Derrotar la fatiga de características

Una alfombrilla de ratón es algo sencillo. Esencialmente un posavasos de gran tamaño, evita que el movimiento incesante del ratón de un ordenador destruya el acabado de un escritorio. Más allá de eso, lo más que puede hacer es divertirse, calmar o anunciarse con la obra de arte impresa en ella. O eso creíamos. Introduzca la alfombrilla del ratón/reloj/calculadora/radio FM. Recientemente, uno de nosotros fue el receptor reacio de esta innovación en equipos de oficina. Pensadamente, contaba con un par de auriculares. Con menos cuidado, no incluía las dos baterías necesarias para su funcionamiento. Un vistazo a las dos páginas de instrucciones impresas con precisión indicaba la curva de aprendizaje implicada. Nuestra nueva alfombrilla de ratón pronto encontró su verdadera vocación: acumular polvo en un cajón inferior.

Es una historia que se desarrolla en hogares y oficinas de todo el mundo. Los consumidores ahora pueden comprar un único producto que funciona como teléfono móvil, consola de juegos, calculadora, dispositivo de mensajería de texto, conexión inalámbrica a Internet, PDA, cámara digital, reproductor MP3 y GPS. El salpicadero del BMW 745 por sí solo tiene más de 700 características. El fabricante de electrodomésticos LG Electronics vende un refrigerador con un televisor en la puerta. (El texto del anuncio en el sitio web de un minorista resume la propuesta de valor: «¿Por qué integrar un televisor en un refrigerador LG? ¿Por qué no?») A las personas en el negocio del software les gusta referirse a este fenómeno como «hinchazón de funciones»; otros términos son «featuritis» y «fluencia de funciones». Es una especie de carrera armamentista para aumentar la funcionalidad de los dispositivos que antes eran de una sola mente.

El problema es que la aplicación de características a los productos hace que sean más difíciles de usar. Incluso cuando las campanas y los silbatos adicionales no añaden funciones completamente diferentes (como teléfonos que también son cámaras), la complejidad que introducen en la tarea en cuestión puede ser alucinante. La cafetera espresso y café Bosch Benvenuto B30, por ejemplo, no se detiene en ofrecer una demitasse; su pantalla digital pide al usuario que seleccione entre 12 opciones de bebida y que tome innumerables decisiones sobre los modos de ahorro de energía, la programación del temporizador y la configuración de la dureza del agua. Cada característica adicional, para citar al experto en usabilidad Jakob Nielsen, es «una cosa más que aprender, una cosa más que posiblemente malinterpretar y una cosa más que buscar cuando busques lo que quieres». Intuitivamente, tiene sentido que una sobrecarga de funciones reste valor a la usabilidad de un producto; también se ha demostrado una y otra vez en investigaciones. Recientemente, por ejemplo, la firma de investigación y diseño Usable Products Company comparó los teléfonos celulares y descubrió que se tardaba el doble (unos 12 minutos, en lugar de seis) descargar e instalar un tono de llamada en el Nokia 6620 de Cingular que en el Samsung SPH-A680 de Sprint. Para un público adicto al tono de anillo, esto es un grave déficit. Y tiene todo que ver con la inclusión de perfiles de timbre de Nokia, mensajes de imagen, reproducción de MP4 y RealPlayer, todas funciones ausentes del modelo Samsung.

Ahora, no nos malinterpretes. Los perfiles de timbre son definitivamente geniales. La capacidad de tener llamadas de tu hermano anunciadas por la melodía a «He ain’t heavy…» o de escuchar el estribillo del éxito de 1978 de Chris Rea «Fool (If You Think IT’s Over)» y saber que tu abogado de divorcio está en juego constituye un gran avance en la vida irónica. Para el cliente que desea todas las funciones adicionales y está dispuesto a aprender a usarlas, seis minutos adicionales aquí y allá pueden ser soportables. Pero la realidad es que la mayoría de los clientes no utilizan nada parecido a la funcionalidad completa de un producto altamente complejo. Para ellos, más funciones se traducen en un menor valor en uso.

