Desarrollo de su cartera de liderazgo

La planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo deben ser dos lados de la misma moneda. Entonces, ¿por qué muchas empresas las manejan como si no tuvieran nada que ver con ellos?
Desarrollo de su cartera de liderazgo
Resumen.

Reimpresión: R0312F

¿Por qué tantos líderes recién nombrados fracasan tan espectacularmente? Parte del problema es que, en muchas empresas, la planificación de la sucesión es poco más que crear una lista de empleados con alto potencial y los puestos que podrían ocupar. Es un proceso mecánico demasiado estrecho y oculto para descubrir y corregir las carencias de habilidades que pueden descarrilar a jóvenes ejecutivos prometedores. Y está completamente separada de los esfuerzos de la organización para transformar a los gerentes en líderes.

Sin embargo, algunas empresas logran crear una cartera estable y confiable de talento de liderazgo combinando la planificación de la sucesión con el desarrollo del liderazgo. Eli Lilly, Dow Chemical, Bank of America y Sonoco Products han creado procesos a largo plazo para gestionar la lista de talentos en todas sus organizaciones, un proceso llamado por Conger y Fulmer gestión de sucesiones. Basándose en las experiencias de estas organizaciones de mejores prácticas, los autores esbozan cinco reglas para establecer un sistema de gestión de la sucesión saludable: centrarse en las oportunidades de desarrollo, identificar las posiciones clave, hacer que el sistema sea transparente, medir el progreso regularmente y ser flexible.

En el programa de «aprendizaje activo» de Eli Lilly, los empleados de alto potencial tienen que resolver un problema estratégico para que puedan aprender algo de lo que se necesita para ser gerente general. La empresa, y la mayoría de las organizaciones con mejores prácticas, también confían en herramientas de administración de sucesiones basadas en la Web para desmitificar el proceso de sucesión y hace que los propios empleados sean responsables de actualizar la información de sus archivos de personal. Las organizaciones con mejores prácticas también realizan un seguimiento de varias métricas que revelan si las personas adecuadas se están trasladando a los puestos de trabajo adecuados en el momento adecuado, y evalúan las fortalezas y debilidades no solo de las personas sino de todo el grupo. Estas empresas también esperan ajustar sus sistemas continuamente, lo que los hace más fáciles de usar y responder mejor a las necesidades de la organización.


La idea en resumen

¿Qué podría ser más crucial para el desempeño de su organización que la elección y el cultivo de sus futuros líderes? ¿Por qué, entonces, fracasan tan a menudo los planes de sucesión tradicionales? Porque un gran liderazgo en la parte superior de su organización comienza realmente en el medio, donde los gerentes de alto potencial adquieren la amplia gama de habilidades que necesitan para tener éxito en puestos de mayor nivel. Construyes el banco de liderazgo más fuerte cuando practicas gestión de sucesiones, que combina la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo en un proceso integral para encontrar y preparar a futuros líderes en todos los niveles de su organización.

La gestión eficaz de la sucesión se produce cuando se adopta un mentalidad de talento:

  • Das tiempo para una evaluación exhaustiva del talento.
  • Diferencias entre artistas fuertes y débiles.
  • Das tareas desafiantes a gerentes sin experiencia pero con alto potencial.

El desarrollo de su cartera de liderazgo requiere mucha mano de obra. ¿La recompensa por tus esfuerzos? Las habilidades adecuadas en la parte superior y en cualquier otro lugar de su organización.

La idea en la práctica

Considera las siguientes pautas para crear tu cartera de liderazgo:

Enfoque en el desarrollo

Integre la planificación de la sucesión con el desarrollo del liderazgo para asegurarse de que sabe qué habilidades que los futuros líderes necesitan, así como cómo pueden aprenderlas. Combine la formación en el aula con las experiencias laborales más importantes que resuelven problemas organizativos reales y, al mismo tiempo, mejoran la experiencia en gestión general de los líderes Ejemplo:

Bob, gerente de marketing de alto potencial en Eli Lilly, necesitaba más experiencia operativa para calificar para un puesto ejecutivo. Sus directivos le asignaron un trabajo de ventas clave en Europa, pero no lo dejaron «hundirse ni nadar». Lo rodearon de fuertes colaboradores que se asegurarían de que tuviera éxito.

