Descifrando el código de cambio

Hasta ahora, el cambio en el negocio ha sido una o una proposición: crear rápidamente valor económico para los accionistas o desarrollar pacientemente un largo plazo de cultura corporativa abierta y confiable. Pero la nueva investigación indica que combinar estos enfoques “duros” y “suaves” puede transformar radicalmente la forma en que cambian las empresas.
Descifrando el código de cambio

La idea en resumen

He aquí el hecho brutal: el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan. ¿Por qué? Los gerentes se meten en una sopa alfabética de métodos de cambio, ahogándose en consejos contradictorios. Los esfuerzos de cambio tienen un alto peaje: humanos y económico: a medida que las empresas cambian de un método de cambio a otro.

Para efectuar un cambio exitoso, primero comprender las dos teorías básicas del cambio:

1) Teoría E el cambio hace hincapié en el valor económico, según lo medido sólo por rentabilidad de los accionistas. Este enfoque «duro» aumenta los rendimientos mediante incentivos económicos, despidos drásticos y reestructuraciones. El despido de 11.000 empleados de Scott Paper de «Chainsaw Al» Dunlop y la venta de varias empresas, lo que triplicó el valor de los accionistas a 9.000 millones de dólares, es un ejemplo sorprendente.

2) Teoría O change, un enfoque «más suave», se centra en el desarrollo de la cultura corporativa y la capacidad humana, fomentando pacientemente la confianza y el compromiso emocional con la empresa a través del trabajo en equipo y la comunicación.

Luego, cuidadosa y simultáneamente equilibrar estos enfoques muy diferentes. No es fácil. Los empleados desconfían de los líderes que alternan entre comportamientos nutritivos y despiadados. Pero si se hace bien, aumentará los beneficios y la productividad, y logrará una ventaja competitiva sostenible.

La idea en la práctica

La cadena de supermercados del Reino Unido, ASDA, se declaró en quiebra en 1991. Así es como el CEO Archie Norman combinó las teorías del cambio E y O con resultados espectaculares: una cultura de confianza y apertura: y un aumento de ocho veces en el valor de los accionistas.

Descifrando el código de cambio

La nueva economía ha dado lugar a grandes oportunidades de negocio y a una gran agitación. Desde la Revolución Industrial no ha sido tan alto el riesgo de lidiar con el cambio. La mayoría de las organizaciones tradicionales han aceptado, al menos en teoría, que deben cambiar o morir. Incluso las empresas de Internet como eBay, Amazon.com y America Online reconocen que necesitan gestionar los cambios asociados al rápido crecimiento empresarial. Sin embargo, a pesar de algunos éxitos individuales, el cambio sigue siendo difícil de llevar a cabo y pocas empresas gestionan el proceso tan bien como les gustaría. La mayoría de sus iniciativas (instalación de nueva tecnología, Reducción de personal, reestructuración o intento de cambiar la cultura corporativa) han tenido bajas tasas de éxito. El hecho brutal es que cerca del 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

Según nuestra experiencia, la razón de la mayoría de esos fracasos es que, en su apuro por cambiar sus organizaciones, los gerentes terminan sumergiéndose en una sopa alfabética de iniciativas. Pierden el foco y quedan hipnotizados por todos los consejos disponibles en forma impresa y en línea sobre por qué las empresas deberían cambiar, qué deberían intentar lograr y cómo deberían hacerlo. Esta proliferación de recomendaciones a menudo conduce a un lío cuando se intenta realizar un cambio. El resultado es que la mayoría de los esfuerzos de cambio tienen un alto costo, tanto humano como económico. Para mejorar las probabilidades de éxito y reducir la carnicería humana, es imperativo que los ejecutivos comprendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio corporativo. Pero ni siquiera eso es suficiente. Los líderes necesitan descifrar el código del cambio.

Durante más de 40 años, hemos estudiado la naturaleza del cambio corporativo. Y aunque la iniciativa de cambio de cada empresa es única, nuestra investigación sugiere que existen dos arquetipos, o teorías, del cambio. Estos arquetipos se basan en suposiciones muy diferentes y a menudo inconscientes de los altos ejecutivos —y de los consultores y académicos que los asesoran— sobre por qué y cómo deben hacerse los cambios. La teoría E es el cambio basado en el valor económico. La teoría O es el cambio basado en la capacidad organizativa. Ambos son modelos válidos; cada teoría del cambio logra algunos de los objetivos de la dirección, ya sea explícita o implícitamente. Pero cada teoría también tiene sus costos, a menudo inesperados.