Nuestra investigación reciente, financiada por el Instituto de Ciencias del Marketing, se ha centrado en la compensación que deben afrontar las empresas entre hacer que sus productos sean más capaces (es decir, aumentar el número de funciones útiles que pueden desempeñar) y hacerlos más utilizables. Nuestros resultados demuestran que los gerentes que luchan por lograr el equilibrio adecuado se ven obligados a elegir entre maximizar las ventas iniciales y maximizar la satisfacción del cliente a largo plazo. Por razones que explicaremos, las técnicas habituales de investigación de mercado no dan solución a este dilema. Los gerentes comprometidos con ganar negocios recurrentes y aumentar el valor de por vida de sus clientes necesitan un nuevo modelo.

Corta, se corta en cubos

¿Por qué los fabricantes persisten en hacer monstruosidades de sus productos? Una razón es cumplir sus propios objetivos de eficiencia. Para empezar, añadir funciones cuesta casi nada. Dado que los chips más rápidos y rápidos ofrecen una capacidad de memoria cada vez mayor, a un costo menor, los ingenieros no pueden resistir la tentación de equipar los componentes electrónicos existentes con más funciones. Por supuesto, no están mirando toda la ecuación, que incluye los costos intangibles de la reducción de la usabilidad.

También es más barato producir productos con muchas funciones que puedan satisfacer las necesidades de consumidores heterogéneos que producir productos específicos con menos funciones. Por ejemplo, una empresa que diseñó una calculadora con funciones de análisis financiero podría añadir un conjunto de funciones útiles a los bioquímicos, con el objetivo de golpear dos pájaros de un tiro.

A menudo, las empresas no cortan la eflorescencia de las características de raíz porque los ingenieros y los primeros usuarios no ven el problema. Considera la opinión de un usuario principal, publicada en un sitio de comentarios de consumidores:

Como se insinuó en la publicación de este individuo, la suya era una opinión minoritaria. Pero está claro que era un crítico muy conocedor y obstinado que tenía una experiencia considerable con el producto y sus competidores. ¿A qué favor crees que los ingenieros de producto corteja más: usuarios principales como este o las masas fácilmente desordenadas?

Incluso a los profesionales del marketing, que reciben formación y se les paga para entender a la mayoría de los consumidores, creen que la teoría económica y las técnicas estándar de investigación de mercado mejoran más, las cuales utilizan modelos que predicen que aumentar el número de características valoradas positivamente hace que los productos sean más atractivos. Al menos desde el trabajo de Kelvin Lancaster a principios de la década de 1970, los economistas han reconocido que los consumidores eligen no tanto entre productos como entre sus características; la teoría económica modela las preferencias de los consumidores utilizando una función de utilidad aditiva para vincular los atributos del producto con la demanda de los consumidores. En otras palabras, se supone que cada atributo valorado positivamente aumenta la utilidad neta para el consumidor, sin importar cuántos otros atributos ya existan. Del mismo modo, las técnicas de investigación de mercado, como el análisis conjunto y el análisis de elección discreta, consideran los productos como conjuntos de atributos y estiman los valores parciales de cada atributo. Según las predicciones de estos modelos, cada característica valorada positivamente aumentará la cuota de mercado de un producto en relación con los productos sin esa característica. Como mínimo, los marketers ven cada nueva característica que su empresa sueña como un punto de diferenciación (aunque fugaz) y cada característica que los competidores sueñan como un punto de paridad necesario.

Un amigo nuestro usa una frase para describir los productos que nacen de ese pensamiento, cosas como la combinación de telescopio/microscopio y reloj de pulsera/metrónomo/sintonizadores. Ella los llama «la respuesta a la pregunta que nadie hizo». Pero eso no es del todo cierto. Hasta el momento, hemos estado revisando las explicaciones de la oferta para la proliferación de características de los productos, pero también hay que tener en cuenta un aspecto de la demanda.

