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Derribar las barreras a la innovación

Construye los hábitos y rutinas que conducen al crecimiento.
Derribar las barreras a la innovación
Resumen.

Para estimular la innovación, las empresas han gastado miles de millones en capital riesgo interno, incubadoras y aceleradoras. Sin embargo, una encuesta tras encuesta indica que estos esfuerzos no están produciendo resultados. ¿Por qué? Porque las empresas no consiguen hacer frente a un obstáculo importante: los hábitos y rutinas cotidianas que sofocaron la innovación con regularidad. Estas incluyen cosas como reuniones mal organizadas, falta de capacidad, pocas oportunidades para hablar y la noción de que hacer las cosas de manera diferente es ineficiente y costoso.

Afortunadamente, es posible hackear este problema, usando intervenciones llamadas Beans, combinaciones de habilitadores de comportamiento, artefactos, y empujones que descomponen los bloqueadores de la innovación. Los habilitadores de comportamiento son herramientas o procesos que facilitan a las personas hacer algo diferente. Los artefactos, que puedes ver o tocar, admiten el nuevo comportamiento. Los empujones lo promueven a través de la sugestión indirecta y el refuerzo.

En este artículo los autores describen una variedad de BEAs que el banco DBS, el Grupo Tata y otras empresas han ideado para dar rienda suelta a la innovación. También explican cómo cualquier organización puede crear sus propios Beans identificando los comportamientos creativos que quiere, examinando lo que se interpone en el camino, y luego reflexionando maneras de romper esos malos hábitos.


Idea en breve

El Desafío

Las inversiones de las empresas en innovación se ven obstaculizadas por las rutinas y hábitos cotidianos que sofocan el pensamiento original.

La solución

El liderazgo debe identificar a estos bloqueadores de la innovación y neutralizarlos con intervenciones llamadas «Beans»: habilitadores de comportamiento, artefactos y empujones.

El resultado

El banco DBS utilizó este enfoque para dar rienda suelta a la innovación en un centro de desarrollo tecnológico. Las puntuaciones de compromiso aumentaron un 20%, y el centro fue nombrado un gran lugar para innovar.

Para catalizar la innovación, las empresas han invertido miles de millones en capital riesgo interno, incubadoras, aceleradoras y viajes de campo a Silicon Valley. Sin embargo, según una encuesta de McKinsey, el 94% de los ejecutivos no están satisfechos con el rendimiento de innovación de sus empresas. En todas las industrias, una encuesta tras otra ha encontrado lo mismo: las empresas simplemente no están obteniendo el impacto que quieren, a pesar de todos sus gastos. ¿Por qué? Creemos que se debe a que no han podido abordar un enorme obstáculo subyacente: las rutinas y rituales cotidianos que sofocan la innovación.

Afortunadamente, es posible «hackear» este problema. Basándonos en la literatura sobre el cambio de comportamiento y en nuestras experiencias trabajando con docenas de empresas globales, incluyendo DBS, el banco más grande del sudeste asiático, hemos ideado una manera práctica de romper los malos hábitos que aplastan la innovación y desarrollar otros nuevos que la inspiren.

Como la mayoría de los hacks, nuestro enfoque no es caro, aunque toma tiempo y energía. Implica la creación de intervenciones que llamamos BEANS, taquigrafía para habilitadores de comportamiento, artefactos, y empujones. Los habilitadores de comportamiento son herramientas o procesos que facilitan a las personas hacer algo diferente. Los artefactos (cosas que puedes ver y tocar) admiten el nuevo comportamiento. Y los empujones, una táctica extraída de la ciencia del comportamiento, promueven el cambio a través de la sugestión indirecta y el refuerzo. Aunque el acrónimo puede sonar un poco planeado, hemos encontrado que es simple y memorable de una manera que es útil para las organizaciones que tratan de desarrollar mejores hábitos.

En este artículo describiremos una variedad de BEANs que las empresas han utilizado para dar rienda suelta a la innovación, las características que las hacen efectivas y cómo su organización puede desarrollar e implementar sus propios Beans. Pero primero examinaremos brevemente los comportamientos que impulsan la innovación y las barreras que la frustran.

