que habrá un mercado para la elección que finalmente haga, puede darse el lujo de comprometerse más tarde que sus competidores.

Por el contrario, los ejecutivos que crecieron a través de las finanzas, la ingeniería o la fabricación suelen considerar que la gestión de la experiencia del cliente es responsabilidad de las ventas, el marketing o el servicio al cliente.

Miedo a lo que puedan revelar los datos.

Es fácil decir que la empresa está orientada al cliente cuando no hay datos que demuestren lo contrario. Una vez que los datos empiezan a fluir, los hombres del saco salen del armario. ¿Podemos permitirnos hacer lo que piden los clientes? ¿Cómo elegimos entre preferencias contradictorias? ¿Podemos aceptar lo que los clientes dicen que están experimentando sin decirles primero lo que deberían estar experimentando? Los líderes corporativos que nunca tolerarían una gran brecha entre los ingresos previstos y los reales prefieren mirar hacia otro lado cuando las evaluaciones de la empresa y los clientes divergen, como lo hacen en la encuesta de Bain.

Los líderes corporativos que nunca tolerarían una gran brecha entre los ingresos previstos y los reales prefieren mirar hacia otro lado cuando las evaluaciones de la empresa y los clientes divergen.

Los ejecutivos también dudan en actuar sobre la base de los hallazgos porque los datos de experiencia son más ambiguos que las acciones de los clientes, por ejemplo, los pedidos que realizan. Sin embargo, el análisis estadístico se ha desarrollado hasta el punto de poder cuantificar de forma fiable tanto la importancia relativa de cada punto de contacto como la experiencia que aportó. También puede aislar transacciones clave, cuentas, regiones, segmentos de clientes, etc. y, a continuación, analizar los datos resultantes. Hace unos diez años, las empresas comenzaron a recopilar información de experiencia de forma electrónica. Ahora pueden combinarlo instantáneamente con los datos recopilados de los sistemas CRM y otras bases de datos de clientes, realizar análisis de respuestas individuales y agregadas en tiempo real y, a continuación, dirigir y realizar un seguimiento automáticamente de los problemas que necesitan solución.

Squishier son estudios de observación y comentarios literales, que por esa razón no reciben la atención que merecen. Sin embargo, abordados con la empatía y la perspicacia necesarias, pueden ser a su manera más reveladores que los hallazgos concretos. Por un lado, incluso los consumidores muy conscientes de las deficiencias de un producto o de una marca no pueden imaginar qué podría reemplazarlo. Por eso Henry Ford dijo que si hubiera preguntado a sus clientes antes de construir su primer automóvil cómo podría satisfacer mejor sus necesidades de transporte, habrían dicho simplemente: «Danos caballos más rápidos». Si se entiende correctamente, las corrientes subterráneas que dirigen el flujo de datos de experiencia del cliente indicarán la forma de la próxima transformación importante.

Todas las manos a bordo

Muchas organizaciones asignan la responsabilidad de recopilar y evaluar los datos de la experiencia del cliente dentro de un único grupo orientado al cliente apoyado por TI. Al hacerlo, se consiguen al menos tres cosas: ahorra dinero; protege a los clientes de solicitudes redundantes y molestas; y permite una comparación directa de los clientes en función de su ubicación, elección del producto u otro criterio.

Pero es un error asignar a los grupos de atención al cliente la responsabilidad general del diseño, la entrega y la creación de una experiencia de cliente superior, lo que excusará a quienes están más alejados del cliente de entenderlo.

En contraste con este patrón común, Palm se basó en la experiencia del cliente para hacer del Treo uno de los productos más exitosos de la historia. Una combinación de teléfono celular y Palm Pilot, el Treo original usaba la misma batería recargable incorporada que los organizadores Palm. Cuando se utiliza como teléfono celular, el dispositivo consume mucha más energía que cuando se utiliza como organizador. Por lo tanto, los clientes que eran usuarios intensos de la función de teléfono celular descubrieron que sus Treos a menudo perdían energía y, a menudo, estaban a una distancia incómoda de sus recargadores. Las quejas sobre este problema comenzaron a aparecer en las encuestas de transacciones de servicio al cliente de Palm. Pero el departamento de atención al cliente podría ofrecer a los insatisfechos propietarios de Treo solo consejos menores para ahorrar energía.