Las estrategias de cambio de la teoría E son las que ocupan todos los titulares. En este enfoque «duro» del cambio, el valor para los accionistas es la única medida legítima del éxito empresarial. El cambio suele implicar un uso intensivo de incentivos económicos, despidos drásticos, Reducción de personal y reestructuración. Las estrategias de cambio E son más comunes que las estrategias de cambio O entre las empresas de los Estados Unidos, donde los mercados financieros presionan a los consejos corporativos para lograr cambios rápidos. Por ejemplo, cuando William A. Anders fue contratado como CEO de General Dynamics en 1991, su objetivo era maximizar el valor económico, por dolorosos que pudieran ser los remedios. En los tres años siguientes, Anders redujo la fuerza laboral en 71.000 personas: 44.000 mediante la desinversión de siete empresas y 27.000 mediante despidos y abandonos. Anders empleó estrategias comunes de E.

Las estrategias de cambio de la teoría E suelen implicar un uso intensivo de incentivos económicos, despidos drásticos, Reducción de personal y reestructuraciones. El valor para los accionistas es la única medida legítima del éxito corporativo.

Los gerentes que se suscriben a Theory O creen que si se centraran exclusivamente en el precio de sus acciones, podrían perjudicar a sus organizaciones. En este enfoque «suave» del cambio, el objetivo es desarrollar la cultura corporativa y la capacidad humana a través del aprendizaje individual y organizacional, es decir, el proceso de cambiar, obtener retroalimentación, reflexionar y hacer nuevos cambios. Las empresas estadounidenses que adoptan estrategias de O, como hizo Hewlett-Packard cuando su desempeño marcó en la década de 1980, suelen tener contratos psicológicos sólidos, de larga data y basados en el compromiso con sus empleados.

Las estrategias de Teoría O cambio están orientadas a construir la cultura corporativa: comportamientos, actitudes, capacidades y compromiso de los empleados. La capacidad de la organización para aprender de sus experiencias es un criterio legítimo del éxito corporativo.

Es probable que los gerentes de estas empresas vean los riesgos de incumplimiento de esos contratos. Dado que valoran mucho el compromiso de los empleados, las empresas asiáticas y europeas también tienen más probabilidades de adoptar una estrategia de O para cambiar.

Pocas empresas se suscriben a una sola teoría. La mayoría de las empresas que hemos estudiado han utilizado una combinación de ambos. Pero con demasiada frecuencia, los directivos intentan aplicar las teorías E y O en tándem sin resolver las tensiones inherentes entre ellas. Este impulso de combinar las estrategias es direccionalmente correcto, pero las teorías E y O son tan diferentes que es difícil gestionarlas simultáneamente: los empleados desconfían de los líderes que alternan entre un comportamiento corporativo enriquecedor y despiadado. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que hay una manera de resolver la tensión para que las empresas puedan satisfacer a sus accionistas mientras crean instituciones viables. Las empresas que combinan eficazmente enfoques duros y blandos para el cambio pueden obtener grandes beneficios en términos de rentabilidad y productividad. Es más probable que esas empresas logren una ventaja competitiva sostenible. También pueden reducir la ansiedad que afecta a sociedades enteras frente a la reestructuración corporativa.

En este artículo, exploraremos cómo una empresa resolvió con éxito las tensiones entre las estrategias de E y O. Pero antes de hacerlo, tenemos que ver cuán diferentes son las dos teorías.

Historia de dos teorías

Para comprender cuán marcadamente difieren las teorías E y O, podemos compararlas a lo largo de varias dimensiones clave del cambio corporativo: objetivos, liderazgo, enfoque, proceso, sistema de recompensas y uso de consultores. (Para una comparación paralela, consulte la exposición «Comparación de teorías del cambio»). Vamos a ver dos empresas de negocios similares que adoptaron formas casi puras de cada arquetipo. Scott Paper utilizó con éxito la Teoría E para mejorar el valor de los accionistas, mientras que Champion International utilizó la Teoría O para lograr una transformación cultural completa que aumentara su productividad y el compromiso de los empleados. Pero como pronto observaremos, ambos productores de papel también descubrieron las limitaciones de adherirse a una sola teoría del cambio. Comparemos las iniciativas de las dos empresas.