Comportamientos de innovación y bloqueadores

Para nosotros, la innovación no significa mera inventiva. En nuestro trabajo lo definimos como «algo diferente que crea valor». No es sólo competencia de ingenieros y científicos, ni se limita al desarrollo de nuevos productos. Los procesos se pueden innovar. Los enfoques de marketing también pueden. Algo diferente puede ser un gran avance, pero también puede ser una mejora diaria que hace que lo complicado sea un poco más simple o lo caro más asequible.

En nuestro trabajo e investigación, hemos encontrado que las organizaciones más innovadoras exhiben cinco comportamientos clave: siempre asumen que hay una mejor manera de hacer las cosas. Se centran en comprender profundamente las necesidades y deseos declarados y no declarados de los clientes. Colaboran a través y más allá de la organización, interpolinizando activamente. Reconocen que el éxito requiere experimentación, iteración rápida y fracaso frecuente. Por último, empoderan a la gente para tomar riesgos considerados, expresar opiniones disidentes y buscar los recursos necesarios.

Derribar las barreras a la innovación
John Chervinsky

Ninguno de esos comportamientos es sorprendente. Es desconcertante que no sean más comunes. Después de todo, cuando éramos niños, la mayoría de nosotros éramos creativos, curiosos, colaborativos y asumiendo riesgos. Pero una vez que fuimos a la escuela y, más tarde, al trabajo, esos comportamientos fueron anulados. A los estudiantes y empleados se les enseña que hay una manera correcta de hacer las cosas. Eso plantear preguntas y expresar disentimiento, incluso benignamente, es arriesgado. A medida que la gente aprende esas reglas, los músculos de innovación que fueron tonificados en su juventud se atrofian. Eso puede explicar por qué los graduados de jardín de infantes generalmente superan a los nuevos MBAs en «el desafío de malvavisco,» una competencia programada para usar espaguetis, cinta y cuerda para construir la estructura más alta que soportará un malvavisco en la parte superior.

Pregunte a los ejecutivos qué se interpone en el camino de la innovación, y señalarán barreras reales, como la falta de tiempo (pocos ejecutivos u organizaciones tienen poca capacidad para gastar en nuevas ideas); la percepción de que hacer las cosas de manera diferente no produce beneficios, solo costos (y posiblemente castigo); falta de la capacidad de innovación y la falta de infraestructura para llevar a buen término las ideas. Pero uno de los mayores impedimentos es la inercia organizacional. Como un ejecutivo nos dijo una vez, las empresas están «organizadas para ofrecer resultados predecibles y confiables, y ese es exactamente el problema». Una gran paradoja que enfrentan los gerentes es que los sistemas que permiten el éxito con el modelo actual refuerzan comportamientos que son inconsistentes con el descubrimiento del modelo del mañana.

Los niños vencieron a MBAs en concursos para construir estructuras con espaguetis, cinta y cuerdas.

Si no aborda la inercia, los esfuerzos por eliminar otros bloqueadores no funcionarán. Dé a la gente más tiempo en un ambiente asfixiado por la inercia, y simplemente tendrán más tiempo para hacer las cosas a la antigua manera; darles nuevas habilidades, y esas se desperdiciarán si no encajan con las rutinas existentes. Afortunadamente, puedes combatir tanto la inercia como otros bloqueadores con Beans. Ahora veamos una iniciativa que hizo precisamente eso.

Derribar barreras a la innovación en DBS

Cuando Piyush Gupta asumió el cargo de CEO de DBS, en 2009, comenzó un esfuerzo multifacético para transformarlo de un banco estrugado y regulado en una empresa de tecnología ágil, o, como dijo, «una start-up de 27.000 personas». Una vez se burló localmente como «Damn Bloody Slow» (por sus notoriamente largas colas), DBS ahora es considerado un líder digital mundial en servicios financieros, y en 2019 se convirtió en el primer banco en mantener simultáneamente los títulos de «Banco del Año» ( El banquero), «Mejor Banco del Mundo» ( Finanzas Globales), y «Mejor Banco del Mundo» ( Euromoney).

