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Desarrollo de líderes de primer nivel

¿Cómo puede asegurarse de que los gerentes de primera línea de su empresa, la columna vertebral de la organización, se sienten cometidos e involucrados? Así es como una de las corporaciones más grandes del mundo respondió esa pregunta.
Desarrollo de líderes de primer nivel
Resumen.

Reimpresión: R0506G

La empresa petrolera y energética BP era muy consciente de la importancia de los gerentes de sus grupos de trabajo en primera línea. Sus decisiones, en conjunto, marcan una enorme diferencia en la rotación, los costes, el control de calidad, la seguridad, la innovación y el desempeño medioambiental de BP. Había unos 10.000 supervisores de este tipo que trabajaban en todas las partes de la empresa, desde plantas solares en España hasta plataformas de perforación en el Mar del Norte y equipos de marketing en Chicago. Entre el 70% y el 80% de los empleados de BP informaron directamente a estos gerentes de nivel inferior. Sin embargo, hasta hace poco, la corporación no tenía un programa de capacitación integral, ni hablar de un nombre oficial, para ellos. Por su parte, los directivos de primera línea se sentían desconectados; a menudo les costaba entender cómo sus decisiones individuales contribuían al crecimiento y la reputación de BP en su conjunto.

En este artículo, el ejecutivo de BP, Andreas Priestland, y el vicepresidente de Dialogos, Robert Hanig, describen cómo BP en los últimos cinco años ha aprendido a conectar con esta población de gerentes. Después de un año y medio de diseño y desarrollo, ahora hay un nombre en toda la empresa, «líderes de primer nivel», y un programa de formación integral para esta cohorte. Los autores describen el esfuerzo de colaboración que llevaron a cabo para crear los cuatro componentes del programa: aspectos esenciales de supervisión, contexto y conexiones, evento de liderazgo y asociaciones entre pares. El equipo de diseño encuestó a aquellos que había considerado líderes de primer nivel y a otras personas de BP; comparó ampliamente los esfuerzos de capacitación de otras empresas para los gerentes de nivel inferior; y llevó a cabo una serie de programas piloto que involucraron a docenas de asesores.

Las sesiones de capacitación se impartieron por primera vez a principios de 2002 y, desde entonces, han asistido más de 8.000 líderes de primer nivel de BP. Los gerentes que han pasado por la formación se clasifican constantemente más alto en rendimiento que los que no lo han hecho, tanto por sus jefes como por los empleados que les informan, dicen los autores.


Cuando se trata de traducir la estrategia de una empresa en resultados, no se puede negar la importancia de los líderes de primer nivel: aquellos que administran a otros que no gestionar a otros. En BP Group, estos líderes supervisan las operaciones en los puntos de venta, gestionan el equipo de trabajo en plantas químicas o refinerías y gestionan las operaciones en plataformas de perforación. Algunos supervisan a más de diez personas; otros trabajan con pocos subordinados en I+D, marketing o recursos humanos. Los líderes de primer nivel son los más responsables de las relaciones cotidianas de una empresa con los clientes y la mayoría de los empleados. Como escribió la profesora de Harvard Linda Hill en Convertirse en gerente, «… los gerentes en primera línea son fundamentales para mantener la calidad, el servicio, la innovación y el rendimiento financiero».

Sin embargo, los programas de formación de alta calidad para estas personas son notoriamente difíciles de crear y mantener. Por lo general, se organizan como seminarios de uno o dos días, y los alumnos regresan al taller con poco o ningún seguimiento. El proceso está descentralizado: los departamentos de recursos humanos locales ejecutan los programas y los ejecutivos locales deciden qué supervisores asistirán, basándose en sus evaluaciones subjetivas u otras consideraciones no estratégicas. Como resultado, el potencial de estos gerentes queda en gran medida incumplido, y toda la organización sufre en consecuencia.

BP, una empresa petrolera y energética con operaciones en todos los continentes y más de 100.000 empleados, se enfrentó precisamente a este desafío. La alta dirección de la empresa era consciente de la importancia de los «gerentes de primera línea» de BP, como los llamaba. Alrededor del 70% al 80% de los empleados de BP informaron directamente a ellos. Había unos 10.000 supervisores de este tipo en todo el mundo (nadie sabía el número exacto), con edades comprendidas entre los 25 y los 40 años. Trabajaron en todos los sectores de la empresa, desde plantas solares en España hasta plataformas de perforación en el Mar del Norte, equipos de marketing en Chicago y estaciones de servicio en China. Aportaron a sus puestos de trabajo una amplia variedad de antecedentes étnicos y culturales, educación y experiencia profesional, y actitudes sobre el trabajo, la empresa y la vida. Sus decisiones, en conjunto, marcaron una enorme diferencia en la rotación, los costos, la calidad, la seguridad, la innovación y el desempeño medioambiental de BP. También eran las personas a las que se suele llamar para evitar que los pequeños problemas se conviertan en desastres operativos a gran escala. Sin embargo, BP no tenía un programa de formación integral para ellos. La corporación ni siquiera tenía nombre para estos supervisores. En la jerga interna de RRHH, eran gerentes «hasta el nivel G incluido», lo que significa que estaban separados por seis o más niveles jerárquicos de los ejecutivos más altos.

