Depredadores y presas: una nueva ecología de la competencia


Las empresas exitosas son aquellas que evolucionan rápida y eficazmente. Sin embargo, las empresas innovadoras no pueden evolucionar en el vacío. Deben atraer recursos de todo tipo, recurriendo capital, socios, proveedores y clientes para crear redes cooperativas.

Se ha escrito mucho sobre este tipo de redes, bajo la rúbrica de alianzas estratégicas, organizaciones virtuales y similares. Sin embargo, estos marcos proporcionan poca asistencia sistemática a los gerentes que buscan comprender la lógica estratégica subyacente del cambio. Aún menos de estas teorías ayudan a los ejecutivos a anticiparse a los desafíos gerenciales de nutrir a las complejas comunidades empresariales que traen innovaciones al mercado.

¿Cómo es que una empresa puede crear una comunidad empresarial completamente nueva, como IBM en los ordenadores personales, y luego perder el control y la rentabilidad en ese mismo negocio? ¿Existe una estructura estable de liderazgo comunitario que se ajuste a las condiciones que cambian rápidamente? ¿Y cómo pueden las empresas desarrollar un liderazgo que se adapte con éxito a las olas continuas de innovación y cambio? Estas preguntas siguen sin respuesta porque la mayoría de los directivos siguen planteando el problema a la antigua manera: las empresas van cara a cara en un sector, luchando por la cuota de mercado. Sin embargo, los acontecimientos de la última década, sobre todo en las empresas de alta tecnología, ilustran ampliamente los límites de esa comprensión.

En esencia, los ejecutivos deben desarrollar nuevas ideas y herramientas para la elaboración de estrategias, herramientas para tomar decisiones difíciles cuando se trata de innovaciones, alianzas comerciales y liderazgo de clientes y proveedores. La definición del antropólogo Gregory Bateson de coevolución tanto en los sistemas naturales como en los sociales constituye un punto de partida útil. En su libro Mente y naturaleza, Bateson describe la coevolución como un proceso en el que las especies interdependientes evolucionan en un ciclo recíproco interminable, en el que «los cambios en la especie A preparan el escenario para la selección natural de los cambios en la especie B», y viceversa. Considere los depredadores y sus presas, por ejemplo, o las plantas con flores y sus polinizadores.

Otra visión proviene del biólogo Stephen Jay Gould, quien ha observado que los ecosistemas naturales a veces se derrumban cuando las condiciones ambientales cambian demasiado radicalmente. Las combinaciones dominantes de especies pueden perder su liderazgo. A continuación, se establecen nuevos ecosistemas, a menudo con plantas y animales previamente marginales en el centro. Para las empresas actuales que se enfrentan a los retos de la innovación, existen paralelismos claros y profundas implicaciones.

Para ampliar un enfoque sistemático de la estrategia, sugiero que se vea a una empresa no como miembro de una sola industria sino como parte de un ecosistema empresarial que atraviesa una variedad de industrias. En un ecosistema empresarial, las empresas coevolucionan sus capacidades en torno a una nueva innovación: trabajan de forma cooperativa y competitiva para dar soporte a nuevos productos, satisfacer las necesidades de los clientes y, finalmente, incorporar la siguiente ronda de innovaciones.

Por ejemplo, Apple Computer es el líder de un ecosistema que atraviesa al menos cuatro sectores principales: ordenadores personales, electrónica de consumo, información y comunicaciones. El ecosistema de Apple abarca una extensa red de proveedores que incluye Motorola y Sony y un gran número de clientes en varios segmentos del mercado.

Apple, IBM, Ford, Wal-Mart y Merck han sido o siguen siendo los líderes de los ecosistemas empresariales. Si bien el centro puede cambiar con el tiempo, el papel del líder es valorado por el resto de la comunidad. Este liderazgo permite a todos los miembros del ecosistema invertir en un futuro compartido en el que anticipan obtener beneficios juntos.

Sin embargo, en cualquier entorno empresarial más grande, varios ecosistemas pueden competir por la supervivencia y el dominio: los ecosistemas de IBM y Apple en las computadoras personales, por ejemplo, o Wal-Mart y Kmart en el comercio minorista de descuento. De hecho, es la competencia entre los ecosistemas empresariales, no entre empresas individuales, lo que impulsa en gran medida la transformación industrial actual. Los gestores no pueden darse el lujo de ignorar el nacimiento de nuevos ecosistemas o la competencia entre los que ya existen.