Se compromete, enfurede

Realizamos tres estudios para comprender mejor por qué los consumidores siguen comprando productos que vivirán para maldecir. (Consulte la barra lateral «Has hecho tu colchón de doble firmeza ajustable con control remoto, litera convertible y cama nido, ahora acuéstate en ella» para ver más de cerca nuestra investigación. Encontrará más detalles en nuestro artículo de noviembre de 2005 en la Revista de investigación de marketing, «Fatiga de las características: cuando las capacidades del producto se convierten en algo demasiado bueno») En primer lugar, queríamos saber cómo las funciones adicionales afectan a la percepción de los consumidores sobre un producto y a sus decisiones de compra. ¿Perciben que un producto con más funciones realmente tiene más capacidades? ¿Sospechan que será más difícil de usar? En segundo lugar, nos preguntamos qué peso tienen los consumidores en la usabilidad en relación con la capacidad cuando se les da la oportunidad de personalizar un producto para su propio uso. En tercer lugar, queríamos averiguar si los consumidores juzgan la utilidad general de un producto de forma diferente una vez que lo han usado. Si la capacidad cuenta más que la usabilidad en la «utilidad esperada» (evaluada antes de su uso), ¿se aplica la misma ecuación para la «utilidad experimentada» (evaluada después del uso)? ¿O la usabilidad se vuelve más importante?

Nuestro primer estudio demostró que los consumidores saben muy bien en qué se están metiendo. De hecho, la gente tiene una buena comprensión de la espada de doble filo que presenta. Esperan que las características, de manera razonable, añadan valiosas capacidades a un producto. También esperan que hagan que el producto sea más complicado y difícil de usar. En nuestro laboratorio, al igual que en la vida, las personas equilibran las ventajas y las desventajas antes de tomar una decisión.

Sin embargo, cuando llega el momento de elegir, la capacidad gana. En una tienda simulada, presentamos a nuestros participantes del estudio, estudiantes de pregrado, modelos de reproductores de audio y vídeo digitales que solo diferían en el número de funciones. Los hallazgos fueron claros: a medida que aumentaba el número de características, la capacidad percibida aumentaba y la usabilidad percibida disminuía. Y, de manera abrumadora, los participantes pensaron que el modelo de alta funcionalidad ofrecía la mayor utilidad general. Era el que elegirían poseer.

Es evidente que la capacidad tiene un efecto más fuerte en la utilidad esperada que la usabilidad. Y, como muestra nuestra investigación, esto no es cierto solo, ni siquiera en particular, para clientes altamente informados. Distinguimos entre los participantes expertos en el uso de reproductores de audio y vídeo digitales y los novatos. Hubo una diferencia en la forma en que los dos grupos percibían la usabilidad de los productos; no es de extrañar que los novatos esperaran una penalización de usabilidad mayor por las funciones adicionales que los expertos. Pero ambos grupos prefirieron el modelo de características altas al final.

Nuestro segundo estudio persiguió ese hallazgo. Numerosas pruebas anecdóticas sugieren que los consumidores no utilizan todas las características de los productos que compran. Nos preguntamos si, dada la oportunidad de personalizar un producto para adaptarlo a sus propios intereses y necesidades, los consumidores limitarían el número de funciones. Presentamos a los participantes una lista de 25 funciones y les dijimos que crearan el reproductor digital de audio o vídeo que preferirían poseer si el precio incremental de las funciones no era un problema. En teoría, esto significaba que cada característica tenía que pasar una prueba sencilla en la que la ganancia de capacidad superaría el problema de usabilidad. De hecho, el típico personalizador era como el niño proverbial de una tienda de golosinas. Los participantes vieron muy poco a lo que objetaban y acumularon los extras, creando productos con un promedio de 19,6 características, prácticamente el mismo número incluido en el modelo de características altas de nuestro primer estudio. Al igual que en ese estudio anterior, pedimos a los participantes que evaluaran los productos que habían creado en términos de capacidad y usabilidad y, de nuevo, comprendieron claramente que añadir capacidades aumentaría la penalización de usabilidad que acabarían pagando. Pero también preveían mayores capacidades en los productos con muchas funciones, y eso llevó el día en sus impresiones sobre la utilidad general de sus productos.