No es de extrañar que los directivos de primera línea se sintieran desconectados; a menudo les resultaba difícil entender cómo sus decisiones individuales contribuían al crecimiento y la reputación de BP en su conjunto. Un gerente de nivel inferior suele verse promovido para dirigir un equipo sin instrucciones claras sobre cómo manejar a las personas, cómo manejar las evaluaciones, cómo hablar sobre temas de alto estrés o incluso a quién pedir consejo. Y si un supervisor de unidad quisiera trasladarse, por ejemplo, de la India a Canadá o Australia, nadie podía estar seguro de que sus habilidades y experiencia podrían transferirse fácilmente.

«No había señales de que la empresa quisiera escuchar a personas como yo», recuerda Ian Mullins, anteriormente gerente de cadena de suministro logístico de BP Chemicals y actualmente asesor de cumplimiento de BP Group. «No estábamos apuntando a la cima de la casa, pero teníamos capacidad de liderazgo y ambición, y nos sentimos ignorados».

Durante los últimos cinco años, BP finalmente ha aprendido a conectar con esta población. Ahora hay un nombre para el grupo en toda la empresa: «líderes de primer nivel», un título elegido deliberadamente para enfatizar la importancia de los gerentes para BP. Y ahora hay un programa de formación integral para esta cohorte. Desde que el programa se ofreció por primera vez a principios de 2002, más de 8.000 de los 10.000 líderes de primer nivel (FLLs) han asistido a sesiones de capacitación. Los asistentes, un grupo notoriamente duro, han otorgado a los cursos puntuaciones medias de 8,5 en una escala del uno al diez. Lo que es más importante, los gerentes que han pasado por la formación se clasifican constantemente más altos en rendimiento que los que no lo han hecho, tanto por sus jefes como por los empleados que les informan.

Algunos de los aspectos característicos del programa, como el énfasis en la dinámica del equipo y el hecho de que gran parte del contenido sea entregado por altos ejecutivos de BP, han sido atribuidos específicamente por personas de toda BP por ayudar a que la organización sea mucho más colaborativa y capaz.

¿Por qué BP no había creado un programa así antes? Porque es mucho más difícil de lo que parece. De hecho, solo fue posible porque diseñamos y desarrollamos esta iniciativa de una manera altamente participativa, algo inusual para BP y, sospechamos, para muchas organizaciones. El año y medio que dedicamos a crear el programa incluyó encuestas de aquellos que considerábamos líderes de primer nivel y otros en BP; una amplia evaluación comparativa de los esfuerzos de otras empresas; y una serie de sesiones de diseño y pilotaje en las que participaron docenas de asesores y cocreadores. Logramos combinar todos estos esfuerzos en un todo cohesivo, en el que no solo se reconoció la contribución de casi todos, sino que también se valoró profundamente.

Al final, este fue el proceso de desarrollo de liderazgo más amplio y completo en el que BP había participado; la empresa invirtió 1,5 millones de dólares en investigación y desarrollo. Pero se consideró lo suficientemente exitosa como para convertirse en un modelo para otras iniciativas de este tipo en toda la empresa, en parte porque representa un ahorro anual de 1 millón de dólares en comparación con la plétora de cursos de formación de BP que ha reemplazado en todo el mundo, sin crear una reacción violenta. En 2002, el director ejecutivo de BP Group, John Browne, honró el programa FLL con uno de los premios Helios de la compañía por su distinguido servicio a BP.

Ambos ayudamos a desarrollar la iniciativa de formación de líderes de primer nivel, por supuesto, como parte de un equipo mucho más grande. La historia de ese equipo y su trabajo no solo detalla las mejores prácticas en el desarrollo del liderazgo, sino que también demuestra que es posible un cambio amplio en BP o, de hecho, en cualquier empresa.

Aspiraciones y límites

El proyecto comenzó a principios de 2000, cuando Lord Browne nombró a un Comité de Aprendizaje y Desarrollo compuesto por ocho altos ejecutivos de BP para repensar el enfoque de aprendizaje y desarrollo de la organización para sus ejecutivos y empleados. En ese momento, BP salía de una serie dramática de fusiones y adquisiciones. Tres grandes empresas petroleras (British Petroleum, Amoco y Arco) y varias empresas más pequeñas se unieron para formar la tercera empresa productora de petróleo más grande del mundo. La turbulencia asociada había pasado factura: las encuestas de satisfacción laboral mostraron que los supervisores, jefes de equipo y otros gerentes de BP que trabajaban en primera línea no estaban contentos con sus propios supervisores ni con sus trayectorias profesionales. Mientras el comité examinaba esta información, sus miembros expresaron una aspiración: BP debería estar compuesto de líderes más audaces y poderosos, de arriba a abajo.