Identificar posiciones clave

Determine qué puestos de dirección intermedia y superior, como el de gerente regional, son esenciales para la salud a largo plazo de su organización. Mantenga una cartera completa para esos trabajos clave identificando regularmente a los candidatos de alto potencial. A continuación, aumente sus habilidades de liderazgo asignándoles asignaciones básicas junto con apoyo de equipo, capacitación y/o tutoría. Además, evalúe periódicamente el desempeño de los titulares clave para determinar su potencial para asignaciones aún más difíciles. Ejemplo:

En Sunoco Products, el gerente de planta es un puesto clave, por lo que los vicepresidentes de división y los jefes de recursos humanos evalúan el rendimiento y el potencial de promoción de todos los gerentes de planta en reuniones fuera de las instalaciones durante todo el día. Sunoco diseña tareas desafiantes para sus mejores gerentes de planta. Le ofreció a un gerente que había ascendido de rango en una planta muy exitosa la oportunidad de dar la vuelta a una planta en dificultades.

Hazlo transparente

Creas un banco de liderazgo más fuerte cuando les dices abiertamente a los gerentes cuál es su posición en la escala de rendimiento y potencial, y qué deben hacer para avanzar. Para que su proceso de gestión de sucesiones sea más transparente, considere la posibilidad de utilizar herramientas de administración de sucesiones basadas en web que permiten un acceso fácil y seguro a la información para los líderes en desarrollo y sus gerentes.

Medir el progreso regularmente

El desarrollo es un proceso a largo plazo, por lo que es importante saber si las personas adecuadas se están moviendo al ritmo adecuado hacia los trabajos adecuados en el momento adecuado. La medición le ayuda a ver dónde el grupo de candidatos es demasiado superficial y cuándo el número de puestos de trabajo atractivos es demasiado limitado para retener a los gerentes con mayor potencial.

Para exponer los huecos en tu cartera de liderazgo, usa métricas como:

  • cuántos puestos importantes se han cubierto con candidatos internos,
  • cuántos planes de sucesión tienen dos o más candidatos «listos ahora», y
  • cuántos de los mismos empleados son candidatos «listos ahora» en más de tres planes de sucesión diferentes.

¿Qué podría ser más vital para la salud a largo plazo de una empresa que la elección y el cultivo de sus futuros líderes? Sin embargo, mientras las empresas mantienen listas meticulosas de candidatos que en un momento dado podrían ponerse en la piel de un ejecutivo clave, un número alarmante de líderes recién nombrados fracasan espectacularmente, mal preparados para hacer los trabajos para los que supuestamente han sido preparados. Mira al Sr. Douglas Ivester de Coca-Cola, antiguo CFO y segundo al mando de Robert Goizueta, que se convirtió en CEO tras la muerte de Goizueta. Ivester se vio obligado a dimitir en dos años y medio, gracias a una grave caída del precio de las acciones de la compañía, algunos malos movimientos en las relaciones públicas y el mal manejo de un susto de contaminación de productos en Europa. O piense en Jill Barad, de Mattel, cuyo historial de victorias en marketing la catapultó al puesto más alto, pero no le dio una idea de los aspectos financieros y estratégicos de dirigir una gran corporación.

Ivester y Barad fracasaron, en parte, porque aunque cada uno se logró en al menos un área de gestión, ninguno de los dos había dominado competencias más generales como las relaciones públicas, el diseño y la gestión de adquisiciones, la creación de consenso y el apoyo a múltiples circunscripciones. No están solos. El problema no es solo que los zapatos de los difuntos sean demasiado grandes; es que la planificación de la sucesión, tal como se concibe y ejecuta tradicionalmente, es demasiado estrecha y oculta para descubrir y corregir brechas de habilidades que pueden descarrilar incluso a los ejecutivos jóvenes más prometedores.

Sin embargo, en nuestra investigación sobre los factores que contribuyen al éxito o al fracaso de un líder, hemos descubierto que ciertas empresas logran desarrollar una fuerza de banco profunda y duradera al abordar la planificación de la sucesión como algo más que el proceso mecánico de actualización de una lista. De hecho, han combinado dos prácticas (planificación de sucesión y desarrollo de liderazgo) para crear un proceso a largo plazo para gestionar la lista de talentos en sus organizaciones. En la mayoría de las empresas, las dos prácticas residen en silos funcionales separados, pero son aliados naturales porque comparten un objetivo fundamental y vital: conseguir las habilidades adecuadas en el lugar correcto.