Mientras que los dos primeros estudios examinaron las intuiciones de los consumidores antes de utilizar los productos sobre cómo afectaría su capacidad y usabilidad añadiéndoles características, el tercer estudio comparó directamente las calificaciones de capacidad y usabilidad de los consumidores y sus evaluaciones generales de productos antes y después de usar los productos.

Lo que salió a la luz en los hallazgos fue un cambio significativo e interesante. Antes del uso, la capacidad importaba más a los participantes que la usabilidad, pero después de su uso, la usabilidad impulsó las tasas de satisfacción. Como resultado, la satisfacción fue mayor con la versión más sencilla del producto y, en una inversión completa de los estudios anteriores, la mayoría de los participantes rechazó el modelo de características altas.

Esto, por lo tanto, es lo que subyace tras el problema generalizado de la fatiga de las características: la experiencia de usar un producto cambia la ecuación subyacente a las preferencias de los consumidores. Las personas eligen inicialmente productos que no maximizan su satisfacción a largo plazo porque las diferentes consideraciones son sobresalientes en la utilidad esperada y experimentada. En pocas palabras, lo que parece atractivo en perspectiva no necesariamente se ve bien en la práctica. Los consumidores a menudo se sienten frustrados e insatisfechos con la gran cantidad de características que originalmente deseaban y eligieron. Esto explica una reciente encuesta nacional que descubrió que después de comprar un producto de alta tecnología, el 56% de los consumidores se sienten abrumados por su complejidad.

Incluso los expertos, personas con un alto nivel de conocimiento del producto, no escapan a los efectos de la fatiga de las funciones. En nuestro estudio, el cambio en las preferencias antes y después del uso se produjo con tanta fuerza para los expertos como para los principiantes. En todo caso, nuestros estudios podrían subestimar la verdad. En primer lugar, nuestra muestra representó un segmento, los estudiantes universitarios, que tiende a estar más abierto a nuevas tecnologías y nuevas funciones que otros segmentos. En segundo lugar, nuestro producto de alta funcionalidad solo tenía 21 características, un número relativamente bajo en algunas categorías de productos. Por último, nuestros estudios solo consideraron características que añadían funcionalidad al producto y resultaban razonablemente familiares para los participantes. El efecto negativo de las características sin importancia o muy complejas puede ser aún más fuerte. Para subrayar la profundidad de la sensación que suscita la funcionalidad, permítanos remitirlo a la World Wide Web, que alberga reseñas de consumidores altamente informadas sobre miles de productos complejos. Una bloguera sobre temas de diseño de productos, Kathy Sierra, expresa su frustración de esta manera:

Productos que hacen demasiado

Si eres gerente de una empresa de productos de consumo, nuestra investigación te presenta un dilema. La adición de características mejora el atractivo inicial de un producto pero, en última instancia, disminuye la satisfacción de los clientes con él. Así que, ¿qué debes hacer? Si le das a la gente lo que quiere, sufrirán por ello más tarde, y eso tiene tres efectos secundarios.

En primer lugar, muchos de ellos devolverán el producto. Recientemente, la Consumer Electronics Association, una asociación comercial estadounidense, encargó una encuesta sobre las experiencias de los consumidores en un nuevo y complicado ámbito de productos: las redes domésticas. La encuesta reveló que el 9% de los consumidores habían devuelto un producto de red doméstica (por ejemplo, un concentrador, un enrutador, un puente, un adaptador o un módem) durante el año anterior. Solo el 15% de las devoluciones se debieron a productos rotos o defectuosos; la mayoría de las devoluciones restantes se debieron simplemente a que la gente no podía hacer funcionar el equipo.

