Desarrollo de productos en tiempo de Internet

El auge de la World Wide Web ha proporcionado uno de los entornos más desafiantes para el desarrollo de productos de la historia reciente. Las necesidades del mercado que un producto debe satisfacer y las tecnologías necesarias para satisfacerlas pueden cambiar radicalmente, incluso cuando el producto está en desarrollo. En respuesta a estos factores, las empresas han tenido que modificar el proceso tradicional de desarrollo de productos en el que la implementación del diseño comienza solo una vez que se ha determinado el concepto del producto en su totalidad. En cambio, han sido pioneros en una flexible proceso de desarrollo de productos que permite a los diseñadores seguir definiendo y dando forma a los productos incluso después de que haya comenzado la implementación. Esta innovación permite a las empresas de Internet incorporar en sus diseños las necesidades cambiantes de los clientes y las tecnologías en constante evolución hasta el último momento posible antes de que se introduzca un producto en el mercado.

El desarrollo flexible de productos se ha realizado de forma más completa en el entorno de Internet debido a las turbulencias que allí se encuentran, pero sus fundamentos existen en una amplia gama de industrias en las que la necesidad de capacidad de respuesta es primordial. Los desarrolladores de productos en sectores que van desde estaciones de trabajo informáticas hasta banca se enfrentan cada vez más a entornos dinámicos e impredecibles caracterizados por tecnologías en rápida evolución, cambios en los gustos de los clientes y cambios normativos radicales. En estas industrias, las empresas que han empezado a adoptar enfoques de desarrollo de productos más flexibles están estableciendo nuevos estándares competitivos.

¿Qué implica aumentar la flexibilidad del proceso de desarrollo de productos? Muchas de las empresas que estudiamos han adoptado un conjunto coherente de mecanismos que permiten a los desarrolladores de productos generar y responder a nueva información sobre lo que quieren los clientes y sobre cómo ha evolucionado la tecnología a lo largo de un proyecto. Estos mecanismos no solo permiten un flujo continuo de información sobre las necesidades de los clientes y las nuevas tecnologías, sino que también reducen el costo y el tiempo que lleva integrar esa información en el diseño del producto en evolución. Permiten a los diseñadores continuamente percibir necesidades del cliente, probar soluciones técnicas alternativas, y integrar los conocimientos adquiridos en un diseño de producto coherente. Este proceso flexible continúa de forma iterativa durante todo el proceso de desarrollo.

Los procesos de desarrollo tradicionales que utilizan muchas empresas están muy estructurados. Un producto futuro se diseña, desarrolla, transfiere a producción y se comercializa en fases secuenciales claramente articuladas. Estos procesos suelen comenzar con la identificación de las necesidades de los usuarios y una evaluación de las distintas posibilidades tecnológicas. A continuación, se crea un conjunto detallado de especificaciones del producto y, una vez aprobado por la alta dirección, se graba en piedra. En ese momento, la atención pasa a la implementación a medida que un equipo integrado funcionalmente traduce el concepto en realidad. Si el trabajo inicial se ha realizado correctamente, los cambios inherentemente costosos en las especificaciones del producto se reducen al mínimo. De hecho, el número de cambios de ingeniería se utiliza a menudo como medida de la eficacia de un proyecto: muchos cambios significan un esfuerzo inferior.

Por el contrario, el desarrollo flexible de productos retrasa hasta lo más tarde posible cualquier compromiso con una configuración de diseño final. Por lo tanto, la fase de desarrollo del concepto y la fase de implementación se superponen en lugar de seguir secuencialmente. Al aceptar la necesidad y reducir el costo de los cambios, las empresas pueden responder a la nueva información que surge durante el desarrollo de un producto. Los cambios sistémicos en la definición y dirección básica de un proyecto se gestionan de forma proactiva; los diseñadores comienzan este proceso sin tener una idea precisa de cómo terminará. (Consulte la tabla «Dos enfoques para el desarrollo de productos»).

Dos enfoques para el desarrollo de productos

La velocidad es un concepto sutil en este modelo. Plazo total—el tiempo que se tarda en cumplir los objetivos iniciales del proyecto— es claramente importante; pero tiempo de concepto y tiempo de respuesta son medidas críticas en sí mismas. El tiempo conceptual es la ventana de oportunidad para incluir nueva información y optimizar la correspondencia entre la tecnología y su contexto de aplicación. El tiempo de respuesta es el período durante el cual se cierra la ventana, se bloquea la arquitectura del producto y el proyecto no puede reaccionar ante nueva información. Aunque el tiempo de entrega total es el mismo para los dos procesos anteriores, el proceso flexible tiene un tiempo de respuesta más corto y, por lo tanto, es preferible en entornos que cambian rápidamente.