En este artículo, veremos un puñado de empresas con visión de futuro, incluidas Eli Lilly, Bank of America y Dow Chemical, que han roto los silos funcionales para desarrollar un proceso que llamamos gestión de sucesiones . Basándonos en sus experiencias, describiremos cinco reglas para establecer un sistema de gestión de sucesiones que creará una cartera estable y fiable de talento de liderazgo.

Regla uno

Enfoque en el desarrollo

La regla fundamental, en la que descansan los otros cuatro, es que la gestión de la sucesión debe ser un sistema flexible orientado a las actividades de desarrollo, no una lista rígida de empleados de alto potencial y los puestos que podrían ocupar. Al casar la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo, se obtiene lo mejor de ambos: atención a las habilidades requeridas para los puestos de alta dirección junto con un sistema educativo que puede ayudar a los gerentes a desarrollar esas habilidades. Es una lección que podría haber ayudado a Coca-Cola y a Mattel. Coke’s Ivester recibió el mejor trabajo en gran parte como recompensa por su conocimiento financiero y años de lealtad a Goizueta y la compañía; pero no se prestó suficiente atención a cómo sus habilidades particulares podrían aplicarse al papel más amplio. Y en cuanto a Barad, la marca Barbie de Mattel había multiplicado casi diez veces en menos de una década, pero su estilo de gestión de control y su falta de experiencia en finanzas, estrategia y manejo de Wall Street, capacidades esenciales para cualquier CEO, demostraron ser su perdición. La intervención temprana podría haber expuesto sus limitaciones y haber brindado la oportunidad de desarrollar estas habilidades, y tal vez habría mantenido su carrera en el buen camino. De hecho, Robert Eckert, que se convirtió en CEO de Mattel después de Barad, vincula la sucesión directamente con los esfuerzos de desarrollo.

No se trata solo de entrenar. El desarrollo del liderazgo, como se practica tradicionalmente, se centra en eventos educativos puntuales, pero la investigación realizada en el Centro de Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte, ha demostrado que los participantes a menudo regresan a la oficina de tales eventos con energía y entusiasmo solo para ser sofocado por la realidad de vida corporativa. Es mucho más efectivo combinar la capacitación en el aula con la exposición de la vida real a una variedad de empleos y jefes, utilizando técnicas como la rotación laboral, tareas especiales como establecer una oficina regional en un nuevo país y el «aprendizaje en acción», que reúne a un grupo de empleados de alto potencial para estudiar y hacer recomendaciones sobre un tema urgente, como si entrar en una nueva zona geográfica o experimentar con un nuevo modelo de negocio.

Eli Lilly, por ejemplo, tiene un programa semestral de aprendizaje activo que reúne a líderes potenciales, seleccionados por los gerentes de línea y el departamento de recursos humanos, para centrarse en un tema empresarial estratégico elegido por el CEO. Dieciocho empleados identificados como directores ejecutivos como mínimo, que representan una combinación de funciones y regiones, participan en una sesión de seis semanas en la que se reúnen con expertos en la materia, organizaciones de mejores prácticas, clientes y líderes de opinión, y luego analizan lo que han aprendido. En 2000, uno de esos equipos se encargó de desarrollar una estrategia de comercio electrónico como una nueva vía de crecimiento, un tema que era una preocupación apremiante en ese momento. El grupo entrevistó a más de 150 personas durante cinco semanas y en la última semana desarrolló un conjunto de recomendaciones para presentar a los altos directivos, quienes tomaron sus ideas muy en serio. Por ejemplo, el grupo recomendó nombrar a un ejecutivo electrónico y proporcionar un cierto nivel de financiación a la iniciativa. Sin dudarlo, el CEO respondió: «Vamos a nombrar un ejecutivo electrónico dentro de dos semanas, y él o ella me informará… se pondrá a disposición la financiación adecuada». Y cumplió esas promesas.

Los programas de aprendizaje activo como el de Lilly tienen un doble propósito: proporcionan experiencias de desarrollo a los empleados, que se ven obligados a mirar más allá de los silos funcionales para resolver problemas estratégicos importantes y así aprender algo de lo que se necesita para ser gerente general, y dan como resultado un producto de trabajo útil para el empresa. Dichos programas han aumentado en importancia porque muchas empresas, en la Reducción de personal y en la creación de economías de escala, han eliminado varios de los roles que solían ser los principales campos de capacitación para la alta dirección.