Descifrando el código de cambio

Comparación de teorías del cambio

Objetivos.

Cuando Al Dunlap asumió el liderazgo de Scott Paper en mayo de 1994, despidió inmediatamente a 11.000 empleados y vendió varios negocios. Su determinación de reestructurar la asediada empresa fue casi monomaníaca. Como dijo en uno de sus discursos: «Los accionistas son la circunscripción número uno. Muéstrame un informe anual que incluya seis o siete distritos electorales y te mostraré una empresa mal administrada». Desde la perspectiva de los accionistas, los resultados de las acciones de Dunlap fueron impresionantes. En solo 20 meses, logró triplicar los rendimientos de los accionistas ya que el valor de mercado de Scott Paper aumentó de unos 3.000 millones de dólares en 1994 a unos 9.000 millones de dólares a finales de 1995. La comunidad financiera aplaudió sus esfuerzos y elogió el enfoque del cambio de Scott Paper como un modelo para mejorar los rendimientos de los accionistas.

El esfuerzo de reforma de Champion no podría haber sido más diferente. El CEO Andrew Sigler reconoció que un mayor valor económico era un objetivo apropiado para la administración, pero creía que ese objetivo se lograría mejor transformando los comportamientos de la dirección, los sindicatos y los trabajadores por igual. En 1981, Sigler y otros directivos lanzaron un esfuerzo a largo plazo para reestructurar la cultura corporativa en torno a una nueva visión llamada Champion Way, un conjunto de valores y principios diseñados para desarrollar las competencias de la fuerza laboral. Al mejorar las capacidades de la organización en áreas como el trabajo en equipo y la comunicación, Sigler creía que podría aumentar la productividad de los empleados y, por lo tanto, mejorar los resultados.

Liderazgo.

Los líderes que se suscriben a la Teoría E logran cambiar a la antigua usanza: de arriba hacia abajo. Establecen objetivos con poca participación de sus equipos directivos y, ciertamente, sin aportaciones de niveles inferiores o sindicatos. Dunlap era claramente el comandante en jefe de Scott Paper. Los ejecutivos que sobrevivieron a sus purgas, por ejemplo, tuvieron que estar de acuerdo con su filosofía de que el valor para los accionistas era ahora el objetivo principal de la empresa. Nada dejó claro mejor el estilo de liderazgo de Dunlap que el apodo en el que gloriaba: «Chainsaw Al».

Por el contrario, la participación (un rasgo de Teoría O) fue el sello distintivo del cambio en Champion. Se hizo todo lo posible para que todos sus empleados se comprometieran emocionalmente a mejorar el rendimiento de la empresa. Los equipos redactaron declaraciones de valor e incluso los sindicatos de la industria participaron en el diálogo. Se animó a los empleados a identificar y resolver los problemas por sí mismos. El cambio en Champion brotó de abajo hacia arriba.

Enfoque.

En el cambio de tipo E, los líderes suelen centrarse inmediatamente en racionalizar el «hardware» de la organización: las estructuras y los sistemas. Estos son los elementos que se pueden cambiar más fácilmente de arriba hacia abajo, lo que produce resultados financieros rápidos. Por ejemplo, Dunlap decidió rápidamente subcontratar muchas de las funciones corporativas de Scott Paper: administración de beneficios y nóminas, casi todos sus sistemas de información de gestión, algunas de sus funciones de investigación tecnológica, servicios médicos, telemarketing y seguridad. Un director ejecutivo de una fusión global explicó el razonamiento de E: «Tengo un objetivo [de beneficios] de 176 millones de dólares este año y no hay tiempo para involucrar a otros o desarrollar la capacidad organizativa».