Insatisfecho con el statu quo, el vicepresidente de servicio al cliente, Dan Gilbert, mostrando una iniciativa inusual, distribuyó los datos de experiencia que su departamento había recopilado al desarrollo de productos, que se puso a trabajar en el problema. La nueva generación de Treo viene con una batería que los usuarios reemplazan. En 2005, las ventas fueron un 71% superiores a las del año anterior.

Sin embargo, por lo general, una reacción vigorosa a la inteligencia recopilada sobre la experiencia del cliente requiere que la dirección general organice una respuesta a los problemas de los clientes. Intuit se enteró de que cuando intentaba solucionar el problema, los clientes estaban instalando una nueva versión de TurboTax. La solución resultó ser multifuncional, pero nadie a quien se le había pedido que se ocupara de ella era lo suficientemente superior como para «poseer» todo el proceso de instalación.

Obtención de la información correcta

Existen tres patrones de información sobre la experiencia del cliente, cada uno con su propio ritmo y nivel de recopilación de datos. (Para obtener un desglose detallado de los tres patrones, consulte la exposición «Seguimiento de la experiencia del cliente: persistente, periódico, pulsado»).

Descripción de la experiencia del cliente

Seguimiento de la experiencia del cliente: persistente, periódico, pulsado Las empresas pueden monitorear varios patrones de interacción con los clientes para comprender mejor la experiencia del cliente que están proporcionando. Dependiendo de la información precisa que busque una empresa, puede optar por analizar patrones pasados, patrones actuales, patrones potenciales o una combinación. Cada patrón requiere un método distinto de generación y análisis de datos y producirá diferentes tipos de información.

Cuando las empresas supervisan las transacciones que ocurren en grandes cantidades y que los clientes individuales completan, están analizando patrones pasados. Se supone que Enterprise Rent-A-Car debe preguntar a todos los conductores que devuelvan uno de sus vehículos: «¿Volverías a alquilar en Enterprise?» Todo nuevo servicio que recibe un cliente de France Telecom va seguido de un breve cuestionario sobre la calidad de su experiencia. Como demuestran estos dos ejemplos, cada intento de determinar la calidad de la experiencia sigue directamente a la experiencia misma. Por lo tanto, las empresas reciben mediante este método un flujo de información ininterrumpido o «persistente», que luego analizan y comunican internamente. Aunque las encuestas son la herramienta más utilizada para recopilar datos sobre patrones anteriores, a veces se contacta a los clientes a través de foros y blogs en línea. Las empresas se guían principalmente por afirmaciones que ganan el firme acuerdo de los clientes, pero a veces el hecho de que los clientes no reaccionen con firmeza ante alguna característica o servicio puede ser igual de revelador. Por este motivo, los empleados que evalúan los resultados deben estar en sintonía con las áreas de experiencia del cliente que una encuesta u otra herramienta no abordan directamente.

Análisis de patrones actuales no son simplemente evaluaciones del significado y el éxito de un encuentro reciente. Preveen una relación continua con el cliente. En consecuencia, las preguntas pueden extenderse a la conciencia del cliente sobre los proveedores alternativos, las nuevas características que el cliente podría desear y lo que considera un desafío para su competitividad. Dado el amplio alcance de la consulta, este tipo de supervisión no debería activarse únicamente por una transacción iniciada por el cliente. En cambio, la información sobre los productos y servicios clave de una empresa debe recopilarse a intervalos programados o «periódicamente». Hewlett-Packard y la consultora BearingPoint, por ejemplo, se acercan a cada cliente clave anualmente. Al iniciar contacto con diferentes clientes en diferentes momentos del año, BearingPoint ha creado un flujo de datos casi persistente que no depende de la finalización de una transacción determinada, al tiempo que permite realizar comparaciones entre los clientes sobre una serie de cuestiones. BearingPoint aprendió de esta manera que las mejores prácticas que había establecido en un grupo de mercado vertical no habían migrado a otros grupos.