Pero, ¿cómo? Los miembros del comité fueron lo suficientemente pragmáticos como para darse cuenta de que no tenían la respuesta. Decidieron llevar a cabo experimentos para educarse no solo a sí mismos sino a las personas de toda la empresa sobre las oportunidades fundamentales de aprendizaje en BP. La iniciativa de líderes de primer nivel descrita en este artículo fue uno de los seis experimentos que supervisó el comité. Los otros incluyeron un proyecto para desarrollar iniciativas para mejorar la responsabilidad social y la gobernanza regional en BP; una iniciativa de aprendizaje multiplataforma que vincula varios subsectores empresariales en Asia; un rediseño del programa de desarrollo de liderazgo de BP para ejecutivos de vía rápida; un esfuerzo por supervisar la innovación en BP; y una serie de «salones»: diálogos ejecutivos sobre temas empresariales de amplio alcance pero relevantes. El experimento de desarrollar un liderazgo de primer nivel no solo fue un proyecto de aprendizaje y desarrollo, sino también un imperativo moral para BP: si este grupo era realmente la columna vertebral de la empresa, entonces el comité sintió la responsabilidad de aceptarlo.

Los miembros del comité acordaron patrocinar la iniciativa de líderes de primer nivel, pero no estaban seguros de cómo se desarrollaría. El enfoque convencional habría sido diseñar un prototipo de programa de formación, probarlo una o dos veces y luego implementarlo en toda la corporación. Pero los miembros del comité entendieron que un programa de talle único no se aceptaría en BP; no reconocería los empleos, culturas, aspiraciones o futuros individuales de las personas. El grupo había visto demasiados programas de formación bien intencionados y costosos instituidos con gran fanfarria desde arriba, sin resultados duraderos. Al mismo tiempo, comprendió que BP no podía mantener su actual enfoque ad hoc y desordenado de la formación de gerentes de nivel inferior. El comité tuvo que encontrar una solución que reconociera paradójicamente la diversidad de BP al tiempo que proporcionara cohesión global.

Andy Inglis, director ejecutivo adjunto de Exploración y Producción de BP y miembro del Comité de Liderazgo y Desarrollo, fue el patrocinador principal de la iniciativa de líderes de primer nivel. Consideró que su participación era una oportunidad para ayudar a los gerentes en primera línea a comprender su parte de la estrategia corporativa y los impulsores de su ejecución, así como los factores que subyacen al alto desempeño en su ámbito, en particular los relacionados con los temas de salud, seguridad y medio ambiente. El patrocinio de Andy fue fundamental; nos mostró, por ejemplo, cómo presentar nuestras ideas a su circunscripciones electorales (personas de alto nivel y aguas arriba) de manera más eficaz.

Se contestó a tres personas para diseñar y desarrollar la iniciativa: nosotros y el líder del proyecto Dominic Emery, un ejecutivo sénior de BP con experiencia comercial y operativa. Trabajamos estrechamente con Kate Owen, entonces jefa de desarrollo organizacional y de aprendizaje de BP, quien nos ayudó a aclarar nuestras ideas y a sondear a los altos ejecutivos de toda la empresa. También nos presentó a Robert Mountain, un experimentado consultor de formación y desarrollo, que nos informó sobre otras empresas que había estudiado y que habían tratado de formar a sus gerentes de nivel inferior. Cisco, por ejemplo, utilizó ampliamente los medios electrónicos y GE se dirigió a los gerentes recién nombrados como parte de su programa de aprendizaje integral para supervisores.

Pronto quedó claro que BP tenía algunos requisitos únicos. En primer lugar, la iniciativa de formación tendría que encarnar la nueva cultura corporativa de BP, que sigue evolucionando. En segundo lugar, si bien algunas empresas diseñaron sus iniciativas de formación para que equipos enteros pudieran asistir a dos o tres sesiones en el transcurso de un año, eso no era práctico para BP. Teníamos demasiados gerentes de primera línea dispersos en demasiados lugares. Necesitaríamos un programa más individualizado, en el que algunas personas pudieran ir a una sesión y otras a dos o más. En tercer lugar, tampoco era práctico para nosotros utilizar cursos basados en la web para llenar las lagunas entre las sesiones presenciales, como habían hecho otras empresas. Un buen número de nuestros supervisores de primera línea trabajaban en el extranjero o en otras ubicaciones remotas a las que no se puede acceder fácilmente por Internet. En cuarto lugar, la mayoría de las demás empresas dependían de profesionales de formación internos o externos para facilitar sus programas. Pero en BP, habíamos aprendido el valor de la formación de líderes en nuestros seminarios de nivel ejecutivo existentes, y queríamos llevar ese mismo concepto al nivel de supervisor de primera línea. En última instancia, más de 250 altos directivos impartirían secciones de los cursos de FLL. Por último, para obtener su patrocinio, necesitábamos asegurar a los miembros del Comité de Aprendizaje y Desarrollo no solo resultados de rendimiento superiores, sino también posibles ahorros de costos.