Pero en 2016, DBS todavía estaba en su viaje. Cuando sus máximos dirigentes se reunieron en Singapur para hablar de cómo avanzaba el banco, todos coincidieron en que, aunque había avanzado, aún quedaba mucho trabajo. En su discusión identificaron las reuniones disfuncionales como un importante bloqueador que afianzaba la inercia organizacional y obstaculizaba la innovación. La mayoría de las reuniones en el DBS podrían calificarse de ineficientes. A menudo empezaban y llegaban tarde, consumiendo tiempo que los líderes podrían haber gastado en innovación. A veces se tomaban decisiones, y otras no. La gente llegaría debidamente a las reuniones sin una idea clara de por qué estaban allí. Algunos participantes estuvieron activos, pero muchos se sentaron en silencio defensivo. Es este último punto el más sobresaliente. Las reuniones, los dirigentes concluyeron, estaban suprimiendo diversas voces y reforzando el statu quo.

Para cambiar eso, DBS introdujo un BEAN llamado MOJO. Fue informado por una investigación realizada en Google que demostró que la igualdad de la voz y la seguridad psicológica eran fundamentales para los equipos de proyectos altamente innovadores y de alto rendimiento. MOJO promueve reuniones eficientes, efectivas, abiertas y colaborativas. El modus operandi es el propietario de la reunión, quien es responsable de garantizar que la reunión tenga una agenda clara, que comience y termine a tiempo, y que todos los asistentes tengan la misma voz. El Jo—o el gozoso Observador — es asignado para ayudar a que la reunión se ejecute de forma nítida y para fomentar una amplia participación. El JO, por ejemplo, tiene la autoridad para llamar a un «teléfono jenga» que requiere que todos los asistentes pongan sus teléfonos en una pila sobre la mesa. Tal vez lo más importante es que al final de la reunión, el JO responsabiliza al modus operandi, proporcionando información franca sobre cómo han ido las cosas y cómo puede mejorar el modus operandi. Incluso cuando el JO es menor, está explícitamente autorizado a ser directo con el modus operandi. La presencia de un observador y el conocimiento de que la retroalimentación está llegando empujan al modus operandi para tener en cuenta el comportamiento de las reuniones.

Derribar las barreras a la innovación
Sobre el arte: Durante 18 años John Chervinsky corrió un acelerador de partículas para Harvard. Su pasión por la ciencia impregnó su fotografía, que yuxtapone dibujos de tiza con objetos reales.

Este enfoque, apoyado por recordatorios físicos en salas de reuniones (tarjetas pequeñas, arte mural y divertidos cubos de papel que se pueden tirar alrededor) y una gama de herramientas de medición y seguimiento, ha tenido un gran impacto. Las reuniones en DBS ya no se retrasan, lo que ahorra unas 500.000 horas de empleados hasta la fecha. La eficacia de las reuniones, tal como se ha evaluado en las encuestas a los empleados en curso, se ha duplicado, y el porcentaje de empleados que dicen tener una participación igual de voz en las reuniones ha aumentado del 40% al 90%. Sin embargo, una mayor eficiencia y eficacia no significa que las reuniones se hayan vuelto aburridas. Al estar a la altura de su apodo (lo que refuerza un esfuerzo más amplio en DBS para «hacer que la banca sea alegre»), los Js incluso han sido conocidos por dar sus comentarios en verso. Y las leyendas se han extendido. En una reunión, el observador le dijo valientemente a un ejecutivo superior que había perdido la calma que el estallido había cerrado toda discusión. El ejecutivo acogió con satisfacción la retroalimentación, prometiendo mejorar la próxima vez. Es una historia que todavía circula, reforzando el cambio de comportamiento que DBS esperaba conducir con MOJO.