Ya sea que eso signifique invertir en la nueva tecnología adecuada, contratar proveedores para expandir un negocio en crecimiento, desarrollar elementos de valor cruciales para mantener el liderazgo o incorporar nuevas innovaciones para evitar la obsolescencia, los ejecutivos deben comprender las etapas por las que pasan todos los ecosistemas empresariales y, lo que es más importante, cómo dirigir los cambios.• • •

Un ecosistema empresarial, al igual que su contraparte biológica, pasa gradualmente de una colección aleatoria de elementos a una comunidad más estructurada. Piense en un pastizal de pradera que es sucedido por masas de coníferas, que a su vez evolucionan hacia un bosque más complejo dominado por maderas duras. Los ecosistemas empresariales se condensan a partir del remolino original de capital, interés de los clientes y talento generado por una nueva innovación, al igual que las especies exitosas surgen de los recursos naturales de la luz solar, el agua y los nutrientes del suelo.

Cada ecosistema empresarial se desarrolla en cuatro etapas distintas: nacimiento, expansión, liderazgo y autorrenovación o, si no la autorrenovación, muerte. En realidad, por supuesto, las etapas evolutivas se desdibujan y los desafíos gerenciales de una etapa a menudo surgen en otra. Sin embargo, he observado las cuatro etapas en muchas empresas a lo largo del tiempo, en negocios tan diversos como el comercio minorista, el entretenimiento y los productos farmacéuticos. Lo que sigue siendo lo mismo de una empresa a otra es el proceso de coevolución: la compleja interacción entre las estrategias comerciales competitivas y las cooperativas (véase la tabla «Las etapas evolutivas de un ecosistema empresarial»).

Depredadores y presas: una nueva ecología de la competencia

Las etapas evolutivas de un ecosistema empresarial

Durante la primera etapa de un ecosistema empresarial, los emprendedores se centran en definir lo que quieren los clientes, es decir, el valor de un nuevo producto o servicio propuesto y la mejor forma de entregarlo. La victoria en la etapa de nacimiento, a corto plazo, suele ser para quienes mejor definen e implementan esta propuesta de valor para el cliente. Además, durante la primera etapa de un ecosistema empresarial, a menudo vale la pena cooperar. Desde el punto de vista del líder, en particular, los socios comerciales ayudan a llenar el paquete completo de valor para los clientes. Y al atraer a importantes empresas «seguidoras», los líderes pueden impedir que ayuden a otros ecosistemas emergentes.

El auge de la computadora personal es un ejemplo revelador de desarrollo empresarial ecológico. A principios de la década de 1970, surgió una nueva tecnología, el microprocesador, con el potencial de generar vastas aplicaciones nuevas y reducir drásticamente el costo de la informática. Sin embargo, esta innovación permaneció inactiva durante varios años. En 1975, las máquinas aficionadas como Altair e IMSAI habían penetrado en un mercado estrecho. Pero estas computadoras no eran productos que pudieran ser utilizados por una persona promedio.

A partir de finales de la década de 1970, Tandy Corporation, Apple y otros introdujeron versiones tempranas de lo que eventualmente se convertiría en la computadora personal. La innovación inicial que todos eligieron fue el microprocesador, pero estos primeros diseñadores también reconocieron que había que crear otros productos y servicios para unir todo el paquete. Estas variaban desde componentes de hardware hasta software y servicios como distribución y atención al cliente.

Apple y Tandy tenían una estrategia diferente para crear un ecosistema completo y rico. Apple trabajó con socios comerciales y habló de «evangelizar» para fomentar la coevolución. Si bien la empresa controlaba estrictamente su diseño informático básico y el software del sistema operativo, alentó a los desarrolladores de software independientes a escribir programas para su máquina. Apple también cooperó con revistas independientes, tiendas de informática e instituciones de formación, e incluso sembró varios distritos escolares con Apple II.

Tandy, por otro lado, adoptó un enfoque más integrado verticalmente. Intentó comprar y luego poseer su software, desde el sistema operativo hasta lenguajes de programación y aplicaciones como procesadores de texto. La compañía controlaba las ventas, el servicio, el soporte y la formación, y el desarrollo del mercado vendiendo exclusivamente a través de sus tiendas Radio Shack. Al mismo tiempo, desalentó a las revistas independientes dedicadas a sus máquinas TRS-80. Por lo tanto, el ecosistema más simple y controlado de Tandy no generó la emoción, las oportunidades y las rivalidades internas de Apple, ni aprovechó tanto capital y talento a través de la participación de otras empresas.

El enfoque de Tandy hizo que la empresa saliera rápidamente; en 1979, tuvo ventas de$ 95 millones en comparación con los de Apple$ 47,9 millones. Sin embargo, el estricto control de Tandy sobre su ecosistema condujo en última instancia a un crecimiento más lento en un momento en que establecer cuota de mercado y una gran base de usuarios era esencial para el éxito. En 1982, Apple$ 583,1 millones en ventas habían superado con decisión la de Tandy$ 466,4 millones.