Por el contrario, el enfoque inicial de Theory O es desarrollar el «software» de una organización: la cultura, el comportamiento y las actitudes de los empleados. A lo largo de una década de reformas, ningún empleado fue despedido en Champion. Más bien, se alentó a los gerentes y empleados a reexaminar colectivamente sus prácticas y comportamientos laborales con el objetivo de aumentar la productividad y la calidad. Los gerentes eran reemplazados si no se ajustaban a la nueva filosofía, pero la congelación general de los despidos ayudó a crear una cultura de confianza y compromiso. El cambio estructural se produjo una vez que cambió la cultura. De hecho, a mediados de la década de 1990, Champion había reorganizado por completo todas sus funciones corporativas. Champion, una vez una empresa jerárquica y organizada funcionalmente, adoptó una estructura matricial que permite a los equipos de empleados centrarse más en los clientes.

Proceso.

La teoría E se basa en la idea de que no se puede ganar ninguna batalla sin un plan de acción común, claro y completo que fomente la coordinación interna e inspire confianza entre clientes, proveedores e inversores. El plan permite a los líderes motivar y movilizar rápidamente sus negocios; los obliga a tomar medidas duras y decisivas que presumiblemente no han tomado en el pasado. Los cambios en Scott Paper se desarrollaron como un plan de batalla militar. Se instruyó a los gerentes para que alcanzaran objetivos específicos en fechas específicas. Si no cumplían las órdenes de marcha fuertemente coreografiadas de Dunlap, se arriesgaban a ser despedidos.

Mientras tanto, los cambios en Champion fueron más evolutivos y emergentes de lo planeado y programático. Cuando la reforma de la empresa, que duró una década, comenzó en 1981, no existía un plan maestro. La idea era que los procesos de trabajo innovadores, los valores y los cambios culturales en una planta fueran adaptados y utilizados por otras plantas en su camino a través del sistema corporativo. Ninguna sola persona, ni siquiera Sigler, fue vista como el motor del cambio. En cambio, los líderes locales asumieron la responsabilidad. La alta dirección simplemente fomentó la experimentación desde cero, difundió nuevas ideas a otros trabajadores y transfirió los gerentes de unidades innovadoras a los rezagados.

Sistema de recompensas.

Las recompensas para los gerentes en los programas de cambio tipo E son principalmente financieras. La compensación de los empleados, por ejemplo, está vinculada a incentivos financieros, principalmente opciones sobre acciones. El paquete de compensación propio de Dunlap, que en última instancia le dio más de 100 millones de dólares, estaba estrechamente vinculado a los intereses de los accionistas. Los defensores de este sistema argumentan que los incentivos financieros garantizan que los intereses de los empleados coincidan con los intereses de los accionistas. Las recompensas financieras también ayudan a los altos ejecutivos a sentirse compensados por un trabajo difícil, en el que a menudo sus colegas y la comunidad en general los vilipendian.

Los sistemas de compensación al estilo O de Champion reforzaron los objetivos del cambio cultural, pero no los impulsaron. Se instalaron un sistema salarial basado en las aptitudes y un plan de reparto de ganancias a nivel corporativo para atraer a los trabajadores sindicales y a la dirección hacia una comunidad de objetivos. Los incentivos financieros se utilizaron únicamente como complemento de esos sistemas y no para impulsar reformas particulares. Si bien Champion ofreció una bonificación a toda la empresa para alcanzar los objetivos comerciales en dos años distintos, esto llegó tarde en el proceso de cambio y desempeñó un papel menor en el cumplimiento de esos objetivos.

Uso de consultores.

Las estrategias de cambio de la teoría E suelen depender en gran medida de consultores externos. Un equipo SWAT de MBA con formación en Ivy League, armado con un arsenal de ideas de vanguardia, se incorpora para encontrar nuevas formas de ver el negocio y administrarlo. Los consultores pueden ayudar a los directores ejecutivos a solucionar problemas y prioridades urgentes. También ofrecen un apoyo político y psicológico muy necesario a los directores ejecutivos que están bajo el fuego de los mercados financieros. En Scott Paper, Dunlap contrató a consultores para identificar muchas de las dolorosas iniciativas de ahorro de costos que implementó posteriormente.

Los programas de teoría o cambio dependen mucho menos de los consultores. El puñado de consultores que se presentaron en Champion ayudó a los gerentes y trabajadores a realizar sus propios análisis de negocio y a diseñar sus propias soluciones. Y aunque los consultores tenían sus propias ideas, no recomendaban ningún programa corporativo, dictaban ninguna solución ni ponían a nadie en línea. Simplemente lideraron un proceso de descubrimiento y aprendizaje que pretendía cambiar la cultura corporativa de una manera que no podía preverse desde el principio.