Basamos la iniciativa FLL en una teoría del cambio corporativo llamada «modelo espiral generativo», desarrollada por el fundador de Dialogos, William Isaacs, y sus colegas del movimiento de aprendizaje organizacional. Este modelo postula que las innovaciones organizativas exitosas comienzan con un pequeño grupo de «ciudadanos reflexivos y comprometidos» (como dijo Margaret Mead) que gradualmente amplía el patrocinio y profundiza en la conciencia. A medida que la relación entre el grupo central de innovadores y varios aliados se vuelve más dinámica, la capacidad de la organización para sostener el cambio se fortalece. En el momento en que la iniciativa de cambio se extiende por toda la empresa, la organización está lista para aceptarla.

En las primeras etapas de este proceso, puede parecer que no está sucediendo mucho, pero, de hecho, se están preparando las bases para que el cambio se afiande. Por el contrario, las iniciativas de cambio que se implementan dentro de un mes o dos de su anuncio generalmente terminan fracasando porque no han seguido una secuencia deliberada para generar compromiso entre las circunscripciones, establecer patrocinadores y desarrollar la capacidad de actuar de maneras nuevas y diferentes.

Poner el sistema en la sala

Uno de los primeros movimientos sugeridos por el modelo espiral es poner todo el sistema en la sala. Es decir, nuestro proceso de diseño debía incluir representantes de todos los grupos clave, no solo los supervisores de nivel inferior a los que nos dirigíamos, sino también sus gerentes y sus informes directos. Era necesario incluir a personas de todas las empresas de BP (exploración y producción, refinación, comercio, venta minorista y producción química); de una variedad de áreas geográficas; y de todos los patrimonios organizacionales (BP, Amoco, ARCO, Castrol y otros). Nos aseguramos de que todos los participantes entendieran los antecedentes y perspectivas de los demás. Con suavidad, pero sin descanso, nos acercamos a personas que tenían motivos para sospechar de nosotros; algunos gerentes de los grupos tecnológicos, por ejemplo, tenían sus propias iniciativas de formación que pensaban que podrían verse amenazadas por el programa FLL. Pero persistimos, y la molestia y los costos adicionales rindieron sus frutos.

Comenzamos realizando una encuesta telefónica, entrevistando a unos 175 gerentes de BP de todo el mundo que desempeñaban diversas funciones de supervisión. Utilizando los datos de esa encuesta y a través de nuestra red de profesionales del aprendizaje y el desarrollo organizacional de BP, identificamos a unas 250 personas que abarcaban todos los grupos que queríamos incluir en el proceso de diseño del programa. Los hemos reunido, 30 o 40 a la vez, para varios talleres de un día entre febrero y abril de 2001.

Todos los talleres comenzaron con la misma declaración, generalmente impartida por Dominic Emery: «Primero, vamos a hacer un inventario de toda la formación que se realiza hoy para los empleados por debajo de un determinado grado de trabajo. En segundo lugar, queremos entender las necesidades de ese grupo de empleados. En tercer lugar, queremos desarrollar un programa de formación completamente nuevo que sea, como mínimo, neutral en cuanto a costos respecto a nuestra oferta actual. Este programa tiene que funcionar en todo el mundo, y solo tenemos unos meses para diseñarlo. Queremos que nos digas lo que piensas».

A partir de ahí, las sesiones pasarían a un diálogo estructurado, en el que grupos pequeños cuidadosamente seleccionados reflexionaban juntos sobre el papel del líder de primer nivel, los principales desafíos a los que se enfrentaban esos líderes y las oportunidades de desarrollo que deberían obtener en BP.

Las sesiones fueron enérgicas y animadas. Los asistentes recibieron materiales para leerlos con anticipación: información fundamental de las sesiones anteriores y resúmenes y actualizaciones a medida que pasaba el tiempo. A medida que teníamos varias de estas sesiones de investigación en nuestro haber, seguimos impresionados por la cantidad de tiempo y esfuerzo que nuestros participantes invirtieron en lo que era esencialmente una iniciativa de voluntariado. Nos sentimos especialmente satisfechos cuando algunos de los patrocinadores ejecutivos sénior, que vacilantes habían aceptado pasar parte de un día en estos diálogos, se sintieron más intrigados. En cada sesión, dedicamos algo de tiempo para que un alto ejecutivo hablara sobre su comprensión del liderazgo y luego respondiera preguntas. La respuesta de los asistentes fue tan positiva que impulsó a los propios ejecutivos. Empezaran a sentir una atracción de la organización, un deseo de aprender. Las sesiones también mostraron que los altos directivos podían hablar con los gerentes de primera línea no solo como empleados sino como compañeros líderes, iniciándolos directamente en la comunidad de líderes de BP.