Cuando la tecnología, las características del producto y las condiciones competitivas son predecibles o evolucionan lentamente, un proceso de desarrollo tradicional funciona bien. Sin embargo, en entornos empresariales turbulentos, un enfoque secuencial del desarrollo de productos es más que ineficiente; corre el riesgo de crear un producto obsoleto, que no satisface las necesidades de los clientes ni hace uso de las últimas tecnologías. Cuando es probable que aparezcan nuevos competidores y tecnologías de la noche a la mañana, cuando las normas y regulaciones están cambiando y cuando toda la base de clientes de una empresa puede cambiar fácilmente a otros proveedores, las empresas no necesitan un proceso de desarrollo que se resista al cambio, sino que necesitan uno que lo adopte.

Un proceso flexible en el trabajo

No todas las empresas interesadas en desarrollar un proceso flexible de desarrollo de productos tendrían que ir al extremo que Netscape hizo. Pero si observamos las experiencias de Netscape, podemos ver cómo funciona un proceso altamente flexible. Fundada en 1994, la empresa fue pionera en el navegador web fácil de usar: una interfaz de software que proporciona acceso a la World Wide Web. El navegador web ha transformado Internet de un canal de comunicación para científicos y técnicos en una red que conecta a millones de usuarios comunes en el tiempo y el espacio, y por lo tanto en una industria por derecho propio.

Sin embargo, Netscape no se enfrentó a una tarea fácil en el desarrollo de su navegador web, Navigator. En la industria de Internet en rápida evolución, muchas tecnologías y aplicaciones alternativas compiten por llamar la atención, y el desarrollo de productos es una pesadilla para los directores de proyectos. El principal desafío en el desarrollo de un navegador web es el nivel de complejidad técnica que implica: un programa típico compite con una aplicación tradicional de procesamiento de textos u hojas de cálculo en tamaño, y debe funcionar sin problemas con innumerables plataformas de hardware y software diferentes. El nivel de incertidumbre es tan alto que incluso las decisiones más básicas sobre un producto deben revisarse continuamente a medida que surja nueva información. Y el hecho de que el gigante de la industria Microsoft, que ya había desarrollado su propio proceso flexible de desarrollo de productos, preparara un producto para competir con Navigator no hizo más que aumentar la complejidad y la urgencia del esfuerzo de desarrollo de Netscape.

Netscape introdujo Navigator 2.0 en el mercado en enero de 1996 e inmediatamente después comenzó a desarrollar la siguiente versión del navegador web, Navigator 3.0, que se lanzaría en agosto del mismo año. (Consulte la tabla «El desarrollo de Navigator 3.0: una línea de tiempo»). El grupo de desarrollo de Netscape, que incluía personal de ingeniería, marketing y atención al cliente, produjo el primer prototipo rápidamente. Para el 14 de febrero, apenas seis semanas después del proyecto, había puesto una versión Beta 0 del programa en el sitio web interno del proyecto de la empresa para que la probara el personal de desarrollo. Aunque muchas de las funciones previstas aún no estaban disponibles, el prototipo capturó lo suficiente de la esencia del nuevo producto para generar comentarios significativos de los miembros del grupo de desarrollo. El 22 de febrero, menos de dos semanas después, el equipo volvió a plantear una versión actualizada, Beta 1, solo para el personal de desarrollo interno. A principios de marzo, con errores importantes en el producto solucionado, apareció la primera versión pública, Beta 2, en el sitio web de Netscape. Posteriormente se publicaron nuevas versiones públicas cada pocas semanas hasta la fecha oficial de lanzamiento en agosto, con mejoras graduales apareciendo en cada iteración beta.

El desarrollo de Navigator 3.0: un cronograma

La secuencia de versiones beta resultó extremadamente útil para Netscape porque permitió al equipo de desarrollo reaccionar tanto a los comentarios de los usuarios como a los cambios en el mercado mientras el equipo seguía trabajando en el diseño del navegador web. En general, los usuarios beta son más sofisticados que la amplia base de clientes de Netscape y, por lo tanto, constituyen una valiosa fuente de información. Los más útiles son los desarrolladores de otras compañías de software de Internet, que tienden a ser clientes extremadamente ruidosos. Debido a que muchos de estos clientes utilizan el navegador Navigator como parte del entorno en el que operan sus propios productos, suelen ser los primeros en encontrar los errores más complicados, errores que solo se revelan cuando el producto se extiende al límite de su rendimiento en aplicaciones complejas.