En segundo lugar, los consumidores que no están satisfechos con un producto después de usarlo llevarán su negocio a otro lugar en el futuro. Ciertamente, es cierto que no puedes satisfacer a un cliente que nunca has ganado en primer lugar. Muchas empresas pueden creer que es mejor haber vendido y perdido que nunca haber vendido nada. Pero esa es una actitud peligrosa para cualquier empresa centrada en aumentar la equidad de los clientes: el valor de por vida de sus clientes. Una empresa que busca repetir negocios debería dudar en comparar sus características con su futuro.

Por último, los propietarios de productos frustrados, como el bloguero que hemos citado anteriormente, difundirán su insatisfacción. Este parece ser el caso de BMW, cuyos coches de la Serie 7 cuentan con el complicado sistema iDrive, que, como hemos dicho, ofrece unas 700 capacidades que requieren pantallas multifunción y operaciones de varios pasos, incluso para funciones que antes requerían girar una perilla o pulsar un interruptor. BMW incluyó hojas de instrucciones en la guantera porque es casi imposible entregar el coche a un aparcacoches sin una conferencia improvisada. Según informes de noticias de la industria, las ventas de la Serie 7 en los Estados Unidos en el primer semestre de 2005 bajaron alrededor de un 10% en relación con el mismo período de 2004. Estudios anteriores han establecido el poder del boca a boca positivo y la prevalencia mucho mayor de su forma negativa, y la mayoría de esos estudios se llevaron a cabo antes de que Internet diera a todas las partes insatisfechas una esfera de influencia global.

A la luz de estas consecuencias a largo plazo, ¿cómo deberían las empresas diseñar sus productos hoy en día? Es innegable que, en el entorno de una tienda, los consumidores buscan el producto con más características. Pero, ¿cuánto de lo bueno es demasiado?

Encontrar el medio feliz

Para lograr una prosperidad duradera, las empresas deben encontrar la manera de resolver el dilema que hemos descrito. El primer paso para muchas empresas puede ser simplemente hacer un balance de la complejidad que han incorporado a sus productos y el precio que les está cobrando a sus clientes. Recientemente, los ejecutivos de Mercedes-Benz hicieron precisamente eso y, como resultado, eliminaron más de 600 funciones de sus automóviles. En 2004, Stephan Wolfsried, vicepresidente de sistemas eléctricos y electrónicos y unidad de chasis de Mercedes Car Group de DaimlerChrysler, dijo que la integración de todas esas funciones causaba fallos ocasionales en los componentes electrónicos realmente importantes y encarecía las pruebas del sistema. Además, dijo Wolfsried, las funciones eran aquellas que «nadie realmente necesitaba y nadie sabía cómo usarlas». Un ejemplo que señaló fue el almacenamiento de la posición del asiento personal del conductor en la llave del coche. «Se hizo con buenas intenciones, pero si tomo la llave de mi esposa en algún momento y ya no puedo encontrar mi propia posición de asiento, eso suele ser molesto para mí en lugar de cómodo». Sospechamos que, en muchas empresas, el simple hecho de obtener este tipo de mayor conciencia del impacto en el cliente ayudaría a contener la hinchazón de funciones. Más allá de eso, ofrecemos otros cinco consejos.

Considere el capital del cliente a largo plazo y no solo las opciones iniciales de los clientes.