Definición y comprensión de la audiencia

Como el grupo al que intentábamos llegar no tenía nombre, teníamos que encontrar uno. Los títulos que ya estaban en uso en BP («gerentes de primera línea», «supervisores», «jefes de equipo») tenían connotaciones regionales (y a veces negativas). «Líder de equipo» puede sonar de alto nivel en un país y junior en otro. En uno de los primeros diálogos del Comité de Aprendizaje y Desarrollo, en abril de 2000, se había decidido por «líderes de primer nivel». «Primero» sugirió que BP puso a este grupo de gerentes en primer lugar en la conciencia de la empresa. «Nivel» connotó el rango jerárquico que compartían estos individuos, y el «líder» conectó a este grupo con el gran interés de BP en desarrollar un liderazgo fuerte.

En todos los talleres que realizamos a principios de 2001, aprendimos mucho sobre las distintas necesidades de cada grupo. Los líderes de primer nivel querían una mejor comprensión de toda la corporación y sus prioridades. Por ejemplo, los aumentos de los precios del petróleo generaron en general aumentos en los costos de las materias primas para las empresas de refinación de BP. Dado que los supervisores de menor nivel en refinería y productos químicos no conocían la dinámica de las empresas de producción (exploración y producción, por ejemplo), no podían dar a los clientes (ni capacitar a su personal para que les diera) una explicación creíble del cambio de precios. Por lo tanto, no podían explicar: «Bueno, la actual ola de demanda y las últimas políticas de la OPEP han obligado a subir el precio del petróleo. Esto supone costes adicionales para nuestras propias materias primas. No te estamos transfiriendo todos los costos, pero tenemos que recuperar algunos de ellos».

Los altos ejecutivos de nuestras sesiones no tenían idea de que los líderes de primer nivel se sintieran tan desconectados. Escuchar la charla de los supervisores de primera línea les dio a los altos directivos una comprensión visceral de las mejoras en el desempeño que esos gerentes podrían obtener si entendieran cómo encajan las diferentes partes de la organización. También les dio una pausa; se dieron cuenta de que tendrían que dejar de actuar como controladores y guardianes, analizar los mensajes según la necesidad de saber y convertirse en socios creativos, nutriendo y canalizando el entusiasmo y el interés de los líderes de primer nivel.

También era importante escuchar en esas sesiones a los empleados por horas que informaban a los líderes de primer nivel. Los trabajadores estaban más orientados al desempeño de lo que nadie esperaba: si había holguros en una operación, querían que los líderes de primer nivel trataran a esas personas con prontitud y, si fuera necesario, los despidieran.

Avanzando despacio para ir rápido

Sabíamos que queríamos que nuestro programa de capacitación enseñara a los líderes de primer nivel el valor de ser reflexivos y deliberados. Entendimos que esto significaba que teníamos que estar a la altura del mismo ideal nosotros mismos. Pero la cultura de BP no sostuvo tradicionalmente un ritmo reflexivo. A principios de 2001, los miembros del Comité de Aprendizaje y Desarrollo mostraron su impaciencia. «¿De verdad tienes que molestarte con todos estos talleres?» preguntaron. Nos mantuvimos firme, poniéndonos en la incómoda posición de defender un principio (tiempo de reflexión) que nuestros jefes habían propugnado contra sus dudas. Aquí, marcó la diferencia que éramos tres, incluido un forastero (Robert Hanig) que había visto en otras organizaciones la importancia de tomarse el tiempo para reflexionar. El problema llegó a un punto culminar en una conferencia telefónica con Andy Inglis. Explicamos a nuestro patrocinador principal lo mucho que habíamos aprendido en los talleres y la necesidad de dedicar tiempo a incluir perspectivas diversas.

Andy escuchó y dijo: «Esa no es la forma en que solemos operar. Asegúrate de hacerlo correctamente». Pero luego dijo algo que se convirtió en un eslogan para todo el empeño: «A veces hay que ir despacio para ir rápido». Al final de la fase de investigación en abril de 2001, vimos cómo nuestra deliberación había dado sus frutos. Habíamos desarrollado nuestra propia capacidad hasta el punto en que podíamos cruzar de manera competente un umbral importante: podíamos convertir esta iniciativa en un programa global.