Recibir aportaciones de los usuarios era una forma en que el equipo de Navigator generaba nueva información durante el transcurso del proyecto. Sin embargo, durante el ciclo de desarrollo de siete meses, el equipo también prestó especial atención a los productos de la competencia. Como el desarrollador de software más grande y potente de la industria, Microsoft se consideraba una amenaza muy grave para la posición dominante de Netscape en el mercado de los navegadores. El gigante del software acababa de emprender un cambio dramático —y muy público— de estrategia, reorientando sus formidables talentos directamente en Internet. Como resultado, Netscape supervisó continuamente las últimas versiones beta del producto competidor de Microsoft, Explorer, para comparar características y formatos. Según la información recopilada, el equipo de Netscape solía añadir cambios de formato o características a la versión beta actual de su propio producto.

Con el fin de responder al flujo constante de nueva información que se incorpora al proceso de desarrollo, el equipo llevó a cabo una amplia experimentación y pruebas. Los subgrupos que trabajaban en características individuales pasaron por numerosos ciclos de diseño, construcción y pruebas, añadiendo gradualmente funcionalidad al producto. A medida que se completaban las funciones, el equipo las integró en el producto en evolución y, a continuación, llevó a cabo pruebas para asegurarse de que la nueva función no produjera interacciones no deseadas con otras partes del sistema. Estas denominadas compilaciones del sistema se produjeron cada vez con mayor frecuencia a medida que avanzaba el proyecto; se realizaron al menos diariamente en el período previo al lanzamiento oficial.

Para facilitar la integración de la gran cantidad de información generada durante el proyecto, Netscape creó un sitio Web del proyecto en su intranet. El sitio contenía el cronograma de desarrollo y las especificaciones del producto, cada uno de los cuales se actualizaba a medida que cambiaban las fechas objetivo o se agregaban nuevas funciones. Además, contenía tablones de anuncios a través de los cuales los miembros del equipo podían monitorear la evolución de varias partes del diseño, señalando la finalización de funciones específicas y problemas de registro en la versión existente. Una vez que Navigator pasó a las pruebas beta públicas, estas funciones de la intranet se volvieron especialmente valiosas porque había que recibir, clasificar y procesar una cantidad cada vez mayor de información.

Netscape incorporó en su proceso de desarrollo de productos una flexibilidad considerable para responder a los cambios en las demandas del mercado y la tecnología. Y lo que ya es cierto para las empresas de la industria de Internet se está haciendo realidad para las empresas de otros lugares. Nuestra investigación sobre la industria de estaciones de trabajo y servidores informáticos ha demostrado que también allí se asocia un proceso más flexible con un mayor rendimiento. En este entorno, las empresas con un tiempo de respuesta más rápido, medido desde la construcción del primer prototipo físico hasta el envío comercial, superan claramente a las que tienen tiempos de respuesta más lentos. El uso de herramientas de simulación sofisticadas permite a los equipos trabajar con un prototipo virtual durante gran parte del proyecto, lo que crea una superposición significativa entre el concepto y las fases de implementación del diseño.

Según Allen Ward y sus colegas en «La segunda paradoja de Toyota: cómo retrasar las decisiones puede hacer que mejores coches sean más rápidos» ( Revisión de la gestión de Sloan, primavera de 1995), también hay pruebas de que ha surgido un modelo más flexible en la industria automotriz. El proceso de desarrollo de Toyota le permite retrasar muchas decisiones de diseño hasta más adelante en el ciclo de desarrollo. El equipo de desarrollo crea varios conjuntos de opciones de diseño y, finalmente, mediante un proceso de eliminación, selecciona solo uno para su implementación. Como resultado, Toyota puede responder a las cambiantes condiciones del mercado en una etapa posterior que muchos de sus competidores.

Los fundamentos de un proceso flexible

¿Cómo deben crear las empresas un proceso de desarrollo flexible? Las experiencias de las empresas líderes sugieren que los altos directivos deben entender primero qué es lo que le da flexibilidad al proceso. La flexibilidad del desarrollo de productos se basa en la capacidad de gestionar conjuntamente la evolución de un producto y su contexto de aplicación. El objetivo es captar una amplia comprensión de las necesidades del cliente y las soluciones técnicas alternativas a medida que avanza un proyecto, para luego integrar ese conocimiento en el diseño del producto en evolución. Cuanto más rápido un proyecto pueda integrar esa información, más rápido responderá el proyecto a los cambios en el entorno del producto.

Sin embargo, el valor del desarrollo flexible de productos es tan bueno como la calidad del proceso que utiliza para generar información sobre la interacción entre las opciones técnicas y los requisitos del mercado. A diferencia de los proyectos de desarrollo tradicionales, que dependen de ráfagas periódicas de información sobre las necesidades de los usuarios, los proyectos en entornos empresariales turbulentos requieren retroalimentación continua. Para adquirir y utilizar esta información, el proceso de desarrollo debe ser capaz de detectar las necesidades de los clientes, probar soluciones técnicas alternativas e integrar los conocimientos adquiridos tanto de los mercados como de las tecnologías en un producto coherente. (Consulte el cuadro «Estructura de un proceso flexible de desarrollo de productos»).