Para obtener la combinación adecuada de funcionalidad y usabilidad en un producto, los gerentes necesitan mucha más orientación que el consejo general de que «menos es más». Sobre la base de nuestros resultados, desarrollamos un modelo analítico para ayudar a los gerentes a equilibrar los beneficios de ventas de añadir funciones con los costes de capital de los clientes derivados de la fatiga de las funciones. El modelo aleja a los responsables de la toma de decisiones de los extremos (muy pocas funciones para capturar las ventas iniciales o demasiadas funciones para garantizar la facilidad de uso) y hacia un punto medio que maximiza el valor actual neto del flujo de beneficios típico del cliente. El modelo también demuestra que el número óptimo de funciones depende de los objetivos de la empresa. (Consulte la barra lateral «Antes de agregar la siguiente función, haga los cálculos»).

Antes de añadir la siguiente función, haga los cálculos

¿Cuántas características debe incluir un producto para contribuir más al resultado final? Un modelo bastante sencillo, aplicado a los datos que cualquier empresa puede recopilar, proporciona la respuesta.

En primer lugar, para simplificar las cosas, supongamos que añadir funciones no cuesta nada (como ocurre con muchos productos basados en información, como el software), de modo que aumentar la rentabilidad es solo cuestión de aumentar los ingresos. En nuestro modelo, llamaremos a los ingresos incrementales creados por la adición de nuevas funciones R. Y, como comentamos en el artículo, sabemos que R es en realidad la red de dos efectos percibidos: una bonificación de capacidad (C) y una penalización por usabilidad (D). Declarada como ecuación, R=C—D.

Pero recuerde de nuestra investigación que añadir funciones tiene un impacto menos positivo en la capacidad percibida después del uso que antes de usarla. El valor de capacidad de las funciones, en otras palabras, no es estático. Así que vamos a distinguir entre C₁ y C₂—capacidad percibida antes y después de su uso. C₁ es un múltiplo (d) de las características (F) que hemos añadido, y C₂ es otro, menor, múltiplo (e) de esas mismas características.

C₁=dF

C₂=eF

C, d, e>0 y d>e

Recuerde también que se percibe que la usabilidad disminuye con el número de funciones, y este descenso parece acelerarse a medida que se agregan más funciones. Por lo tanto, la penalización total de usabilidad consiste en el efecto negativo (a) del primer conjunto de características más el efecto negativo (b) aún mayor del siguiente conjunto de características:

d=AF+BF²

a, b>0

Ahora podemos crear las ecuaciones básicas necesarias para pensar en el impacto de los beneficios a largo plazo: una para los ingresos del primer período (R₁) y otro para los ingresos de períodos posteriores, que por ahora limitaremos a un período posterior, R₂.

R₁=C₁—D= (d—a) f—bf²

R₂=C₂—D= (e—a) f—bf²

Sin embargo, al llegar a los ingresos totales, declarados en su valor actual neto (R _tot), no es tan sencillo como añadir R₁ y R₂. Hay una variable más que debemos introducir. En algunas empresas, las compras posteriores son más importantes para el valor de vida del cliente típico que en otras empresas. Una razón de esta variabilidad es que algunas categorías de productos son más propicias para repetir las ventas que otras. (Otras razones incluyen las diferencias en las tasas de descuento de las empresas, la duración típica de las relaciones con los clientes y la duración de los horizontes de planificación). Para reconocer esa variabilidad, necesitamos añadir un factor de ponderación (w) al segundo período.

R _tot=R₁+wR₂

Ahora tenemos todas las variables establecidas para descubrir cómo elegir un conjunto de características que maximice los ingresos y beneficios a largo plazo. Compuesta y expresada de la forma más eficiente matemáticamente, la ecuación toma forma de la siguiente manera:

R _tot=R₁+wR₂= [(d—a) +w (e—a)] F— (1+w) bF²

Ahora, supongamos que una empresa espera encontrar el número de características que inicialmente atraigan a la mayoría de los clientes y, por lo tanto, maximizarán las ganancias a corto plazo en el primer período. Esto equivale a maximizar R₁ con respecto a F. Se demuestra fácilmente que R₁ se maximiza cuando F₁= (d—a) ÷ 2b. En el gráfico de abajo, esta es la curva que alcanza el pico más a la derecha. Pero si la empresa espera maximizar las ventas repetidas (y, por lo tanto, las ganancias del segundo período), eso significa maximizar R₂ con respecto a F, lo que lleva al valor óptimo de F₂ = (e—a) ÷ 2b. Esta curva alcanza el pico más a la izquierda del gráfico.