Hasta ahora, habíamos asumido que las unidades de negocio y las regiones locales darían su propio giro a los cursos principales de FLL. Es decir, desarrollaríamos los materiales básicos que usarían como quisieran, y los pagarían con sus presupuestos de aprendizaje y desarrollo. Pero los líderes de primer nivel, sus informes directos, y todos sus jefes estaban de acuerdo: querían un programa verdaderamente global. El diseño podría tolerar cierta flexibilidad en la implementación, pero básicamente debería ser uniforme. Los líderes de primer nivel, en particular, impulsaron un programa único. No esperábamos este mandato, y fue muy bienvenido, especialmente cuando nos llevó directamente al siguiente punto del grupo: el programa FLL debería recibir financiación central. De lo contrario, dijeron los líderes de primer nivel, el programa solo duraría hasta el próximo recorte presupuestario. Algunas divisiones enviarían personas; otras no. Con financiación central, la iniciativa FLL podría reemplazar los programas de capacitación existentes. Llevamos ese mensaje al Comité de Aprendizaje y Desarrollo, y nos respaldó, aprobando nuestras ideas básicas y nuestro calendario. Estábamos exultantes, listos para pasar directamente al diseño del plan de estudios.

Diseño del plan de estudios

En este punto, el grupo de diseño de procesos se topó con un problema que casi desenredó todo el programa. En cuanto al apoyo de sondeo, habíamos retrasado nuestro trabajo con una constituencia crítica: el amplio personal de profesionales de aprendizaje y desarrollo de BP que operan en oficinas regionales de todo el mundo. Nos habíamos mostrado reacios a involucrarlos en la investigación inicial hasta que sabíamos con certeza que el programa continuaría. Luego, alentados por nuestra gran respuesta de los líderes de primer nivel, invitamos a algunos de estos profesionales a hablar con nosotros sobre la integración de su trabajo en la iniciativa FLL. Esperábamos que compartieran nuestro entusiasmo. En cambio, para nuestra molestia inicial, se retuvieron. O eso parecía. De hecho, hacían las preguntas correctas: «¿Sustituiría esto a nuestros programas existentes? ¿Cómo satisface las necesidades locales? ¿Cómo nos involucraríamos?» Nos dimos cuenta de que, desde su perspectiva, estábamos imponiendo otro nuevo programa desde la sede central de BP en sus esfuerzos descentralizados de larga data.

Para recuperarnos, volvimos a nuestra mentalidad de búsqueda de patrocinio, hablando con ellos uno por uno, escuchando sus preocupaciones. Los profesionales del aprendizaje y el desarrollo querían desempeñar un papel importante, por ejemplo, en la elección de los formadores para las sesiones en sus áreas geográficas, una solicitud que, desde nuestra perspectiva, era ideal. Esto ayudó a que varios de los profesionales regionales más respetados de BP quedaran impresionados con la calidad de los módulos de formación que habíamos desarrollado. Una vez que vieron el valor del proyecto, contrataron a otros profesionales de lugares como Zimbabue y China, a los que de otro modo habríamos echado de menos.

Con los profesionales del aprendizaje y el desarrollo a bordo, podríamos pasar a nuestro proceso de diseño de tuercas y tornillos. En junio de 2001, convocamos a 15 profesionales de recursos humanos y aprendizaje para que se decidieran por el plan de estudios. Hicimos todo lo posible para replicar en este grupo la diversidad de la empresa. Invitamos a personas de las operaciones de BP en Alaska, Australia, Bélgica, China, Alemania, Irlanda, Zimbabue, Estados Unidos y el Reino Unido y nos reunimos en un remoto hotel británico que nos recordó a Fawlty Towers. El propietario tenía la habilidad de irrumpir en nuestros momentos más intensos, declarando: «Ahora es la hora del té. Los bollos están sobre la mesa». Muchas de las personas que asistieron recordarán esa reunión fuera del sitio de cuatro días como uno de sus períodos más creativos en BP debido al proceso: estaríamos en desacuerdo, discutiríamos cosas, tomaríamos un descanso, hablaríamos un poco más, llegaríamos a una decisión mutua y comenzaríamos de nuevo sobre un nuevo tema.

Nos conocimos en un remoto hotel británico cuyo propietario tenía la habilidad de irrumpir en nuestros momentos más intensos, declarando: «Ahora es la hora del té. Los bollos están sobre la mesa».

Al final, desarrollamos seis cursos piloto de FLL, uno en Houston y Chicago en los Estados Unidos; Puerto España, Trinidad; Ciudad del Cabo, Sudáfrica; Aberdeen, Escocia; y Milton Keynes, Inglaterra. Invitamos a algunos de los líderes de primer nivel de las primeras sesiones de diseño a cada uno. También pedimos a algunos participantes de nuestras primeras sesiones que se unieran a un Grupo de Patrocinio informal para criticar y comentar los cursos piloto. Este grupo no solo estaba compuesto por altos ejecutivos sino también líderes de primer nivel, sus jefes, sus informes directos y algunos miembros del personal de RRHH y desarrollo organizacional. Posteriormente, el grupo ayudó a reclutar ejecutivos locales y equipos de apoyo y a organizar esfuerzos de coordinación sobre el terreno donde se impartieron los cursos.