La estructura de un proceso flexible de desarrollo de productos

Al describir cómo las empresas líderes han logrado un proceso de desarrollo más flexible, muchos de los ejemplos que citamos provienen de nuestro trabajo con varias empresas de software que han lanzado recientemente productos o servicios de Internet. Pero hay que tener en cuenta que esta no es la única industria en la que se aplican estas lecciones. También describimos prácticas específicas de otras industrias más tradicionales para ilustrar que los enfoques utilizados no son exclusivos de Internet. De hecho, representan prácticas de vanguardia en una variedad de entornos en los que el cambio es, o se está transforma, en la norma.

Detección del mercado.

El primer elemento de un proceso flexible es detectar las necesidades de los clientes y del mercado. Los proyectos flexibles establecen mecanismos para obtener comentarios continuos del mercado sobre cómo el diseño en evolución satisface los requisitos de los clientes. Para ello, crean vínculos intensivos con la base de clientes, vínculos que van desde una amplia experimentación con muchos clientes hasta experiencias selectivas con unos pocos usuarios principales. Además, estos clientes no tienen por qué ser externos a la empresa: las empresas líderes utilizan ampliamente el personal y los recursos internos para proporcionar un banco de pruebas para nuevos productos en evolución.

Obtener comentarios continuos de los clientes fue especialmente crítico en Netscape debido a su dramática carrera cara a cara con Microsoft. El lanzamiento amplio de Netscape de múltiples versiones beta para toda su base de clientes permitió a los usuarios desempeñar un papel importante en la evolución del diseño del producto. Al mismo tiempo, permitió a Netscape probar un producto técnico extremadamente complejo. Aunque no todos los clientes de Netscape experimentaron realmente con versiones beta, los usuarios más avanzados del navegador web tuvieron que hacerlo porque ellos mismos estaban creando productos que debían funcionar a la perfección con la versión Navigator. Y es evidente que sus comentarios tuvieron un impacto: una parte significativa del nuevo código, las características y la tecnología que se integraron en la nueva versión se desarrolló solo después de que la primera versión beta se hiciera pública.

Microsoft, el principal rival de Netscape, tardó en reconocer las oportunidades que ofrecía la World Wide Web. No hasta finales de 1995 la empresa comenzó a centrarse en el desarrollo de productos de Internet. Sin embargo, cuando Bill Gates y el resto del equipo directivo reconocieron por fin la necesidad de un cambio estratégico, la experiencia en desarrollo de Microsoft se desató con una velocidad asombrosa. En los seis meses transcurridos desde finales de 1995 hasta mediados de 1996, la empresa pasó de no tener presencia en el mercado crítico de los navegadores a ofrecer un producto que varios expertos del sector afirmaron que era comparable o mejor que Navigator de Netscape.

Microsoft pudo reaccionar rápidamente porque su proceso de desarrollo de productos existente se había basado en la rápida iteración de prototipos, las primeras versiones beta y un enfoque flexible de la arquitectura y las especificaciones del producto. (Para una descripción detallada del proceso de desarrollo de Microsoft, véase Michael A. Cusumano y Richard W. Selby, Secretos de Microsoft [Prensa libre, 1995].) El proceso que siguió Microsoft en el desarrollo de su Internet Explorer fue similar al de Netscape pero estaba más orientado internamente. Con más de 18.000 empleados a los 1.000 de Netscape en ese momento, Microsoft podía probar las sucesivas versiones beta de Explorer de forma exhaustiva con solo ponerlas en su propia intranet. «Se anima a todos los que están alrededor de Microsoft a jugar con él», explicó un director de programas de Microsoft. «Las pruebas internas significan que lo lanzamos a miles de personas que realmente lo hacen. Utilizamos el producto mucho más que el usuario medio de la Web». Microsoft combinó amplias pruebas internas realizadas por los empleados con versiones beta externas cuidadosamente organizadas, utilizando solo dos o tres, en contraste con las seis o siete de Netscape. Por lo tanto, la empresa limitó el riesgo de que las imperfecciones de las primeras versiones pudieran dañar su reputación.

En el desarrollo de los servicios se puede utilizar una filosofía flexible similar. Considera Yahoo!. Fundada en 1995, la empresa ofrece servicios de búsqueda, directorio y programación para navegar por la World Wide Web. Como proveedor de servicios, la empresa cree que antes de que se publique una nueva oferta al mundo exterior, debe ser más robusta que la típica versión beta de software de Internet. El riesgo de mercado de las pruebas públicas amplias es demasiado alto: es poco probable que los usuarios que prueben un nuevo servicio una vez y tengan una experiencia insatisfactoria con él regresen o, lo que es peor, pueden pasar por alto a sus competidores. Además, Yahoo! supone que las empresas competidoras copiarán las características innovadoras de un nuevo servicio una vez que haya sido lanzado. Estos factores sugieren retrasar las pruebas externas al final del ciclo de desarrollo.