Las claves de los Beans Efectivas

A lo largo de las décadas, mucha investigación ha examinado por qué es tan difícil para la gente romper los malos hábitos. Recientemente, libros populares que exploran el problema, como Interruptor, por Chip y Dan Heath; Empujar, , de Richard Thaler y Cass Sunstein; El poder del hábito, , de Charles Duhigg; y Pensando, Rápido y Lento, , de Daniel Kahneman, han ofrecido a los lectores una gama de herramientas prácticas para ayudar. En el desarrollo de la solución BEANS, nos hemos basado en las ideas de los académicos y profesionales, que siempre han encontrado que es fundamental involucrar tanto el lado racional, lógico de las personas como su lado emocional e intuitivo. También sacamos ideas de programas de larga data como Alcohólicos Anónimos y Weight Watchers, que usan una combinación de mantras, empujones e interacciones sociales para cambiar los patrones de las personas, y de la ciencia de la motivación, que describe cómo el establecimiento de metas, el logro y la comparación social y el estímulo reforzar los comportamientos deseados.

En nuestra propia investigación recogimos unos 130 ejemplos de intervenciones que promovieron mejores hábitos de innovación, que encontramos ya sea en clientes con los que trabajábamos o leyendo a través de estudios de caso del servicio de información de Innovation Leader y documentos culturales corporativos compilados por Tettra, un área de Boston start-up. Luego, nosotros y un equipo de Innosight analizamos esas intervenciones y las probamos en una variedad de organizaciones. Determinamos que los Beans exitosos suelen ser:

Simple.

Las intervenciones que son fáciles de adoptar y recordar ganan tracción mucho más rápidamente.

Divertido.

Cuando una actividad es atractiva y social, es intrínsecamente gratificante, lo que hace que las personas sean más propensas a hacerlo, algo que la ciencia de la motivación ha reconocido desde hace mucho tiempo.

Rastreable.

La capacidad de monitorear el rendimiento y compararlo con el de otros es un poderoso motivador. (Esta es la razón por la que los rastreadores de actividad como Fitbit han ayudado a muchos a desarrollar mejores hábitos de ejercicio). Por lo tanto, es fundamental que los Beans incluyan un mecanismo para medir sus resultados.

Práctico.

Los mejores BEAs se integran sin problemas en las reuniones y procesos existentes y no requieren cambios importantes ni rutinas completamente nuevas.

Reforzada.

La gente a menudo necesita recordatorios físicos y digitales para seguir usando los nuevos hábitos.

Organizacionalmente coherente.

Uno de los artículos más citados en la literatura de cambio es el clásico de 1995 de Steven Kerr «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B.» Los Beans efectivos no animan a la gente a hacer una cosa si la compañía los castiga por ese comportamiento o los recompensa por otra cosa.

Puedes ver cómo todas estas características se unen en MOJO. Otro ejemplo de un BEAN bien elaborado de DBS es la beca Gandalf. Mientras que Gandalf es el asistente de la serie Lord of the Rings de J.R.R. Tolkien, el nombre de la beca también hace referencia a la aspiración de DBS de ser comparado con los gigantes de la tecnología digital Google, Apple, Netflix, Amazon, LinkedIn y Facebook; plop DBS entre Netflix y Amazon y obtendrá el acrónimo. Cualquier empleado puede solicitar recibir S$1,000 (alrededor de US$740) para gastar en un proyecto de su elección —un curso, libros, una conferencia— que apoye el objetivo de DBS de convertirse en una organización de aprendizaje que cuestiona constantemente el status quo. La única condición es que los ganadores deben enseñar lo que han descubierto a sus colegas. A partir del otoño de 2019, el banco había concedido más de 100 becas en áreas desde inteligencia artificial hasta narración de historias para gerentes, con un promedio de estudiantes cerca de 300 personas adicionales. DBS ha grabado muchos de estos «teach-backs» y los ha publicado en un canal en línea con artículos relacionados y otra información, creando artefactos virtuales que se han visto más de 10.000 veces. El banco estima que cada dólar que gasta en las becas tiene un impacto positivo en 30 veces más empleados que un dólar gastado en capacitación tradicional.