Los patrones actuales se recopilan mediante encuestas o entrevistas presenciales, estudios adaptados al tema o alguna combinación de los mismos. Ayuda a preparar a los clientes para la consulta indicándoles el propósito de la encuesta, cómo se enterarán de los hallazgos y qué papel podrían desempeñar para abordarlos. En consecuencia, Hewlett-Packard premia a sus gestores de cuentas por las tasas de participación en encuestas y por los resultados.

Patrones potenciales se descubren mediante el sondeo de oportunidades, que a menudo surgen de la interpretación de los datos de los clientes y de la observación del comportamiento de los clientes. Al igual que el estudio realizado por Gilead, estas sondas son excrecencias de estrategias que suelen implicar la orientación de determinados segmentos de clientes y, por lo tanto, no están programadas o son «pulsadas». Los hallazgos se utilizan a menudo para informar el proceso de desarrollo del producto.

La mayoría de las empresas aplican una única métrica de resumen a los datos sobre patrones pasados y presentes. La métrica de experiencia del cliente Net Promoter, por ejemplo, registra las experiencias de los clientes en conjunto, es decir, las positivas menos las negativas. El fundador de Intuit, Scott Cook, utiliza los puntajes de Net Promoter para establecer objetivos y captar la atención de la organización, aunque reconoce que un puntaje ascendente o descendente no comienza a revelar lo que está impulsando la tendencia.

A medida que se profundizan las relaciones con los clientes, las empresas tienden a recopilar datos con mayor frecuencia. Los patrones que surgen sugieren nuevas áreas de investigación. Por ejemplo, los estudios de relación actual pueden indicar que la experiencia de servicio in situ es escasa. Una vez realizadas las mejoras, es habitual utilizar una encuesta de transacciones después de cada llamada de servicio para evaluar el progreso. Una encuesta posterior y más exhaustiva puede mostrar una buena experiencia con el tiempo de respuesta del servicio pero bajas calificaciones generales, lo que desencadena un estudio especial para identificar las prioridades de los clientes entre una variedad de factores de experiencia de servicio.

El bajo costo y la facilidad de modificación hacen que las encuestas sean las favoritas para medir patrones pasados y presentes. Las encuestas basadas en correo electrónico son superiores a las basadas en papel porque se pueden compartir más fácilmente; permiten una distribución rápida; dan al encuestador la flexibilidad de extender o abreviar el cuestionario de acuerdo con los deseos del encuestado o el fondo de la respuesta; minimizan los retrasos en el análisis los resultados; y conducen a una acción rápida, como una derivación a un gerente general en caso de que las puntuaciones caigan por debajo de un nivel predeterminado. Las encuestas por correo electrónico también se pueden adaptar con mayor facilidad. Por ejemplo, las encuestas que Marvin Windows and Doors envía a sus distribuidores son diferentes de las enviadas a los arquitectos que compran sus productos.

Una encuesta bien diseñada no es simplemente una que obtiene la información deseada. Debe evitar convertirse en un aspecto desafortunado de la experiencia del cliente. Por lo tanto, no debería ser oneroso para el tomador ni negarle la oportunidad de comunicar la naturaleza especial de su experiencia. Una forma de mantener las encuestas misericordiosamente breves es evitar preguntar sobre asuntos como compras recientes de las que la empresa ya tiene registro. Tampoco deberían activarse por las transacciones de clientes habituales, como los agentes de compras. Estos clientes se encuentran, después de todo, entre los que una empresa menos puede permitirse molestar. Del mismo modo, las sanciones corporativas impuestas a los concesionarios que reciben puntuaciones bajas no deberían ser tan duras como para que los minoristas intenten disuadir a los clientes de responder ofreciendo solucionar cualquier problema en el acto. El cliente individual puede ser aplacado, pero el recurso generalizado a esta práctica impide que la dirección general obtenga una visión amplia de los problemas sistémicos.

Una encuesta bien diseñada no es simplemente una que obtiene la información deseada. Debe evitar convertirse en un aspecto desafortunado de la experiencia del cliente.