Por estos motivos, Yahoo! pone en línea las primeras versiones de los nuevos servicios para uso interno únicamente. Dadas las habilidades técnicas y la amplia experiencia de su equipo de desarrollo, estas pruebas exponen cualquier defecto técnico importante en el servicio y ofrecen sugerencias adicionales para mejorar la funcionalidad. Solo entonces Yahoo! iniciar un «lanzamiento suave» de la oferta: el servicio se pone en marcha en Yahoo! ‘ s sitio Web pero sin ningún enlace a partes muy frecuentadas del sitio. Como resultado, es probable que solo los usuarios más agresivos técnicamente encuentren y utilicen el servicio en esta etapa. ¡Yahoo! también pide a algunos de los 30.000 usuarios, que se han ofrecido voluntariamente como beta testers, que prueben el nuevo servicio, lo que expone el servicio a rigurosas pruebas externas sin revelarlo a usuarios poco sofisticados que podrían sentirse frustrados por una versión lenta, incompleta o plagada de errores.

El Netscape, Yahoo! y los ejemplos de Microsoft ilustran varios enfoques para detectar las necesidades de los clientes y del mercado: pruebas amplias de consumidores, pruebas internas amplias y pruebas realizadas por usuarios principales. Las empresas que adopten un enfoque de desarrollo flexible deben tener en cuenta los méritos de cada una de ellas, así como la posibilidad de utilizar una combinación equilibrada de todos. Sin embargo, es importante destacar que estas técnicas no son exclusivas de Internet. Los avances en la tecnología de la información ahora permiten a las empresas percibir las necesidades de los clientes de formas que no eran posibles hace unos años. Las empresas líderes de muchos sectores han empezado a utilizar estas nuevas capacidades.

Fiat, por ejemplo, utilizó un enfoque de pruebas externo amplio, similar al de Netscape, para evaluar varios conceptos de automóviles. Un enlace en el sitio web de la compañía dirigía a los clientes a una página destinada a evaluar las necesidades de los usuarios para la próxima generación del Fiat Punto, su automóvil de mayor volumen, que vende alrededor de 600.000 unidades al año. Se pidió a los clientes que rellenaran una encuesta indicando sus preferencias en el diseño de automóviles. Podrían dar prioridad a las cinco consideraciones siguientes: estilo, comodidad, rendimiento, precio y seguridad. Luego se les pidió que describieran lo que más odiaban en un coche y que sugirieran ideas para nuevas características. A continuación, el software permitió a los clientes diseñar un automóvil por sí mismos. Podrían seleccionar entre una variedad de estilos de carrocería, diseños de ruedas y estilos para la parte delantera y trasera del automóvil. También podrían examinar diferentes tipos de faros, detalles y características. De esta forma, los usuarios podían experimentar con diferentes diseños y ver los resultados inmediatamente en la pantalla. El software capturó los resultados finales; además, trazó la secuencia por la que los clientes evaluaron y seleccionaron las opciones. Esta información les explicó mucho a los diseñadores sobre la lógica que utilizan los clientes para evaluar las características, los estilos y las características con el fin de llegar a una solución de diseño determinada.

Fiat recibió más de 3.000 encuestas en un período de tres meses, cada una con unas diez páginas de información detallada. Las ideas sugeridas iban desde ingeniosas (un paraguas dentro del coche) hasta significativas (un solo asiento delantero del banco). Fiat utilizó la información para informar una variedad de decisiones de estilo y concepto para la próxima generación de Punto. Y el costo total del ejercicio fue solo$ 35.000, aproximadamente el costo de dirigir unos cuantos grupos focales. Además, los ejecutivos de Fiat afirmaron que las encuestas les proporcionaron precisamente los datos que necesitaban. El perfil de los participantes de la encuesta —personas que marcan tendencias con altos ingresos, de 31 a 40 años y compradores frecuentes de automóviles— fue el segmento objetivo más útil para Fiat.

La división Electro-Motive de General Motors ha adoptado una filosofía similar en su nuevo proceso de desarrollo de productos virtuales. Este proceso permite a los ingenieros ofrecer a los clientes recorridos digitales de locomotoras de nueva generación incluso a medida que avanza su desarrollo. Aunque el sistema GM sigue evolucionando, el objetivo es pasar a un entorno totalmente digital en el que el producto se mueva electrónicamente a través del diseño conceptual, el análisis, la creación de prototipos y la fabricación y, a lo largo del camino, haga varias paradas en el escritorio del cliente para recibir comentarios.

Pruebas de soluciones técnicas.