Otro buen ejemplo de BEAN proviene del Grupo Tata, el mayor conglomerado de la India. Cada año, la compañía celebra una celebración en honor a los logros de innovación en su extensa colección de unidades de negocio, que van desde el té hasta la consultoría de IT y los automóviles. Uno de los premios más codiciados otorgados en esa reunión se llama Atrévete a probar. Como su nombre connota, va a un equipo que fracasó pero de una manera inteligente. En palabras de la compañía, «Mostrar una cultura creciente de asunción de riesgos y perseverancia en todas las empresas de Tata… [Atrévete a probar] reconoce y recompensa ideas novedosas, atrevidas y seriamente intentadas que no lograron los resultados deseados». Atrévete a probar es un programa sustancial, que atrae cientos de aplicaciones anualmente. Las promociones ayudan a empujar comportamientos innovadores como asumir el riesgo y tolerar el fracaso. El premio en sí, un trofeo, y el resumen público de alta visibilidad del evento son artefactos que refuerzan efectivamente la cultura de innovación de Tata.

Cómo construir un BEAN

Aunque muchos Beans, como MOJO, han surgido orgánicamente, hemos creado un proceso de tres pasos que las empresas pueden utilizar para desarrollarlos. Hemos probado y refinado este proceso a través de aplicaciones repetidas en DBS y otras organizaciones en una amplia gama de industrias.

Varias de las pruebas se llevaron a cabo en un centro de desarrollo tecnológico en Hyderabad, India, que DBS había establecido como parte de su transformación digital. El nuevo centro se estaba haciendo cargo de operaciones previamente subcontratadas, como el diseño y soporte de aplicaciones móviles orientadas al cliente, y ofreció a la empresa la oportunidad de construir una cultura más emprendedora desde cero.

El diseño de la oficina del centro imita lo que verías en cualquier empresa tecnológica joven y caliente, con espacios abiertos, mesas de futbolín, bares de aperitivos y similares. Sus procesos de contratación, prestados de empresas innovadoras como Netflix, fueron diseñados para atraer talentos distintivos. Pero cuando las luces se encendieron, rápidamente se hizo evidente que las experiencias cotidianas de los empleados allí tenían poco de esa sensación start-up. Los ingenieros cayeron en rutinas muy gastadas, trabajando metódicamente y evitando la experimentación acelerada. Aunque las puntuaciones de compromiso de los empleados no eran terribles, estaban notablemente por debajo de la aspiración de DBS.

Para cambiar las cosas, un grupo de consultores de Innosight y agentes de cambio de DBS Technology & Operations (que llamaremos el equipo de cultura) decidieron desarrollar Beans que interrumpieran los hábitos no deseados y promoverían otros nuevos y mejores.

Paso 1: Especifique las características deseadas.

Primero, el equipo describió qué tipo de rasgos organizativos quería, describiendo una cultura ágil, orientada al aprendizaje, obsesionada con el cliente, basada en datos y experimental. Luego enumeró los comportamientos debajo de cada uno de ellos. Por ejemplo, bajo «experimental» eran afirmaciones aspiracionales tales como «Probamos rápidamente nuevas ideas», «Creemos en la experimentación magra», y «Fallamos barato, fallamos rápido, y aprendemos aún más rápido».

Paso 2: Identificar los bloqueadores.

A continuación, el equipo buscó cosas que se interponían en el camino de los comportamientos innovadores. Para descubrirlos, los miembros se sentaron en reuniones de personal, realizaron encuestas de diagnóstico, entrevistaron a los empleados del centro uno a uno en confianza y revisaron las revistas «el día en la vida» que los desarrolladores guardaban durante una semana.

Entre otras cuestiones, el equipo descubrió que muchos empleados consideraban que carecían de contexto para su trabajo: una comprensión de cómo encaja su proyecto con la estrategia más amplia y lo que se esperaba de cada persona que trabajaba en el proyecto y del proyecto en general. Algunos empleados también consideraron que surgir problemas era tabú, por lo que se sentían en una frustración silenciosa. Y algunos simplemente se sintieron tan estirados en su trabajo diario que les faltaba tiempo para experimentar.