Mira a Dow Chemical. Bajo su antigua estructura organizativa, unos 60 países tenían gerentes nacionales —que eran, en esencia, presidentes de país— a los que dependían todas las unidades de negocio y funciones. Estos roles sirvieron como excelentes oportunidades para desarrollar habilidades de gestión general. En 1995, la empresa se consolidó en 30 unidades de negocio globales creadas en torno a especialidades empresariales y funcionales, como la fabricación de un conjunto específico de productos químicos. Bajo esta estructura, todas las funciones dependen de los líderes de las unidades de negocio globales, y el gerente de país es esencialmente un integrador. La nueva estructura permite a Dow disfrutar de las economías de escala que ahora permite la relajación de las barreras comerciales, pero reduce a la mitad el número de oportunidades de desarrollo. Además, hace unos diez años, un empleado podría haber sido gerente de país entre los treinta y los cuarenta años. Hoy en día, la edad media de quienes encabezan las líneas de negocio globales es de entre cuarenta y cincuenta años, lo que significa que la gente espera más tiempo para asumir el puesto.

La planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo son aliados naturales porque comparten un objetivo fundamental y vital: conseguir las habilidades adecuadas en el lugar correcto.

Una forma de proporcionar experiencia de gestión general en este entorno es poner en marcha pequeñas joint venture o empresas internas. Los gerentes también pueden realizar movimientos laterales entre funciones y unidades de negocio. Por ejemplo, uno de los jefes de unidad de negocio global de Dow se desempeñó durante un tiempo como presidente de operaciones en la región de Asia y el Pacífico para obtener una perspectiva multifuncional. Y una futura líder en la organización de investigación fue nombrada vicepresidenta de compras, para ampliar su experiencia.

Oportunidades como estas deben incorporarse a los planes de desarrollo de las personas, con mecanismos para desencadenar actividades de desarrollo asociadas según sea necesario. La revisión del desarrollo grupal (GDR) de Lilly es obligatoria para los aproximadamente 500 empleados que, a través del proceso de evaluación del talento de la empresa, se identifican como ejecutivos. La RDA es una revisión periódica y exhaustiva de una sola persona, que incluye aportaciones de supervisores pasados y presentes (el empleado no está presente en la reunión). En una discusión facilitada de 90 minutos, el grupo identifica los próximos pasos que debe dar el empleado, recopilando información de otros miembros de la organización si es necesario. A continuación, el supervisor inmediato comparte un resumen de los resultados con el empleado, quien, junto con el supervisor, es responsable de incorporar la retroalimentación en su plan de desarrollo.

Un director de marketing al que llamaremos Bob fue el tema de una sesión reciente de la RDA. Durante la revisión, sus supervisores actuales y anteriores concluyeron que dependía demasiado de sus habilidades de pensamiento estratégico y que necesitaba más experiencia operativa antes de poder ser ascendido al nivel ejecutivo. El supervisor de Bob compartió esta información con sus colegas durante la próxima reunión de gestión de sucesión de la función de marketing, y el equipo acordó ayudar a Bob a completar sus habilidades colocándolo en un puesto de ventas clave en Europa. Cuando un empleado atraviesa una transición significativa como la de Bob (asume un papel importante sin la experiencia que normalmente se requiere), Lilly generalmente mitiga el riesgo colocando a la persona con empleados que ya son colaboradores fuertes. Los líderes de la empresa también realizan comprobaciones periódicas de progreso y pueden enviar al empleado a un programa de capacitación o nombrar a un mentor (no al jefe del empleado) para que le brinde orientación práctica.

Regla dos

Identificar posiciones clave

Mientras que la planificación de la sucesión generalmente se centra en unos pocos puestos en la parte superior, el desarrollo del liderazgo suele comenzar en los mandos intermedios. La contracción de las dos funciones en un solo sistema permite a las empresas tener una visión a largo plazo del proceso de preparación de los mandos intermedios, incluso los que están por debajo del nivel de director, para convertirse en gerentes generales.

Los sistemas de gestión de la sucesión deben centrarse intensamente en los puestos clave, puestos de trabajo que son esenciales para la salud a largo plazo de la organización. Por lo general, son difíciles de cubrir, rara vez son puestos de colaboradores individuales y, por lo general, residen en áreas establecidas del negocio y en aquellas críticas para el futuro. En una empresa de servicios profesionales, por ejemplo, los socios que gestionan sectores industriales como los químicos y la automoción estarían en posiciones clave, al igual que los socios que gestionan sectores emergentes como la biotecnología. Al monitorear la cartera de estos puestos de trabajo, las empresas pueden centrar los programas de desarrollo en garantizar una oferta adecuada de talento adecuado.