Detectar las necesidades de los clientes y del mercado a medida que avanza un proyecto es un elemento de un proceso de desarrollo flexible. Sin embargo, si las empresas van a permitir que el diseño de un producto evolucione bien hacia la fase de implementación del diseño, también deben adoptar mecanismos que reduzcan el costo de los cambios, aceleren su implementación y prueben su impacto en el sistema general. Estos mecanismos permiten a las empresas evaluar y probar soluciones técnicas alternativas a un ritmo rápido: el segundo elemento de un proceso de desarrollo flexible.

Los primeros prototipos y pruebas de tecnologías alternativas son fundamentales para establecer la dirección de un proyecto. Considere NetDynamics, una empresa que desarrolla herramientas sofisticadas para vincular servidores web a bases de datos de gran tamaño. La decisión técnica más importante a la que se enfrentó NetDynamics durante el desarrollo de su segundo lanzamiento de producto fue la elección temprana del idioma de su producto. O bien la empresa podría desarrollar un lenguaje propietario o usar Java. En ese momento, a principios de 1996, el lenguaje de programación Java había recibido mucha publicidad, pero seguía siendo muy inestable, relativamente inmaduro y poco comprendido. «Sabíamos que Java iba a ser grande», recordó el ingeniero jefe Yarden Malka, «pero aún así solo estaba disponible en versión Beta 1. Esto significaba que las herramientas de desarrollo que lo acompañaban eran terriblemente defectuosas o no existían. Si lo elegimos, sabíamos que también teníamos que desarrollar muchas de nuestras propias herramientas».

El compromiso de NetDynamics con una plataforma abierta tendía a favorecer a Java. Si hubiera un estándar, ya sea existente o emergente, debería usarse, y Java parecía ser ese estándar. Sin embargo, para tomar la decisión, los ingenieros de NetDynamics dedicaron un tiempo considerable a experimentar con varias opciones, intentando sentirse lo más cómodos posible con las ventajas y los riesgos de cada idioma. Comenzaron desarrollando prototipos sencillos y migraron gradualmente a programas más complejos, intentando medir las ventajas que cada uno le daría al usuario. Este enfoque «centrado en el usuario» de la creación de prototipos y la experimentación fue fundamental para la elección final y contrasta con el enfoque que suelen adoptar las empresas de alta tecnología, en el que las tecnologías a menudo se evalúan basándose únicamente en las ventajas que ofrecen al equipo de diseño.

A medida que avanza un proyecto, el equipo de diseño debe tener la capacidad de evaluar y probar soluciones de diseño alternativas de forma rápida y económica. ¡Yahoo! puede hacerlo fácilmente debido a la forma en que ha optado por proporcionar su servicio de Internet. La empresa satisface sus necesidades de procesamiento con muchos ordenadores económicos en lugar de unos pocos servidores grandes (y costosos). La pequeña inversión necesaria para cada máquina permite que Yahoo! para ampliar su capacidad sin problemas para satisfacer la nueva demanda. También significa que Yahoo! puede ejecutar experimentos fácilmente para probar diferentes opciones de diseño. Según Farzad Nazem, vicepresidente de ingeniería, «la configuración de nuestro sitio web funciona igual que una válvula de espiga. Si queremos probar un nuevo producto o función en varios miles de usuarios, lo promocionamos en la página de inicio de unas pocas máquinas. A medida que los usuarios acceden al servicio y alcanzamos el volumen requerido, podremos desactivar la promoción en cada máquina. También podemos realizar experimentos comparativos ejecutando varias versiones del mismo servicio en distintos equipos de la red y, a continuación, realizar un seguimiento de los resultados para ver qué versión atrae a más clientes».

Para reducir el coste de probar opciones de diseño alternativo, las empresas ajenas al sector del software han invertido cada vez más en nuevas tecnologías para el diseño virtual. Al diseñar y probar diseños de productos mediante simulación, por ejemplo, las empresas logran flexibilidad para responder a nueva información y resolver incertidumbres mediante la exploración rápida de alternativas. El software de diseño asistido por ordenador también ha reducido drásticamente el coste de los cambios de diseño y, al mismo tiempo, ha acelerado la experimentación. En Boeing, por ejemplo, el desarrollo totalmente digital del avión 777 hizo uso de un «humano» generado por computadora que se introduciría en el diseño tridimensional de la pantalla para mostrar lo difícil que sería el acceso de mantenimiento para un mecánico en vivo. Este tipo de modelado informático permitió a los ingenieros detectar errores de diseño, por ejemplo, una luz de navegación que habría sido difícil de reparar, que de otro modo no habrían sido descubiertos hasta que una persona negociara un prototipo físico. Al evitar el tiempo y el costo asociados con la construcción de prototipos físicos en varias etapas, el proceso de desarrollo de Boeing ha adquirido la flexibilidad necesaria para evaluar una gama más amplia de opciones de diseño que antes.