Tenga en cuenta que el equipo fue muy preciso al describir los comportamientos que estaba buscando y sus bloqueadores. Esto es crítico; si no hace esto al desarrollar BEANs, puede terminar con bloqueadores de ersatz o listas de lavandería que son difíciles de abordar. Una forma sencilla de identificar cambios específicos que le gustaría ver es reunir grupos de empleados y pedirles que completen dos frases: «¿No sería genial si nosotros…» (que expone los comportamientos;
) y «Pero no lo hacemos porque…» (lo que ayuda a identificar a los bloqueadores).

Paso 3: Proceda con intervenciones.

Por último, el equipo de cultura diseñó formas de eliminar los bloqueadores. Para que las cosas funcionen, facilitó un par de talleres de dos días con líderes sénior, uno en Hyderabad y el otro en Singapur. Después de discutir los comportamientos deseados y sus bloqueadores, los participantes se dividieron en pequeños grupos para una lluvia de ideas estructurada. A cada grupo se les dio ejemplos de Beans de otras organizaciones para inspirarse
y, para diseñar otros nuevos, utilizó una plantilla simple que hacía que el grupo especificara los comportamientos buscados, los hábitos que los bloqueaban, y los activadores y empujones que ayudarían a los empleados a romperlos. A continuación, todos los participantes volvieron a reunidos para revisar 15 BEAs propuestos y votar sobre unos pocos para implementar.

Aquí hay tres intervenciones que fueron creadas para abordar la falta de contexto, voz y tiempo en el centro:

Falta de contexto.

Este bloqueador reforzó la sensación de los empleados de que su enfoque de negocios como de costumbre era lo suficientemente bueno. El BEAN dirigido a él era un «lienzo de cultura» inspirado en el lienzo de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur que mapea los elementos clave de un modelo de negocio. El lienzo de cultura es también una plantilla simple de una página, tamaño póster. En él, los equipos de proyectos articulan sus objetivos de negocio y codifican las funciones y normas del equipo. Rellenarlo les ayuda a obtener un sentido más claro de las expectativas, el contexto organizacional y quién hace qué. Dar a los equipos claridad sobre sus objetivos y el alcance de superar los límites fortalece aún más su espíritu empresarial. El artefacto físico resultante, que incluye fotos y firmas de miembros, sirve como recordatorio visual de los compromisos de los equipos.

Falta de voz.

Un BEAN llamado «temperatura del equipo» fue diseñado para liberar a los empleados a hablar cuando veían problemas. La aplicación basada en la web, que se utilizará en la primera reunión de la semana, mide el estado de ánimo de un equipo de proyecto invitando a los miembros a ingresar anónimamente una puntuación de 1 (altamente negativa) a 10 (altamente positiva) y elegir una palabra para describir cómo se sienten. Esto revela rápidamente si el equipo tiene un problema (una cadena de 1 y 2 es bastante revelador) y provoca una discusión —dirigida por el líder del equipo— sobre lo que está pasando y cómo se puede abordar. Debido a que la aplicación realiza un seguimiento del sentimiento del equipo a lo largo del tiempo, también mide si las intervenciones están funcionando.

Falta de tiempo.

Para reventar este bloqueador, el equipo de cultura creó el BEAN «70:20:10». Inspirado en las prácticas de Google, da a los desarrolladores de software permiso explícito para dedicar el 70% de su tiempo en el trabajo diario, 20% en ideas de mejora del trabajo y 10% en experimentos y proyectos de mascotas. Al liberar formalmente trozos de tiempo para la experimentación no especificada, 70:20:10 fomenta el pensamiento innovador. Para reforzarlo, el equipo de cultura también creó un ritual en el que los desarrolladores compartieron los aprendizajes de sus proyectos experimentales entre sí.

Estos y los otros BEANs seleccionados fueron probados inicialmente por equipos piloto en Hyderabad. Su impacto fue cuidadosamente medido, se hicieron mejoras, se descartaron BEANs ineficaces y los efectivos se desplegaron de manera más amplia y se rastrearon. Como resultado del BEAN 70:20:10, por ejemplo, los equipos automatizaron varios procesos manuales, afeitando las horas del hombre fuera de las tareas clave y desarrollaron otras innovaciones. (La versión inicial de una aplicación para rastrear y mejorar los resultados de MOJO salió del tiempo de experimentación de un desarrollador). Mientras tanto, los líderes aumentaron la cantidad de tiempo que pasaban caminando por los pasillos y modelando las nuevas formas de trabajar.