«Algo que no se puede exagerar», dice Douglas Frisby de BP, gerente de proyectos y miembro del Grupo de Patrocinio, «es la cantidad de trabajo y esfuerzo que los representantes locales necesitaron durante la fase de implementación: organizar las clases, organizar las clases, organizar la visita de personas, contratar instructores y asegurarse de que fuera entregado correctamente. El equipo de diseño de procesos no podría hacerlo sin el compromiso sólido de la población local, principalmente en las funciones de RRHH y desarrollo del aprendizaje».

En septiembre, el Comité de Aprendizaje y Desarrollo acordó proporcionar el presupuesto para la iniciativa de líderes de primer nivel. A estas alturas, el proyecto incluía un sitio web para que los líderes de primer nivel pudieran inscribirse fácilmente en los cursos, un conjunto de medidas de evaluación y un calendario de cursos que comenzaría en enero de 2002. Los miembros del comité ahora nos hicieron cumplir nuestra promesa: ¿Podríamos darnos cuenta del ahorro de costos que habíamos prometido? Dijimos que podíamos, pero solo si BP en su conjunto seguía comprometida con la iniciativa de líderes de primer nivel y no compitiera con ella. «Demostraremos que es posible», le dijimos al comité, «y se lo vendes a la organización». El liderazgo ejecutivo de BP tendría que patrocinar visiblemente la iniciativa FLL o la gente de toda la empresa se sentiría vulnerable apoyándola. Los miembros del comité estuvieron de acuerdo y las conversaciones se volvieron a la logística. El ataque al World Trade Center había tenido lugar solo dos semanas antes y los viajes de negocios se estaban reduciendo. Nos preocupaba que la organización pospusiera este programa global, pero no fue así.

¿Podríamos darnos cuenta del ahorro de costes que habíamos prometido? … «Demostraremos que es posible», le dijimos al comité, «y se lo vendes a la organización».

En esa misma reunión, los miembros del comité nos habían aconsejado que consigamos un buen comercializador. Al principio éramos escépticos, pero seguimos su consejo y contratamos para el equipo a un experto en marketing de BP, Duncan Blake. Esto resultó ser crucial, no solo para establecer una presencia profesional sino también para profundizar nuestra conciencia sobre la población de FLL. Hacer correr la voz a toda la organización resultó ser un desafío mayor de lo que esperábamos. No había una lista de distribución que cubriera a los 10.000 líderes de primer nivel que trabajan para BP, ni siquiera una lista de sitios. Tuvimos que desarrollar el nuestro propio. No podríamos simplemente usar Internet, porque los gerentes de BP en partes remotas del mundo o en extranjero petroleras en alta mar no tienen necesariamente correo electrónico. Tampoco parte de nuestro personal minorista.

Lo que hemos entregado

Tener un curso de formación significaba que teníamos que vincular el plan de estudios con los objetivos generales de aprendizaje y desarrollo de BP. Nos ayudó que tuviéramos una justificación para ello, expuesta en los primeros días de la iniciativa por dos patrocinadores clave de alto nivel: Kate Owen y John Manzoni, entonces vicepresidente del grupo, ahora director ejecutivo de refinación y marketing de BP. Para que los cursos se consideraran exitosos, los alumnos tenían que poder responder afirmativamente a las siguientes preguntas:

  • «¿Tengo suficiente conciencia de la dirección de esta organización?» En otras palabras, ¿estoy expuesto al pensamiento estratégico de BP?
  • «¿Tengo las habilidades y el apoyo que necesito para hacer frente a los desafíos de mi negocio inmediato?» En otras palabras, ¿me están dando lo que necesito para hacer mi trabajo?
  • «¿Tengo las habilidades y el apoyo que necesito para hacer frente a los desafíos de liderazgo a los que me enfrento ahora?» En otras palabras, ¿puedo ser el tipo de persona que necesito para estar en esta posición?
  • «¿Recibo suficiente apoyo y comentarios de BP para tomar las decisiones personales correctas sobre mi vida y mi trabajo?» En otras palabras, ¿BP apoya mis aspiraciones y las suyas propias?

Para ayudar a los líderes de primer nivel a responder afirmativamente, desarrollamos un programa de capacitación con cuatro componentes. La mayoría de los líderes de primer nivel, esperábamos, participarían en al menos uno (y posiblemente dos o tres) de ellos. Los cuatro componentes siguen vigentes en la actualidad.

Aspectos esenciales de supervisión.

Este segmento del programa se centra en los conceptos básicos de la gestión. Los líderes de primer nivel reciben formación sobre los detalles de la gestión de proyectos y la tecnología en sus negocios, y discuten cuestiones relevantes de salud, medio ambiente, seguridad y responsabilidad social. Este curso se imparte mediante una combinación de sesiones presenciales, programas basados en web para personas con acceso a Internet y módulos de CD-ROM.