En su forma más pura, ambas teorías del cambio tienen claramente sus limitaciones. Los directores ejecutivos que deben tomar decisiones difíciles de estilo E se distancian comprensiblemente de sus empleados para aliviar su propio dolor y culpa. Una vez alejados de sus empleados, estos directores ejecutivos empiezan a ver a sus empleados como parte del problema. Con el paso del tiempo, estos líderes se inclinan cada vez menos a adoptar estrategias de cambio al estilo O. No invierten en el desarrollo de los recursos humanos de la empresa, lo que inevitablemente vacía a la empresa y limita su capacidad de rendimiento sostenido. En Scott Paper, por ejemplo, Dunlap triplicó los rendimientos de los accionistas, pero no logró desarrollar las capacidades necesarias para lograr una ventaja competitiva sostenida: compromiso, coordinación, comunicación y creatividad. En 1995, Dunlap vendió Scott Paper a su antigua competidora Kimberly-Clark.

El CEO de Scott Paper triplicó los rendimientos de los accionistas, pero no logró desarrollar las capacidades necesarias para lograr una ventaja competitiva sostenida: compromiso, coordinación, comunicación y creatividad.

Los directores ejecutivos que adoptan la teoría O encuentran que su lealtad y compromiso con sus empleados pueden impedirles tomar decisiones difíciles. La tentación es posponer la medicina amarga con la esperanza de que el aumento de la productividad mejore la situación empresarial. Sin embargo, el aumento de la productividad no es suficiente cuando se requiere un cambio estructural fundamental. Esta realidad se ve subrayada por el sistema financiero global actual, que hace que el rendimiento corporativo sea transparente al instante para los grandes accionistas institucionales cuyos gestores de fondos están sometidos a una enorme presión para mostrar buenos resultados. Considera Champion. En 1997, se había convertido en uno de los líderes de su industria basándose en la mayoría de las medidas de rendimiento. Sin embargo, el nuevo CEO Richard Olsen se vio obligado a admitir una dura realidad: los accionistas campeones no habían visto un aumento significativo en el valor económico de la empresa en más de una década. De hecho, cuando Champion se vendió recientemente a UPM-Kymmene, con sede en Finlandia, se adquirió por apenas 1,5 veces su valor original en acciones.

Manejo de las contradicciones

Claramente, si el objetivo es construir una empresa que pueda adaptarse, sobrevivir y prosperar a lo largo de los años, las estrategias de Teoría E deben combinarse de alguna manera con las estrategias de la Teoría O. Pero a menos que se manejen con cuidado, es probable que la fusión de E y O traiga lo peor de ambas teorías y los beneficios de ninguna de ellas. De hecho, los cambios corporativos que hemos estudiado que mezclan arbitraria y aleatoriamente técnicas de E y O resultaron desestabilizadoras para las organizaciones en las que se impusieron. Sin duda, los gerentes de esas empresas habrían sido mejor elegir estrategias de E pura o pura O, con todos sus costos. Al menos un grupo de partes interesadas se habría beneficiado.

Para prosperar y adaptarse a la nueva economía, las empresas deben desarrollar simultáneamente sus culturas corporativas y aumentar el valor para los accionistas; las teorías de la O y la E del cambio empresarial deben estar en perfecto estado.

La forma obvia de combinar E y O es secuenciarlas. Algunas empresas, en particular General Electric, lo han hecho con bastante éxito. En GE, el CEO Jack Welch comenzó su cambio secuenciado imponiendo una reestructuración tipo. Exigió que todas las empresas de GE sean las primeras o las segundas en sus industrias. Cualquier unidad que no superara la prueba se arreglaría, vendería o cerraría. Welch siguió con una Reducción de personal masiva de la burocracia del GE. Entre 1981 y 1985, el empleo total en la corporación se redujo de 412.000 a 299 000. El sesenta por ciento del personal corporativo, principalmente en planificación y finanzas, fue despedido. En esta fase, la gente de GE comenzó a llamar a Welch «Neutron Jack», por la legendaria bomba que fue diseñada para destruir personas pero dejar los edificios intactos. Una vez que había escurrido los despidos, sin embargo, Welch adoptó una estrategia O. En 1985, inició una serie de iniciativas organizativas para cambiar la cultura de GE. Declaró que la compañía tenía que volverse «sin límites», y los líderes de unidad de toda la corporación tuvieron que someterse a ser desafiados por sus subordinados en un foro abierto. La retroalimentación y la comunicación abierta acabaron erosionando la jerarquía. Pronto Welch aplicó el nuevo pedido a los negocios globales de GE.