Las encuestas tienen sus limitaciones, y los grupos focales, los foros de grupos de usuarios, los blogs y los estudios de marketing y observación pueden arrojar ideas que las encuestas no pueden obtener. (Para obtener más información sobre cómo escuchar a los usuarios, consulte Dorothy Leonard y Jeffrey Rayport, «Spark Innovation Through Empathic Design», HBR de noviembre a diciembre de 1997). Intuit, por ejemplo, es líder en estudios de «síguelos a casa». Los representantes de la empresa visitan a los clientes donde viven o trabajan y observan cómo utilizan los productos Intuit, como QuickBooks. Al ver cómo las empresas más pequeñas luchaban con QuickBooks Pro, la empresa reconoció la necesidad de un producto como QuickBooks Simple Start. Estas herramientas se prestan a la medición de patrones actuales y potenciales, ya que implican más tiempo, preparación y gastos que las encuestas basadas en transacciones.

Actuar sobre la base de la

Echemos un vistazo a una empresa a la que llamaremos Hitouch, que en realidad es una combinación de empresas, ya que luchó por crear un sistema para gestionar la experiencia del cliente. HiTouch, un proveedor de servicios financieros globales de empresa a empresa, recibió una sorprendente llamada de atención cuando un cliente de primer nivel cambió la mitad de su negocio a un archivado. Los ejecutivos de HiTouch acababan de completar una revisión trimestral de la cuenta que clasificaba la relación con esta cuenta como «superior». Los sorprendidos ejecutivos se preguntaron qué podrían haberse perdido.

Gracias a sus esfuerzos por salvar la cuenta, los ejecutivos de HiTouch aprendieron lo suficiente como para iniciar un esfuerzo en toda la empresa para mejorar la experiencia de todas las demás cuentas importantes. Después de realizar una miniauditoría de los programas de experiencia del cliente existentes, las partes responsables y los resultados, descubrió que sus grupos de mercado vertical apenas iban más allá del seguimiento de clientes potenciales y del análisis de patrones de compra. La mayoría de los empleados asumieron que la experiencia del cliente era el trabajo de marketing o ventas. La única métrica CEM de la empresa proviene de una encuesta anual de satisfacción del cliente enviada por correo cuya redacción no había cambiado en tres años.

HiTouch contrató a consultores para que ayudaran con la iniciativa. En lugar de dedicar mucho tiempo a establecer objetivos formales de experiencia del cliente o un plan detallado, los consultores argumentaron a favor de una encuesta de relación de «prototipo rápido» entre los principales clientes. Los líderes de HiTouch identificaron los puntos de contacto que sabían que habían decepcionado a sus clientes más importantes. Se dieron cuenta de que evitar más deserciones de clientes requeriría objetivos de experiencia del cliente en cada etapa de la cadena de valor. Tenían que cumplir los objetivos financieros de todos los mercados verticales y, al mismo tiempo, ser compatibles con la marca de la empresa.

A medida que los problemas se acumulaban, quedó claro que el esfuerzo necesitaba un líder ejecutivo, un presupuesto y recursos dedicados. El principal ejecutivo de ventas de HiTouch, que se convirtió en un creyente en el proceso, dio un paso al paso. Para garantizar una buena tasa de respuesta, pidió a los ejecutivos de cuentas de ventas que prepararan a los clientes que recibieran la encuesta. Algunos mostraron un borrador de predistribución a los clientes para que pudieran ayudar a refinar la selección y el tono del problema. De las diversas preguntas resueltas, dos son: «¿Qué importancia tenía para tu decisión de compra la marca HiTouch y la promesa de servicio que parecía hacer?» y «¿Cree que HiTouch ofrece la experiencia prometida por su equipo de marketing y ventas?» La encuesta piloto incluyó una métrica resumida que permitió a HiTouch comparar las respuestas por ubicación, plataforma de servicios y mercado vertical.