Sin embargo, hay un punto medio. Si la empresa no se centra en los beneficios iniciales ni a más largo plazo, sino en maximizar el valor actual neto del flujo de beneficios del cliente, que los analistas financieros considerarían óptimo, debe maximizar R _tot con respecto a F. El valor óptimo se puede encontrar mediante la siguiente ecuación:

F _optar= [(d—a) +w (e—a)] ÷ [2b (1+w)]

Para lograr este medio feliz, como podemos ver en el gráfico, las empresas deben tener cuidado de no incluir demasiadas características en sus productos en un intento de maximizar las ventas iniciales, o de incluir muy pocas funciones, como lo harían si se centraran estrictamente en maximizar las recompras.

Otras implicaciones del modelo se señalan en nuestro mes de noviembre de 2005 Revista de investigación de marketing artículo, del que también se ha adaptado el gráfico. El punto clave aquí es que las empresas pueden descubrir el número óptimo de características para sus productos, y ese número depende de sus objetivos.

Cree productos más sencillos.

En general, nuestros resultados sugieren que los gerentes deberían considerar la posibilidad de ofrecer una gama más amplia de productos más sencillos en lugar de productos multiusos con muchas funciones. Tal vez esta sea la intención detrás de la nueva promesa de marca del gigante de la electrónica Koninklijke Philips Electronics: sentido y sencillez. El concepto es que los productos deben ser fáciles de usar y deben mejorar la calidad de vida de las personas. Aparentemente, la empresa quiere llevar esta idea más allá del esloganeering: creó un Consejo Asesor de Simplicity, un grupo de expertos formado por diseñadores, especialistas en salud y expertos en tecnología, para ayudar a traducir el mensaje en nuevos productos. Mientras tanto, nos gusta el saludo a la simplicidad que nos ofrece Adam Baker, un comentarista basado en la web:

Especialmente en los casos en que una empresa ha equipado un modelo con muchas características para abordar la heterogeneidad del mercado, la satisfacción del consumidor podría mejorar considerablemente si se adaptan productos con conjuntos limitados de capacidades para varios segmentos.

Brinde ayuda a los consumidores a tomar

Acabamos de sugerir crear y marketing productos más específicos. Es cierto que esto dificulta el proceso de toma de decisiones para los consumidores, lo que les obliga a pensar detenidamente qué características necesitan realmente. Además, nuestros resultados empíricos sugieren que las personas se sentirán tentadas por productos que ofrecen una mayor capacidad. Para ayudar a los consumidores a saber qué productos se adaptan mejor a sus necesidades, los gerentes deberían considerar diseñar ayudas para la toma de decisiones, como agentes de recomendación que «entrevisten» a los compradores sobre sus requisitos u ofrecer ensayos ampliados de productos, dos técnicas que pueden aumentar la importancia de la usabilidad en la decisión de compra. Por ejemplo, las empresas que venden reproductores multimedia digitales RealPlayer y Winamp ofrecen versiones de evaluación, que dan a las personas la oportunidad de jugar con un modelo funcional del producto, a veces con funcionalidad limitada y otras con funcionalidad completa durante un tiempo limitado. Al reducir la brecha entre las preferencias de los consumidores durante la elección y el uso, estas estrategias pueden aumentar la satisfacción de los clientes y su valor de por vida.

Diseña productos que hagan una cosa muy bien.