Desafortunadamente para empresas como Champion, el cambio secuenciado es mucho más fácil si se empieza, como hizo Welch, con la Teoría E. De hecho, es muy improbable que E siguiera exitosamente a O debido a la sensación de traición que eso implicaría. Es difícil imaginar cómo un programa draconiano de despidos y Reducción de personal puede dejar intactos el contrato psicológico y la cultura que una empresa ha construido con tanta paciencia a lo largo de los años. Pero sea cual sea el orden, un problema seguro con la secuenciación es que puede llevar mucho tiempo; en GE ha llevado casi dos décadas. Un cambio secuencial también puede requerir dos directores ejecutivos, cuidadosamente elegidos por sus estilos y filosofías contrastantes, lo que puede crear su propio conjunto de problemas. La mayoría de los gerentes de reestructuración no sobreviven a la reestructuración, en parte por su propia inflexibilidad y en parte porque no pueden vivir de la desconfianza de que su crueldad les ha ganado. En la mayoría de los casos, incluso el esfuerzo mejor intencionado para reconstruir la confianza y el compromiso rara vez supera un pasado sangriento. Welch es la excepción que confirma la regla.

Entonces, ¿qué debes hacer? ¿Cómo lograr mejoras rápidas en el valor económico y, al mismo tiempo, desarrollar una cultura corporativa abierta y de confianza? Por paradójico que parezcan esos objetivos, nuestra investigación muestra que es posible aplicar juntas las teorías E y O. Requiere gran voluntad, habilidad y sabiduría. Pero precisamente porque es más difícil que la mera secuenciación, es más probable que el uso simultáneo de las estrategias de O y E sea una fuente de ventaja competitiva sostenible.

Una empresa que ejemplifica la conciliación de los enfoques duro y blando es ASDA, la cadena de comestibles del Reino Unido que el CEO Archie Norman asumió en diciembre de 1991, cuando el minorista estaba casi en quiebra. Norman despidió a los empleados, aplastó a la organización y vendió las empresas perdedoras, actos que generalmente generan desconfianza entre los empleados y distancian a los ejecutivos de su gente. Sin embargo, durante los ocho años de mandato de Norman como CEO, ASDA también se hizo famosa por su atmósfera de confianza y apertura. Los ejecutivos de Wal-Mart, famosa por su cultura corporativa, la han descrito como «más parecida a Wal-Mart que nosotros». Veamos cómo el ASDA resolvió los conflictos de E y O a lo largo de las seis dimensiones principales del cambio.

Enfrenta explícitamente la tensión entre los objetivos E y O.

Con su discurso de apertura ante el equipo ejecutivo de ASDA, ninguno de los cuales había conocido, Norman indicó claramente que tenía la intención de aplicar estrategias de E y O en su esfuerzo de cambio. Es dudoso que alguno de sus oyentes lo entendiera plenamente en ese momento, pero era importante que no tuviera ningún conflicto en cuanto a reconocer la paradoja entre las dos estrategias de cambio. Lo mismo dijo en su discurso de apertura: «Nuestro objetivo número uno es asegurar el valor para nuestros accionistas y asegurar el futuro comercial de la empresa. No voy a entrar con ninguna solución mágica. Tengo la intención de pasar las próximas semanas escuchando y formando ideas para nuestra dirección precisa… Necesitamos una cultura basada en ideas y objetivos comunes que incluyan escuchar, aprender y velocidad de respuesta, desde las tiendas en adelante. [Pero] habrá una reorganización de la administración. Mi objetivo es establecer un enfoque claro en las tiendas, acortar las líneas de comunicación y formar un equipo». Si existe una contradicción entre la creación de una organización de alta participación y la reestructuración para aumentar el valor para los accionistas, Norman la aceptó.

Establece la dirección desde arriba y atrae a las personas de abajo.