El ejecutivo de ventas observó que las reuniones sobre la encuesta piloto, en la que los vendedores enviaban información sobre la experiencia del cliente a los propios clientes, difieren de la llamada de ventas típica al cambiar el diálogo de la transacción individual hacia el desarrollo de la relación. También brindaron una excelente oportunidad para presentar a los clientes a los empleados no comerciales de HiTouch que estaban en condiciones de solucionar los problemas de los clientes a medida que surgieron. De esta manera, los vendedores empezaron a ver sus trabajos menos como una responsabilidad funcional que como un proceso organizativo.

Los datos de la encuesta comenzaron a fluir dentro de las 24 horas posteriores a la distribución. Muchas de las observaciones literales de los clientes fueron contundentes. Algunos ejecutivos se pusieron a la defensiva y trataron de explicar lo que decían los datos en lugar de entender las preocupaciones detrás de ellos. Algunos nunca dejaron de exigir un punto de datos más. Otros se esforzaran por lanzar respuestas de la compañía antes de comprender completamente lo que se decía.

Con el 60% de las respuestas recibidas, quedó claro qué experiencias eran fundamentales para la satisfacción general. Sin embargo, eran diferentes en cada mercado vertical, con pocas excepciones. Para cada uno de ellos, se compararon las puntuaciones de resumen con los. Sobre esta base, las finanzas situaron a cada cliente en uno de los cuatro cuadrantes (véase la exposición «Calificación de clientes»).

  • Clientes modelo: buenas puntuaciones de resumen; buenos ingresos.
  • Clientes en crecimiento: buenas puntuaciones de resumen; mayores ingresos potenciales. Candidatos para venta cruzada y upselling.
  • Clientes en riesgo: puntuaciones bajas; buenos ingresos. Exigir una intervención decisiva.
  • Clientes colgantes: puntuaciones bajas; bajos ingresos. Para ser rescatado o abandonado.

Auspiciosamente, el segmento Growth tenía tres veces más clientes que cualquiera de los demás. Pero tras un examen más detenido, se supo que algunos de esos clientes no compraban tanto como los de otros cuadrantes. De hecho, uno de los mayores clientes restantes se encontraba directamente en el cuadrante de riesgo.

Los resultados de la encuesta inicial coincidieron con el inicio del ciclo de planificación estratégica. Para el trimestre siguiente, todos los equipos del mercado vertical, habiendo mostrado a algunos clientes los hallazgos y descrito lo que el equipo planeaba hacer al respecto, estaban listos para enviar encuestas sobre las transacciones de las experiencias de los clientes con la instalación y reparación del servicio. Cada equipo también se había fijado objetivos de experiencia y había programado encuestas de relación.

Un año después, los datos de la experiencia actual habían sustituido a la opinión mal informada de HiTouch. En las reuniones de operaciones mensuales, los gerentes generales del mercado vertical revisaron los problemas clave de la experiencia del cliente y las medidas tomadas antes de revisar las finanzas. Un resumen continuo de los problemas de relación descubiertos por las encuestas a los clientes dio inicio a las discusiones trimestrales de estrategia ejecutiva. Las deserciones dentro de cada grupo de mercado vertical se redujeron en promedio un 16%.

No todo funcionó como se esperaba. La empresa creó un panel ejecutivo para hacer un seguimiento de los problemas de experiencia de instalación, pero la divulgación de información de transacciones de gran volumen molestó tanto a los gerentes responsables que nunca llegaron a resolver los problemas subyacentes. El tablero se tiró a favor de disparadores automáticos que canalizaban los problemas a especialistas o gerentes generales, quienes comenzaron a hacer un buen progreso en su solución. El aumento del personal de analistas y la simplificación de los informes ayudaron a los gerentes generales a identificar nuevas oportunidades, un área que habían estado descuidando.

La experiencia de los empleados

La experiencia del cliente no mejora hasta que se convierte en una prioridad máxima y los procesos de trabajo, los sistemas y la estructura de una empresa cambian para reflejarlo. Cuando los empleados observan que los altos directivos exigen constantemente información sobre la experiencia y la utilizan para tomar decisiones difíciles, sus propias decisiones están condicionadas por esa conciencia.