En Sonoco Products, uno de los mayores fabricantes de productos de embalaje del mundo, el proceso de sucesión comienza con empleados de nivel inferior que se considera que tienen el potencial de ascenso en la organización. Sin embargo, la empresa considera que la función de gerente de planta es una posición fundamental porque es la primera oportunidad para que los gerentes sean responsables de múltiples funciones, así como de las relaciones laborales y comunitarias. Los vicepresidentes de división y sus gerentes de área funcional se reúnen fuera de las instalaciones durante un día completo con el director de RRHH de la división para evaluar el desempeño de los gerentes de planta y el potencial de ascenso a la gestión del área. El objetivo no es nombrar sucesores específicos, sino identificar problemas de experiencia o rendimiento que podrían afectar a la promoción de un manager. El resultado es un grupo de posibles sucesores en lugar de unos pocos contendientes líderes.

En el proceso, todos los gerentes de planta son examinados en busca de fortalezas y debilidades. Por ejemplo, podría haber un gerente de planta con potencial de promoción pero que ha vivido toda su vida en una pequeña comunidad del sur. Un ascenso requeriría reubicarse, y es reacio a mudarse. Habiéndolo identificado como alguien con alto potencial, Sonoco puede diseñar una tarea particularmente tentadora, una tarea que le resultaría difícil dejar pasar. Una gerente que haya ascendido a través de las filas de una de las plantas más exitosas de la división requeriría un tipo diferente de desafío, como una asignación de cambio de rumbo, para desarrollar su potencial para una gestión superior. Muchas empresas utilizan una matriz para analizar las fortalezas y debilidades individuales de los empleados que ocupan puestos clave y para evaluar la fortaleza de todo un grupo. (La exposición «Identificación del potencial estrella en Bank of America» muestra una matriz de muestra utilizada para evaluar el desempeño y los comportamientos de liderazgo de los empleados).

Un importante minorista nacional, que estaba teniendo dificultades para encontrar personas talentosas para ocupar una amplia gama de funciones de gestión, desde el nivel de oficial hasta los gerentes regionales, decidió abordar esta situación tratando todos esos roles como puestos clave. La empresa comenzó a realizar sesiones de revisión de talentos para estos puestos, durante las cuales los gerentes de RRHH y los ejecutivos responsables de los roles debatieron sobre las personas que ocupaban actualmente los puestos y sus posibles sustitutos (que eran pocos). En el proceso, se enteraron de que estos puestos se cubrían generalmente por casualidad: cuando se abría un trabajo, era para quien estuviera en la pantalla del radar. Hoy en día, la empresa tiene un enfoque sistemático para construir el oleoducto, lo que le permite medir la fuerza de los bancos de manera más precisa, y ahora utiliza el rol de gerente regional como una forma de brindar a los gerentes de tienda prometedores experiencias de desarrollo que los prepararán para puestos más sénior.

Regla tres

Hazlo transparente

Tradicionalmente, los sistemas de planificación de la sucesión han estado envueltos en secreto en un intento de evitar que se merme la motivación de aquellos que no van por la vía rápida. La idea es que si no sabes dónde estás parado (y te paras en un peldaño bajo), seguirás esforzándote por subir la escalera. Este pensamiento funcionó bien en una edad paternalista más avanzada, y el secreto tiene sus ventajas, desde la perspectiva del CEO. Permite cambios de corazón de última hora sin necesidad de lidiar con expectativas frustradas o reacciones enojadas. Pero dado que el contrato de los empleados ahora se basa en el desempeño, más que en la lealtad o la antigüedad, las personas contribuirán más si saben en qué peldaño están.

Un sistema de gestión de sucesiones transparente no se trata solo de ser honesto. Los empleados suelen ser la mejor fuente de información sobre sí mismos y sobre sus habilidades y experiencias. Y si saben lo que tienen que hacer para alcanzar un peldaño en particular de la escalera, pueden tomar medidas para lograrlo. De hecho, un número cada vez mayor de empresas hacen que los propios empleados sean responsables de mantener actualizados los datos de sus archivos de personal. En Lilly, cada empleado es responsable de actualizar su información personal y sus planes de desarrollo, incluido un currículum que describe su historia profesional, formación académica, habilidades y fortalezas, y posibles escenarios profesionales. (Para frenar la necesidad de exagerar la experiencia, los supervisores revisan los planes). La precisión de los datos ha mejorado significativamente desde que Lilly asignó a los empleados la responsabilidad de su propia información, ya que a nadie le importa más un currículum preciso que a los empleados.