Contexto y conexiones.

Esta sesión de dos días cubre la estrategia general de BP y sus implicaciones para todas las partes de la organización global. El diseño se renueva continuamente a medida que cambian las prioridades corporativas.

El evento de liderazgo.

Este es el componente más intensivo del programa FLL, una sesión de cuatro días para 24 a 36 personas. Incluye sesiones informativas de altos ejecutivos, que a menudo incorporan historias personales sobre sus propios dilemas de gestión en sus conferencias; capacitación en profundidad sobre cómo desarrollar mejores habilidades de comunicación, gestión y liderazgo, junto con sesiones sobre cómo desarrollar una mayor confianza y autoconciencia; y aprendizaje de acción. Algunos de los ejercicios de juego de roles del curso promueven la atención a la diversidad y la inclusión; otros enseñan a las personas a hacer declaraciones menos ambiguas o a permitir un análisis más eficaz del estilo de comunicación de un equipo.

Asociaciones entre pares.

Este curso de coaching une a nuevos líderes de primer nivel con colegas más experimentados a medida que avanzan en todo el programa de formación de FLL, sentando así las bases para el aprendizaje y el desarrollo continuos una vez finalizadas las sesiones.

Los diálogos incorporados en los cursos tienden a centrarse en el manejo de problemas de gestión y liderazgo difíciles, que van desde preocupaciones locales (como el desarrollo comunitario cerca de las plantas de producción africanas de BP) hasta temas genéricos como la marca BP. «En una [sesión de FLL] que dirigí, algunas personas de Exploración y Producción no pudieron ver cómo se relacionaba la marca con ellos», recuerda Janet Ashdown, vicepresidenta de suministro de campo de BP para minoristas en Europa. «’Una marca es algo de marketing», dijeron. Pero al final de la conversación, creo que entendieron que la marca no es solo el logo que aparece en el poste de la gasolinera. Representa los valores de la empresa, el papel que desempeñas en las comunidades y los tipos de comportamientos que hacen más fácil o más difícil, y más o menos costoso, entrar en un nuevo mercado o hacer una nueva inversión en algún lugar».

Ashdown también señala que la participación en los cursos de FLL proporcionó a los líderes sénior conocimientos sin precedentes sobre las bases de la empresa. «Es muy refrescante salir y hablar con líderes potenciales. Son una generación diferente; ven las cosas de manera diferente y son bastante desafiantes».

Al reunir a personas de diferentes partes de BP, el programa FLL también crea sinergias inesperadas. Por ejemplo, Castrol Reprocessing Services, una instalación de mantenimiento de BP, y BP Solar ahora comparten un edificio para algunas de sus operaciones técnicas, incluido el proceso de recuperación de purines de Solar, después de que dos líderes de primer nivel se reunieran en una sesión de Context and Connections. El programa también reúne a personas que antes no se comunicaban mucho; por ejemplo, las sesiones de FLL son producidas por una combinación de gerentes de línea locales, personal local de recursos humanos y desarrollo organizacional y directores centrales de recursos humanos. Esto en sí mismo ha ayudado a que el aprendizaje y el desarrollo organizacional de BP sean más coherentes y coherentes.• • •

El éxito de la iniciativa FLL ha generado un programa similar para los 6.000 líderes de alto nivel de BP. Dentro de dos años, todos los líderes de primer y sénior de la organización habrán pasado por algún tipo de desarrollo de liderazgo. A medida que aumenta la población, también se están afianzando prácticas como reuniones suplementarias y entrenamiento de seguimiento (reuniones de FLL, almuerzos y talleres informativos).

BP continúa evaluando el programa encuestando a los gerentes que han tomado los cursos, así como a sus superiores e informes directos. Las respuestas muestran sistemáticamente que los líderes de primer nivel que han pasado por el programa tienen un desempeño más eficaz que los gerentes que no lo han hecho, según las personas a las que informan y las personas que les informan. Durante dos años consecutivos, los empleados supervisados por líderes de primer nivel capacitados han valorado a sus jefes más altos en casi un 10% en las siguientes áreas: comunicación, habilidades interpersonales, liderazgo de equipo y dirección general.

El éxito de BP en esta iniciativa le ha dado la confianza necesaria para llevar el desarrollo del liderazgo a otro nivel. «No hemos terminado», dice Andy Inglis. «Ha sido un mundo volátil durante los últimos dos o tres años, sobre todo en la industria del petróleo y el gas. Nuestra formación en liderazgo debe coincidir con el ritmo de cambio que nos rodea. Especialmente necesitamos equipar a nuestra gente para hacer frente a la ambigüedad y sentirse confiados en la dirección de la empresa a medida que realizan su trabajo diario. Es un trabajo que nunca se termina».


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