Desde el primer día, Norman estableció la estrategia sin esperar ninguna participación desde abajo. Dijo que ASDA adoptaría una estrategia diaria de precios bajos, y Norman determinó unilateralmente que el cambio comenzaría por tener dos formatos de tienda experimentales en funcionamiento dentro de seis meses. Decidió cambiar la energía de la sede a las tiendas, declarando: «Quiero que todos estén cerca de las tiendas. Debemos amar a muerte las tiendas; ese es nuestro negocio». Pero incluso desde el principio, había una cualidad O en el estilo de liderazgo de Norman. Como lo expresó en su primer discurso: «Primero, soy directo y me gusta discutir. En segundo lugar, quiero discutir los temas como colegas. Estoy buscando tu consejo y tu desacuerdo». Norman fomentó el diálogo con empleados y clientes a través de círculos de colegas y clientes. Estableció un programa «Dile a Archie» para que la gente pudiera expresar sus inquietudes e ideas.

Dar paso a estilos de liderazgo opuestos también fue un ingrediente esencial para el éxito de Norman y de ASDA. Esto quedó más claro en la voluntad de Norman de contratar a Allan Leighton poco después de que asumiera el cargo. Leighton finalmente se convirtió en subdirector ejecutivo. Norman y Leighton compartían los mismos valores E y O, pero tenían personalidades y estilos completamente diferentes. Norman, tranquilo y reservado, impresionó a la gente con el poder de su mente: su inteligencia y perspicacia para los negocios. Leighton, que es más cálido y está más orientado a las personas, trabajó en las emociones de los empleados con el poder de su personalidad. Como nos dijo un empleado: «La gente respeta a Archie, pero ama a Allan». Norman fue el primero en acreditar a Leighton por haber ayudado a crear un compromiso emocional con el nuevo ASDA. Si bien es posible que un solo individuo adopte estilos de liderazgo opuestos, aceptar a un socio igualitario con una personalidad muy diferente hace que sea más fácil capitalizar esos estilos. Leighton ciertamente ayudó a Norman a ponerse en contacto con la organización. Juntos mantuvieron reuniones trimestrales con los gerentes de las tiendas para escuchar sus ideas y complementaron esas reuniones con charlas improvisadas.

Concéntrese simultáneamente en los aspectos duros y blandos de la organización.

Las acciones inmediatas de Norman siguieron tanto el objetivo E de aumentar el valor económico como el objetivo O de transformar la cultura. En el lado E, Norman se centró en la estructura. Eliminó capas de jerarquía en la cúspide de la organización, despidió al funcionario financiero que había sido parte de las desastrosas políticas de ASDA y decretó una congelación salarial para todos, tanto para la dirección como para los trabajadores. Pero desde el principio, la estrategia O era una parte igual del plan de Norman. Compró tiempo para todo este cambio advirtiendo a los mercados que la recuperación financiera tardaría tres años. Norman dijo más tarde que pasó el 75% de sus primeros meses en ASDA como director de recursos humanos de la compañía, lo que hace que la organización sea menos jerárquica, más igualitaria y más transparente. Tanto Norman como Leighton eran muy conscientes de que tenían que ganar corazones y mentes. Como dijo Norman a los trabajadores: «Tenemos que hacer de ASDA un excelente lugar para que todos trabajen».

Planifica la espontaneidad.

Los programas de capacitación, los programas de calidad total y los programas de cambio cultural de primer nivel desempeñaron poco papel en la transformación de ASDA. Desde el principio, el esfuerzo de cambio de ASDA se estableció para fomentar la experimentación y la evolución. Para promover el aprendizaje, por ejemplo, ASDA creó una tienda experimental que luego se amplió a tres tiendas. Se declaró zona libre de riesgos, lo que significa que no habría sanciones por fracaso. Un grupo de trabajo multifuncional «renovó» o rediseñó toda la propuesta minorista de ASDA, su organización y su estructura administrativa. Se animó a los gerentes de las tiendas a experimentar con el diseño de la tienda, los roles de los empleados, las gamas de productos ofrecidos,. Los experimentos produjeron innovaciones significativas en todos los aspectos de las operaciones de la tienda. Los gerentes de ASDA aprendieron, por ejemplo, que no podían renovar una tienda a menos que el equipo directivo de la tienda estuviera preparado para nuevas ideas. Esto dio lugar a una innovación denominada Driving Test, que evaluó si las habilidades de los gerentes de las tiendas para liderar el proceso de cambio estaban alineadas con los cambios previstos. La prueba ilustra perfectamente cómo E y O pueden unirse: surgen al estilo O desde la parte inferior de la empresa, pero vinculó a los gerentes en un contrato tipo E. Los gerentes que no superaron la prueba fueron reemplazados.