Algunas empresas incluso permiten que las personas sepan exactamente cuál es su posición en el sistema de sucesión. En una empresa que estudiamos, el sistema de gestión de sucesiones, tal como se diseñó inicialmente, no mostraba clasificaciones. Los empleados, que estaban acostumbrados a la franqueza y la transparencia, consideraron que el sistema era demasiado autoritario, por lo que se negaron a participar. Al final, la empresa dio a los empleados acceso ilimitado a su propia información. Este nivel de transparencia no es para todas las empresas y, en algunos casos, puede afectar el espíritu de equipo: un empleado que descubre que está relativamente bajo en la lista puede dejar de intentar sobresalir. La mayoría de las empresas optan por limitar la transparencia de alguna manera. En Lilly, por ejemplo, las personas saben si se considera que tienen un potencial adicional, pero no saben exactamente qué tan alto es ese potencial, ni saben de cada rol para el que se les puede considerar.

Para lograr la transparencia, las empresas necesitan sistemas sencillos y fáciles de usar, con acceso inmediato pero seguro para los participantes. La tecnología, y en particular Internet, es un poderoso facilitador. El grupo de gestión de sucesiones de Lilly tiene una expresión sencilla para describir cómo deben funcionar las herramientas de sucesión de los escritorios de los usuarios: «Sé como Amazon». Así como el minorista de Internet pone la información personalizada frente a los consumidores (su modelo 1-Clic elimina muchas de las barreras prácticas y psicológicas que impiden las compras en línea), la herramienta de sucesión basada en la web de Lilly está disponible a través de un icono en los ordenadores de los empleados. Un clic en el icono lleva al empleado a un portal de la intranet de la empresa, con información personal y oportunidades laborales personalizadas para cada empleado. Con la información directamente frente a los empleados, la gestión de sucesiones se convierte menos en otro evento de planificación y más en una actividad continua. De hecho, la información tiene múltiples usos, que van desde el sistema de publicación de posiciones de la empresa hasta su agenda telefónica interna basada en la Web.

Los gerentes de recursos humanos de Lilly y el equipo de gestión de sucesiones pueden utilizar el sitio web de gestión de sucesiones de la empresa para evaluar el nivel actual, el nivel potencial, la experiencia y los planes de desarrollo de un empleado. También lo utilizan como herramienta general de consulta e informes. Por ejemplo, los directores de RRHH pueden descargar un informe que muestra qué puestos de marketing hay disponibles en Europa, qué candidatos se están preparando para esos puestos en cualquier parte del mundo y cualquier falta de habilidades que pueda dificultar la tarea de cubrir los puestos. Los nombres del informe están vinculados a los currículums en línea de las personas, los planes de desarrollo y las habilidades que necesitarán antes de poder avanzar. El sistema también permite a los gerentes descargar estadísticas sobre los canales de talento, como la relación entre potenciales y titulares, datos específicos relacionados con el género y el origen étnico y el porcentaje de empleados con experiencia internacional e interdisciplinaria. Con la capacidad de buscar varios criterios, los gerentes de RRHH pueden ver cualquier segmento de la organización con una sola consulta, desde puntos de vista funcionales como marketing hasta regiones geográficas como América Latina.

Al igual que Lilly, la mayoría de las empresas de mejores prácticas que estudiamos ahora dependen de herramientas de gestión de sucesión basadas en la web para promover una mayor transparencia y facilidad de uso. En Dow Chemical, los empleados se nominan a sí mismos para puestos en línea, y si un gerente de contratación tiene un candidato preferido, debe indicarlo junto con la publicación. La herramienta web de Dow también incluye mapas de oportunidades profesionales que detallan la secuencia de trabajos que uno puede esperar en una función o línea de negocio. Algunas empresas incluso muestran rangos de compensación por nivel y posición.