Integración de las necesidades del cliente con soluciones técnicas.

No sirve de nada saber qué quieren los clientes de un producto en desarrollo si el equipo de desarrollo no puede integrar esa información con las soluciones técnicas disponibles. Como resultado, todas las organizaciones de las que hablamos han establecido mecanismos de integración dinámica. Algunas de ellas se basan en conceptos bien entendidos, como el uso de equipos dedicados, un enfoque adoptado por Netscape, NetDynamics y Microsoft. Otras son menos tradicionales. Las tres empresas, por ejemplo, utilizan sus intranets para integrar tareas, sincronizar los cambios de diseño y capturar información de los clientes a medida que evolucionan los proyectos. Por lo tanto, los equipos de proyecto pueden realizar un seguimiento de la evolución de las relaciones entre las tareas, los horarios y los cambios de diseño de forma dinámica. Estos mecanismos de integración son esenciales para gestionar un proceso flexible, dadas las numerosas rondas de experimentación y la amplia gama de información generada. Sin una forma de capturar e integrar el conocimiento, el proceso de desarrollo puede disolverse rápidamente en el caos, con cambios de diseño ad hoc que crean una gran cantidad de reelaboración debido a interacciones imprevistas con otros componentes del sistema.

En el mundo de Internet, los mecanismos de integración están dictados por la naturaleza del producto: el software. Cada uno de los proyectos que describimos adoptó sofisticadas herramientas de integración de diseño para contener la versión maestra del producto emergente. A medida que los miembros del equipo se pusieron a trabajar en componentes individuales, comprobaron el código de esa parte del sistema. Una vez terminado, tuvieron que ejecutar una serie de pruebas para asegurarse de que el componente no generaba interacciones problemáticas con el resto del sistema. Solo entonces podrían comprobar el nuevo componente. Al final de cada día, cuando se habían registrado todos los componentes nuevos, los ingenieros ejecutan el programa. Cualquier problema que se produjera debía corregirse antes de que el nuevo código pudiera integrarse permanentemente.

Enfoques similares se encuentran en proyectos fuera del mundo de Internet, en los que los nuevos sistemas de información permiten a las empresas compartir conocimientos de forma más eficaz. En Silicon Graphics, fabricante líder de estaciones de trabajo y servidores, un nuevo proceso de introducción de productos utiliza ampliamente la intranet de la empresa para coordinar las actividades de desarrollo. Los gerentes e ingenieros de todo el mundo, que responden diariamente a los problemas de los clientes actuales, aportan información durante la etapa de generación del concepto. Además, los usuarios principales de los segmentos de aplicaciones objetivo (denominados clientes «faro») están vinculados directamente con los equipos de desarrollo, lo que permite a los equipos obtener orientación rápida y eficaz sobre las decisiones críticas a medida que evoluciona el proyecto. La intranet también se utiliza para integrar tareas de diseño a diario. Los ingenieros de proyectos trabajan a partir de un conjunto de software compartido que simula el diseño del hardware. Al igual que en los proyectos de Internet, cuando los miembros del equipo quieren hacer un cambio, revisan el código correspondiente, realizan las mejoras de diseño deseadas, lo prueban en busca de errores e interacciones imprevistas y, a continuación, vuelven a registrarlo.

Estos enfoques no se limitan a los productos de alta tecnología. Booz Allen & Hamilton, una firma de consultoría de gestión, aborda el problema de integrar una base de conocimientos diversa y dispersa geográficamente mediante su intranet. La intranet permite al personal consultor localizar y ponerse en contacto rápidamente con expertos del sector con habilidades específicas e identificar estudios anteriores que sean relevantes para los proyectos actuales. De esta manera, la experiencia colectiva de la organización está disponible para todos los empleados en línea. La intranet también permite a la empresa desarrollar su capital intelectual. En la consultoría de gestión, el desarrollo de nuevos productos consiste en desarrollar nuevos marcos, mejores prácticas del sector, puntos de referencia de rendimiento y otra información que se puede aplicar en todos los proyectos. Al tener estos productos en línea durante el desarrollo y posteriormente, Booz Allen puede integrar nueva información y experiencias en su base de conocimientos.