Un año después del inicio de las intervenciones, las encuestas de empleados mostraron que las puntuaciones de compromiso de los trabajadores en Hyderabad aumentaron un 20% y que la centricidad del cliente había aumentado significativamente. En 2018 LinkedIn nombró al centro de desarrollo uno de los 25 mejores lugares para trabajar en India, y en 2019 ganó una prestigiosa Premio Zinnov como «un gran lugar para innovar».

De «Innoganda» al Impacto

Aunque la historia de DBS comenzó con un llamado a la acción de su CEO, el trabajo en Hyderabad operó varios peldaños más bajos en la organización. De hecho, una de las cosas poderosas de los BEANs es que pueden ser efectivos a nivel de equipo, departamento, unidad de negocio, o en toda la empresa.

Algunas palabras de precaución antes de nuestro consejo de despedida: Las empresas que buscan impulsar la innovación a menudo copian artefactos que ven en otras empresas innovadoras. Tal vez instalan una cafetería bien surtida con colores brillantes o proporcionan scooters. Pero los artefactos rápidos y fáciles que están atornillados y que no se conectan con los comportamientos cotidianos no funcionarán.

Uno de nosotros, Scott, observó un ejemplo de esto cuando visitó una empresa de orientación social en Camboya. Emplea a miles de artesanos pobres, que crean prendas de vestir, tallas, estatuas y más. Una granja de gusanos de seda conectada a la empresa había puesto en marcha una caja azul brillante e invitó a los trabajadores a dejar en ella comentarios e ideas «para usted, para sus colegas y para su bienestar». Suena inspirador, ¿verdad?

Sólo había un problema. La cerradura oxidada de la caja traicionó que no se había abierto hace poco, o tal vez nunca. Tal «innoganda» —propaganda de la innovación— sólo sirve como un doloroso recordatorio de las cosas que el liderazgo no está haciendo. Si bien puede generar una explosión de energía al principio, seguramente conducirá al cinismo a largo plazo.

Incluso el mejor BEAN puede convertirse en innoganda sin el apoyo adecuado, sin (a riesgo de torturar la metáfora) alguien que cuide el suelo. Cuando DBS comenzó su viaje, muchos empleados, especialmente líderes, creían que la innovación era la reserva de los tipos científicos y creativos. Para contrarrestar esto, un equipo de DBS encargado de fomentar el cambio cultural lanzó programas para enseñar a los empleados a innovar. Por ejemplo, el equipo se asoció con Recursos Humanos para crear eventos de una semana en los que los ejecutivos recibieron tres días de formación sobre conceptos digitales y luego participaron en un «hackathon» de 48 horas, uniendo a personas de nuevas empresas reales para crear prototipos para aplicaciones que resuelven problemas comerciales reales. En la última tarde los prototipos fueron lanzados al CEO.

El hecho de que los ejecutivos experimenten la nueva mentalidad y comportamientos que la empresa quería promover ayudó a que los programas que implementó fueran prácticos, auténticos y coherentes organizacionalmente. Ahora, cuando DBS lanza nuevos Beans, no se encuentran con tiros de ojos (o, peor aún, resistencia activa) sino con curiosidad del juego. A medida que los Beans han echado raíces y han demostrado su valor en formas que benefician directamente a los empleados y a la organización, han sido aceptados.

Si cada vez más empresas desmantelan metódicamente los bloqueadores a la innovación y animan a los empleados a experimentar, tal vez finalmente veremos la brecha entre los objetivos de innovación de los líderes y la realidad. Recuerde, cuando las personas de su organización eran niños, estaban rebosantes de curiosidad y creatividad. Tu trabajo es traer a ese espíritu juvenil de vuelta a la vida.


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