Regla cuatro

Medir el progreso regularmente

Cuando se mezcla el desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión, y así se aleja de la mentalidad de «reemplazo» del pasado, medir el éxito se convierte en un asunto a largo plazo. Ya no basta con saber quién podría reemplazar al CEO; en cambio, hay que saber si las personas adecuadas se están moviendo al ritmo adecuado hacia los puestos de trabajo adecuados en el momento adecuado. El objetivo final es garantizar una lista sólida de candidatos para el puesto superior. También necesitas saber quién está dónde y para qué trabajos se les está preparando para evitar que el grupo de candidatos se estire demasiado, lo que Sonoco llama el «fenómeno de Roger Jones». Según el folclore de la compañía, los ejecutivos de división que tenían problemas para desarrollar sus propios candidatos simplemente identificaban a uno de los artistas superestrellas de la compañía como un posible sucesor. Pero cuando los planes de sucesión se consolidaron a nivel corporativo, se descubrió que un solo empleado, Roger Jones, era el sucesor potencial de la mayoría de los puestos clave de la empresa. (Sonoco ahora requiere que cada división genere la mayoría de sus propios sucesores desde dentro). Al mismo tiempo, debes asegurarte de que los empleados de alto potencial tengan suficientes opciones para que no se sientan inquietos; se puede esperar que los herederos reales demuestren paciencia en la espera del trono, pero los herederos corporativos tienen muchas otras oportunidades. Los controles frecuentes a lo largo del año pueden revelar problemas potenciales antes de que estallen.

Una prueba reveladora de un sistema de gestión de sucesiones es hasta qué punto una organización puede ocupar puestos importantes con candidatos internos. En Dow, por ejemplo, una tasa de contratación interna del 75% al 80% se considera un signo de éxito (se supone que la empresa necesita algunas contrataciones externas para mantener una nueva perspectiva y ocupar puestos imprevistos). Una contratación externa para un puesto crítico a nivel funcional o corporativo se considera un fracaso en el proceso de desarrollo interno. Dow también mide la tasa de desgaste de sus «futuros líderes» (empleados que son precoces en su desarrollo, tienen un nivel de competencia muy superior al de sus colegas y se cree que tienen el potencial de ocupar puestos de trabajo a niveles mucho más altos) en comparación con la tasa de desgaste de su población global de empleados. En 2000, la tasa de desgaste de los futuros líderes fue del 1,5%, en comparación con el 5% a nivel mundial, lo que indica a la dirección de Dow que los futuros líderes de la empresa están obteniendo las oportunidades de desarrollo que desean y necesitan. Vale la pena señalar que los 14 principales ejecutivos de Dow han tenido oportunidades de desarrollo multifuncionales que los han preparado para las demandas de la alta dirección.

En Lilly, los gerentes realizan un seguimiento de varias métricas de gestión de sucesión, incluida la cantidad total de talento en los canales de gestión y el número de planes de sucesión en los que hay dos o más candidatos «listos ahora». Para los puestos a nivel de director y superiores, el sistema muestra el empleado que ocupa actualmente el puesto, así como tres posibles sucesores. La dirección de RRHH también puede acceder a datos en tiempo real sobre una serie de áreas de medición prescritas, como la proporción de empleados con potencial para alcanzar un determinado nivel con respecto a los titulares de ese nivel. Existen ratios de objetivos para cada nivel de gestión (por ejemplo, 3:1 para el nivel de director). Además, los empleados con potencial y los titulares se segmentan para realizar un seguimiento de la diversidad en el supuesto de que la diversidad en la cartera es un indicador de la diversidad de la población general de empleados de la empresa.

Con solo hacer clic en un botón, los gerentes de Eli Lilly pueden saber cuántos candidatos «listos ahora» tiene la empresa para sus 500 puestos principales.

Las métricas del plan de sucesión también ayudan a la empresa a identificar brechas de manera más amplia. Con solo hacer clic en un botón, los gerentes pueden saber cuántos candidatos listos para usar tiene la empresa para sus 500 puestos principales. Donde no hay ninguna, esa información desencadena una búsqueda de oportunidades de desarrollo interno así como actividades de contratación de ejecutivos. Lilly también puede descubrir vulnerabilidades ocultas al determinar cuántos empleados están en más de tres planes de sucesión como candidatos listos para usar. Mediante un cuadro de mando trimestral, la empresa realiza un seguimiento del progreso en cuanto a objetivos y datos de posición y de cartera, elementos de diversidad (género, raza, etnia), rotaciones de puestos de trabajo y tasas de rotación. RRHH revisa el cuadro de mando y luego lo comparte con el equipo ejecutivo.