Poco después de romper todos los récords de crecimiento de la industria del software, Siebel Systems (ahora parte de Oracle) vio cómo sus índices de satisfacción comenzaban a caer. Como adoptante de la gestión de la experiencia del cliente, la empresa había recopilado datos que revelaban que los clientes encontraban una gran disparidad entre los costos reales y esperados de propiedad de Siebel 6, una herramienta de automatización de la fuerza de ventas basada en una arquitectura cliente-servidor. La solución propuesta, un cambio a una arquitectura basada en Web en Siebel 7, requeriría renunciar al desarrollo de otras funciones importantes (y a los ingresos que generaron) durante dos años. Sin embargo, el liderazgo de Siebel siguió adelante con el cambio de todos modos. Los niveles de satisfacción pronto volvieron a sus niveles anteriormente elevados, y los empleados se animaron cuando la gerencia colocó la experiencia por delante de los ingresos.

Una vez persuadida de la importancia de la experiencia, cada función tiene un papel que desempeñar.

Marketing tiene que captar los gustos y estándares de cada uno de sus segmentos de mercado objetivo, hacer circular ese conocimiento dentro de la empresa y, a continuación, adaptar todas las comunicaciones con los consumidores en consecuencia.

Operaciones de servicio debe garantizar que los procesos, las habilidades y las prácticas estén en sintonía con cada punto de contacto. (Las encuestas de patrones actuales son buenas para rastrear puntos de contacto de gran volumen, como los centros de llamadas).

Desarrollo de productos debería hacer algo más que especificar las funciones necesarias. También debe diseñar experiencias después de observar cómo los clientes utilizan los productos y servicios, saber por qué utilizan las ofertas como lo hacen y descubrir cómo los productos existentes pueden estar frustrándolos. Lo ideal es que los desarrolladores de productos identifiquen el comportamiento del cliente que vaya en contra de las expectativas de la empresa y descubran necesidades que no se han identificado.

Tecnología de la información que puedan recopilar, analizar y distribuir datos de CEM, integrar la información con la generada por CRM y monitorear el progreso deben estar en su lugar. A medida que el flujo de datos se estabiliza, la forma de presentación y su grado de detalle deben ajustarse a la audiencia interna a la que están destinados los datos. Un nivel de detalle adecuado para un analista, por ejemplo, puede abrumar fácilmente a un gerente de línea. CEM es un juego dentro de una obra, por así decirlo; así como los clientes deben tener una buena experiencia, los empleados deben tener una buena experiencia asimilando información sobre sí mismos.

Recursos humanos debería elaborar una estrategia de comunicación y formación que transmita el fundamento económico del CEM y describa cómo alterará el trabajo y los procesos de toma de decisiones. Dado que la primera línea determina la mayor parte de la experiencia del cliente, sería una buena idea estudiar las capacidades individuales, los procesos de trabajo y las actitudes de esos empleados. En cuanto a la gestión del rendimiento, por supuesto los resultados de la experiencia del cliente deberían afectar a la compensación. Pero como hemos aprendido en los últimos años, es más probable que los incentivos que son demasiado poderosos distorsionen el comportamiento que canalizarlo de forma productiva.

Equipos de cuentas debe pasar de las encuestas anuales al análisis detallado del punto de contacto y, a continuación, traducir los patrones actuales de experiencia del cliente y los problemas obtenidos de las transacciones recientes en planes de acción que se comparten con los clientes. No todas las implicaciones significativas son evidentes. Los líderes necesitan presionar los datos para precipitar los anhelos ocultos de los clientes.• • •

La insatisfacción de los clientes es generalizada y, debido al empoderamiento de los clientes, es cada vez más peligrosa. Aunque las empresas saben mucho sobre los hábitos de compra de los clientes, los ingresos y otras características que se utilizan para clasificarlos, saben poco sobre los pensamientos, las emociones y los estados de ánimo que provocan las interacciones de los clientes con los productos, los servicios y las marcas. Sin embargo, a menos que las empresas conozcan estas experiencias subjetivas y el papel que desempeña cada función en su configuración, la satisfacción del cliente es más un eslogan que un objetivo alcanzable.

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