Quizás el peor resultado de la fluencia de características sea el capturado en un neoyorquino caricatura que muestra a un hombre llegando a una tienda con una simple pregunta: «¿Tienes algún teléfono que haga llamadas telefónicas?» Con demasiada frecuencia, en su afán por incorporar funcionalidades adicionales, los desarrolladores pierden de vista la función básica del producto, lo único que debe hacer muy bien. Abundan los ejemplos de productos que han cautivado el corazón de sus propietarios al realizar su tarea central de manera admirable. El popular iPod, el reproductor de música personal de Apple, muestra la eficacia con la que una empresa puede realizar ventas y satisfacer a los clientes con una solución muy enfocada. Como nuevo producto digital, el iPod podría haber combinado numerosas funciones a un coste incremental extremadamente bajo. En cambio, pretendía ser una herramienta de un solo propósito que funcionaba tan bien y tan simplemente que todos tenían que tener una.

Utilice prototipos e investigación sobre productos en uso.

De una forma u otra, los gerentes deben corregir la información engañosa que ofrecen muchas técnicas de investigación de mercado. Como se ha señalado, nuestros hallazgos ponen en tela de juicio el poder predictivo de los modelos basados en atributos para determinar el número óptimo de características. Si las empresas realizan estudios de mercado pidiendo a los consumidores que evalúen los productos sin utilizarlos, se dará demasiado peso a la capacidad y el resultado será probablemente productos con demasiadas características. En cambio, diseñar investigaciones que ofrezcan a los consumidores la oportunidad de utilizar productos o prototipos reales puede aumentar la importancia de la usabilidad, de modo que su relevancia en la elección se acerque a su relevancia en el uso.

Solo tú puedes combatir la fatiga de las características

Probablemente conozcas a alguien que tiene una navaja suiza. Son herramientas innegablemente útiles; tal vez lleves una tú mismo. Pero, ¿conoces a alguien que tenga el modelo WorkChamp XL? Al por menor a 188 dólares, se cerda con más de 20 apéndices especiales (aunque carece de los 13 destornilladores diferentes de la CyberTool). Victorinox, la empresa que fabrica el cuchillo, apenas espera que sea el más vendido. Sin embargo, la oferta más popular de la compañía no es una simple navaja de bolsillo de una sola hoja. Tiene más funciones que una sola cuchilla, pero no muchas más. Y la utilidad de esta herramienta multipropósito clásica ha sido la base de la imagen de marca de la empresa durante décadas. La experiencia de Victorinox está en consonancia con nuestros hallazgos: la mejor manera de aumentar la equidad del cliente es diseñar productos con las características suficientes para realizar la primera venta y seguir siendo muy utilizables.

Hoy en día, demasiadas empresas están poniendo en peligro sus marcas y sus relaciones con los clientes al añadir características y características a sus productos. Aumentan la capacidad del producto a expensas de la usabilidad del producto y no consiguen el equilibrio óptimo entre estas dos consideraciones importantes. La situación amenaza con empeorar a medida que el costo marginal de añadir funciones sigue disminuyendo, llegando incluso a cero para productos basados en información como el software.

En una entrevista con la revista de comercio electrónico EE Times, David Hytha, vicepresidente ejecutivo de administración de terminales internacionales de T-Mobile, dijo lo siguiente: «Gastamos miles de millones de euros como industria en teléfonos con funciones avanzadas… No solo no hemos recuperado un buen dinero de nuestra inversión, sino que incluso hemos perjudicado nuestra inversión». ¿Cuál fue el problema? Atención insuficiente a la usabilidad. Hytha continuó admitiendo: «Hay tantas funciones diferentes que incluso a los usuarios les resulta difícil usar el teléfono». El mercado, concluyó, «realmente se está ahogando con la tecnología».

Lo que pasó con el mercado de T-Mobile puede estar ocurriendo en el tuyo. Si te importa hacer felices a tus clientes y maximizar su valor para ti a largo plazo, deja de exponerlos a la fatiga de las funciones.