Sin embargo, la integración dentro de la empresa no siempre es suficiente. En algunos casos, la capacidad de integrar el conocimiento en las redes de organizaciones también puede ser importante. Para las empresas de software de Internet, dada la novedad y complejidad inherentes a sus productos y la rapidez de sus ciclos de desarrollo, ninguna organización puede investigar, fabricar y comercializar productos por sí sola. En cambio, aprovechan las posibilidades técnicas que están más allá de los límites de cualquier empresa individual; esas tecnologías se pueden integrar en sus propios productos principales. (Los usuarios de Internet estarán familiarizados con los applets de Java y los complementos del explorador web). Sin embargo, hacerlo significa que, al igual que las tecnologías deben integrarse perfectamente en un producto, la organización también debe adaptarse a un elenco cambiante de actores. Las empresas que describimos han establecido alianzas con desarrolladores externos, han participado en proyectos de desarrollo conjunto y han trabajado arduamente para fomentar arquitecturas de productos abiertas y diseños modulares. Y tales arreglos no son peculiares del software. Los fabricantes de estaciones de trabajo como Sun, Hewlett-Packard y Silicon Graphics suelen realizar esfuerzos de desarrollo conjunto con otras empresas de hardware (como Siemens, Intel, Fujitsu, Toshiba y NEC) para aprovechar el rendimiento de sus sistemas.

Poner a prueba la flexibilidad

En combinación, los fundamentos de un proceso flexible de desarrollo de productos permiten a una empresa responder a los cambios en los mercados y las tecnologías durante el ciclo de desarrollo. Encontramos un ejemplo sorprendente de cómo se hace eso en un entorno que está lo más alejado posible del típico mundo de alta tecnología: la Copa América. En 1995, un pequeño equipo de Nueva Zelanda dominó las carreras de principio a fin. El esfuerzo de Team New Zealand muestra cómo los mecanismos que hemos descrito se pueden combinar con un efecto dramático en un proceso flexible.

El equipo de Nueva Zelanda contrató a Doug Peterson, que había estado en el equipo ganador de la Copa América en 1992, como diseñador principal. También contrató a un equipo de simulación experimentado para hacer uso de software de diseño avanzado. Aunque la amplia experiencia de Peterson impulsó el diseño conceptual inicial, una vez que se construyeron los yates del equipo, el énfasis se centró en evaluar los cambios de diseño a través de miles de iteraciones de diseño simuladas por ordenador. Las simulaciones se ejecutaron en una pequeña red de estaciones de trabajo ubicadas a pocos metros del muelle. Para garantizar una rápida retroalimentación sobre el rendimiento de los cambios de diseño, el equipo construyó dos embarcaciones. Cada día, a uno de ellos se le asignaba un cambio de diseño para su evaluación; luego, los dos barcos corrían entre sí para medir el impacto del cambio.

El proceso flexible del Team New Zealand detectó las «necesidades del mercado» a través del programa de pruebas de dos embarcaciones, que generó comentarios todos los días sobre cómo el diseño evolutivo se ajustaba al entorno de las carreras. Probó diseños alternativos mediante un programa de simulación dirigido por uno de los diseñadores de yates más experimentados del mundo. Además, integró el conocimiento haciendo que la información resultante estuviera disponible localmente. Por lo tanto, la tripulación, el equipo de diseño y la dirección pudieron hacer sugerencias para el diseño, ver el impacto de los posibles cambios y saber qué esperar cuando esos cambios se prueben en el agua.

El barco estadounidense al que se enfrentó el Team New Zealand en la última carrera había sido diseñado con los últimos superordenadores con el apoyo de grandes corporaciones adineradas. Aunque el equipo estadounidense pudo probar un gran número de diseños experimentales, las computadoras estaban ubicadas a cientos de millas del muelle. Como resultado, se produjeron retrasos significativos entre el detalle de un diseño y la obtención de comentarios sobre los resultados. Además, el equipo solo tenía un barco en el que probar los cambios de diseño; dadas las variaciones de las condiciones del mar y del viento, se tardó mucho más que su rival en verificar el impacto de un cambio.

El enfoque del Team New Zealand tenía mejores mecanismos que su rival estadounidense para detectar, probar e integrar lo que había aprendido. Su proceso flexible produjo un yate de diseño superior, que muchos observadores creían que estaba una generación por delante de los barcos de sus competidores. Como comentó Paul Cayard, patrón del oponente del Team New Zealand en la última carrera: «He estado en algunas batallas cuesta arriba en mi vida. Pero nunca he participado en una carrera en la que sentí que tenía tan poco control sobre el resultado. Es la mayor discrepancia en la velocidad del barco que he visto en mi vida».

Hemos visto un patrón similar en muchos entornos que hemos estudiado. Las organizaciones que han adoptado un proceso flexible de desarrollo de productos han comenzado a transformar las mismas industrias que las obligaron a adoptarlo. Han implementado estrategias que las empresas que se aferran a los enfoques tradicionales no pueden seguir. Es casi seguro que los competidores sin procesos de desarrollo flexibles encontrarán que sus industrias crecen cada vez más turbulentas en apariencia. Y en un entorno así, sus productos y servicios siempre parecerán estar un paso por detrás de los de sus rivales más flexibles.