Dejemos que los incentivos refuercen el cambio, no que lo impulsen.

Cualquier síntesis de E y O debe reconocer que la compensación es un arma de doble filo. El dinero puede concentrar y motivar a los gerentes, pero también puede obstaculizar el trabajo en equipo, el compromiso y el aprendizaje. La forma de resolver este dilema es aplicar los incentivos de la Teoría E en forma O. Se alienta la alta participación de los empleados para desarrollar su compromiso con el cambio, y el salario variable se utiliza para recompensar ese compromiso. Los altos ejecutivos de ASDA fueron compensados con opciones sobre acciones vinculadas al valor de la compañía. Esto ayudó a atraer a ejecutivos clave a ASDA. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de las empresas de e-Strategy, ASDA tenía un plan de propiedad de acciones para todos los empleados. Además, los empleados de las tiendas recibían salarios variables según el desempeño corporativo y los registros de sus tiendas. Al final, la compensación representaba un intercambio justo de valor entre la empresa y sus empleados individuales. Pero Norman creía que la compensación no había desempeñado un papel importante en la motivación del cambio en la empresa.

Utilice a los consultores como recursos expertos que empoderan a los empleados.

Los consultores pueden proporcionar conocimientos especializados y habilidades técnicas que la empresa no tiene, especialmente en las primeras etapas del cambio organizacional. La tarea de la gerencia consiste en averiguar cómo utilizar esos recursos sin renunciar a la dirección del esfuerzo de cambio. ASDA siguió el punto medio entre la Teoría E y la Teoría O. Utilizaba de forma limitada cuatro firmas consultoras en las primeras etapas de su transformación. Las firmas consultoras siempre trabajaron junto a la dirección y apoyaron su liderazgo en el cambio. Sin embargo, su compromiso fue interrumpido intencionalmente por Norman para evitar que ASDA y sus gerentes dependieran de los consultores. Por ejemplo, se contrató a un experto en organización de tiendas para apoyar al grupo de trabajo asignado para renovar las primeras tiendas experimentales de ASDA, pero posteriormente se renovaron las tiendas sin su participación.

Al aceptar la paradoja inherente al empleo simultáneo de las teorías de cambio E y O, Norman y Leighton transformaron el ASDA en beneficio de sus accionistas y empleados. La organización pasó por cambios de personal, ventas de unidades y trastornos jerárquicos. Sin embargo, estas acciones potencialmente destructivas no impidieron que los empleados de ASDA se comprometieran con el cambio y la nueva cultura corporativa porque Norman y Leighton se habían ganado la confianza de los empleados escuchando, debatiendo y estando dispuestos a aprender constantemente. Cándidos sobre sus intenciones desde el principio, equilibraron la tensión entre las dos teorías del cambio.

En 1999, la empresa había multiplicado por ocho el valor de los accionistas. Las capacidades organizativas desarrolladas por Norman y Leighton también le dieron a ASDA la ventaja competitiva sostenible que Dunlap no había podido construir en Scott Paper y que Sigler no había podido construir en Champion. Mientras Dunlap se vio obligado a vender una organización desmoralizada e ineficaz a Kimberly-Clark, y mientras un campeón languideciente fue vendido a UPM-Kymmene, Norman y Leighton en junio de 1999 encontraron un pretendiente amistoso y culturalmente compatible en Wal-Mart, que estaba dispuesto a pagar una prima sustancial por el capacidades organizativas que ASDA había desarrollado con tanto esmero.

Al final, la integración de las teorías E y O creó un cambio importante —y grandes recompendos— para ASDA. Tales beneficios son posibles para otras organizaciones que desean desarrollar una ventaja sostenida en la economía actual. Pero esa ventaja solo puede provenir de la voluntad y la capacidad constantes de desarrollar organizaciones a largo plazo, combinadas con un control constante del valor de los accionistas, bailando con O, en un minueto interminable.

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