En Bank of America, el CEO Ken Lewis se reúne cada verano con sus 24 ejecutivos principales para revisar la salud organizacional de sus negocios, incluida la cartera de talento. En sesiones de dos a tres horas con cada ejecutivo, investiga los problemas financieros, operativos y de personal que impulsarán el crecimiento durante los próximos dos años, dedicando la mayor parte del tiempo a discutir la estructura organizativa, los actores clave y los roles críticos necesarios para alcanzar los objetivos de crecimiento de la empresa. Las reuniones son de naturaleza personal, sin presentaciones ni libros gruesos que describieran los procedimientos de RRHH. Pero son rigurosos. Los líderes empresariales acuden a las sesiones con documentos concisos (tres páginas o menos, para garantizar la simplicidad) que describen los puntos fuertes y débiles de la cartera de talentos de la unidad. Durante estas conversaciones, hacen compromisos específicos con respecto a los líderes actuales o potenciales, identificando la siguiente tarea, proyectos especiales, promociones y similares. Lewis hace un seguimiento con los ejecutivos en sus revisiones trimestrales de negocios para asegurarse de que han cumplido sus compromisos. En una sesión de revisión de talentos el año pasado, por ejemplo, un ejecutivo hizo un lanzamiento para hacer crecer su unidad de negocio a un clip de dos dígitos. Esto requirió algunos cambios entre los mejores talentos y una inversión significativa en la creación de personal de ventas y distribución. Lewis estuvo de acuerdo, y en la reunión de revisión de talentos de este año, solicitó informes de progreso relacionados con el cambio, comprobando que las personas habían sido puestas en los roles correctos y que los rangos de gestión de ventas se habían llenado.

Regla cinco

Manténgalo flexible

La planificación de sucesión anticuada es bastante rígida: la gente no se mueve dentro y fuera de la lista con fluidez. Por el contrario, las organizaciones de mejores prácticas que estudiamos siguen la noción japonesa de kaizen , o mejora continua tanto en los procesos como en el contenido. Perfeccionan y ajustan sus sistemas basándose en los comentarios de los ejecutivos de línea y los participantes, supervisan los avances tecnológicos y aprenden de otras organizaciones líderes. De hecho, a pesar de su éxito, ninguna de las empresas con mejores prácticas de nuestro estudio espera que su sistema de gestión de sucesiones funcione sin modificaciones durante más de un año. La mayoría había modificado sus sistemas recientemente para hacerlos más fáciles de usar. Sonoco integró cuatro sistemas de software para mejorar la velocidad y la coherencia de los datos, mientras que Dell redujo el uso de la tecnología en su impulso por la velocidad y la simplicidad. Y en Lilly, no es raro que la gente se mueva dentro y fuera de la lista de empleados de alto potencial.

Los sistemas de gestión de la sucesión solo son eficaces cuando responden a las necesidades de los usuarios y cuando las herramientas y los procesos son fáciles de usar y proporcionan información fiable y actualizada. Particularmente en los primeros años de un nuevo sistema, es probable que tanto las personas que administran el proceso como las personas que lo utilizan encuentren una serie de deficiencias, por lo que los funcionarios y el personal de recursos humanos deben estar abiertos a mejoras continuas, para hacer que el sistema sea más sencillo y fácil de usar, y para agregar funciones según sea necesario.• • •

La base de un cambio hacia la gestión de la sucesión es la creencia de que el talento de liderazgo afecta directamente al desempeño de la organización. Esta creencia establece un mandato para la organización: atraer y retener a líderes talentosos. Jim Shanley, que supervisa la dotación de personal, el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo en Bank of America, explica: «Se necesita un sólido proceso de sucesión y desarrollo de liderazgo, pero no es el proceso lo que realmente marca la diferencia. Los ejecutivos necesitan tener una mentalidad de talento que les permita sentirse cómodos hablando de sus jugadores A así como de sus jugadores de bajo rendimiento. Nuestro CEO, Ken Lewis, ha institucionalizado una meritocracia basada en el desempeño. Recompensamos a los mejores con asignaciones elásticas y tomamos medidas con los líderes de bajo rendimiento». El enfoque de Shanley en los que tienen un rendimiento inferior no se basa solo en las medidas tradicionales de rendimiento, como la productividad. Los líderes deficientes pueden bloquear posiciones clave en el desarrollo. Es más, pueden obstaculizar el proceso general de gestión de la sucesión si su incapacidad para desarrollar subordinados aleja a personas de alto potencial. Los mejores jugadores quieren buenos jefes y grandes desafíos.

Quizás la lección subyacente sea que una buena gestión de la sucesión solo es posible en una cultura organizacional que fomente la franqueza y la asunción de riesgos a nivel ejecutivo. Depende de la voluntad de diferenciar el desempeño individual y de una cultura corporativa en la que se valore más la verdad que la cortesía.

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