Mientras tanto, un tercer ecosistema empresarial surgió en los primeros días de la informática personal. Nunca rivalice con el tamaño de Apple o Tandy, pero sí ayudó a IBM a entrar en la refriega. Este tercer ecosistema se centró en dos empresas de software: Digital Research y Micropro. En 1977, Digital Research puso a disposición su sistema operativo de software CP/M independientemente del hardware. Esa separación permitió a casi cualquier pequeño fabricante ensamblar componentes y sacar una computadora personal utilizable. De la noche a la mañana, una variedad de pequeñas empresas entraron en el negocio, basándose en el mismo microprocesador Zilog utilizado en las primeras máquinas Tandy.

En 1979, Micropro sacó un procesador de textos que se ejecutaba en máquinas basadas en CP/M. Wordstar fue el primer procesador de textos realmente potente y tomó por sorpresa a un importante grupo de potenciales clientes de PC (escritores y editores). La demanda de máquinas CP/M se disparó, lo que impulsó el crecimiento, si no la fortuna de las pequeñas empresas como Morrow y Kaypro.

Pero durante la primera etapa de cualquier ecosistema empresarial, las empresas que evolucionan conjuntamente deben hacer más que satisfacer a los clientes; también debe surgir un líder para iniciar un proceso de mejora rápida y continua que atraiga a toda la comunidad hacia un futuro más grandioso. En los ecosistemas de Apple y Tandy, las empresas de hardware proporcionaron ese liderazgo estudiando el mercado, definiendo nuevas generaciones de funcionalidad y orquestando proveedores y socios para introducir mejoras en el mercado. Sin embargo, en el ecosistema de CP/M, las empresas de hardware estaban atormentadas por la rivalidad entre sí. Las luchas internas mantuvieron bajos los precios y los márgenes de beneficio, y ninguna de las empresas de CP/M podía permitirse programas publicitarios pesados.

En la Etapa 1, las empresas establecidas como IBM suelen estar mejor esperando y observando atentamente a medida que un nuevo mercado se ordena por sí mismo. El proceso iterativo de probar ideas innovadoras y descubrir qué soluciones son atractivas para los clientes es difícil de lograr en una cultura corporativa tradicional. Y la experimentación diversa que prospera en una escena empresarial proporciona más «diversidad genética» de la que el mercado puede seleccionar la oferta más adecuada.

Posteriormente, las empresas establecidas pueden replicar ideas exitosas y difundirlas en un mercado más amplio. En otras palabras, pueden entrar en el mercado en la fase 2 apropiándose del trabajo de desarrollo de otros. Mientras tanto, los ecosistemas originales que tienen éxito, como el de Apple, lo logran al nutrir conscientemente una comunidad completa de socios y proveedores desde el principio.• • •

En la fase 2, los ecosistemas empresariales se expanden para conquistar nuevos territorios amplios. Así como los pastos y las malas hierbas cubren rápidamente el suelo desnudo y quemado que queda después de un incendio forestal, algunas expansiones comerciales encuentran poca resistencia. Pero en otros casos, los ecosistemas rivales pueden estar estrechamente emparejados y optar por atacar el mismo territorio. Las batallas directas por la cuota de mercado estallan. La lucha puede ponerse fea, ya que cada ecosistema intenta ejercer presión sobre proveedores y clientes para que se unan.

Al final, un ecosistema empresarial puede triunfar o los ecosistemas rivales pueden llegar a acomodaciones semistables. Piense en un bosque de frondosas que bordea un pastizal. La zona de conflicto en la frontera puede cambiar de un año a otro, pero nunca elimina por completo ninguno de los ecosistemas.

En general, se necesitan dos condiciones para la expansión de la fase 2: (1) un concepto de negocio que valorará un gran número de clientes; y (2) la posibilidad de ampliar el concepto para llegar a este amplio mercado. Durante la fase de expansión, las empresas establecidas pueden ejercer un enorme poder en marketing y ventas, así como en la gestión de la producción y distribución a gran escala, aplastando literalmente ecosistemas más pequeños en el proceso.

IBM, por ejemplo, entró en el negocio de los ordenadores personales en 1981. En contraste con su propia historia y cultura de integración vertical, IBM siguió y amplió el modelo de Apple de crear una comunidad de seguidores. IBM asumió socios y abrió su arquitectura informática a proveedores externos. Además, adoptó un microprocesador de Intel que incorporaba todas las instrucciones disponibles en el microprocesador Zilog en las máquinas Tandy y CP/M. Y IBM licenció MSDOS, un sistema operativo de software de la pequeña Microsoft, que era casi un clon de CP/M. Como resultado, Wordstar y otros programas de aplicaciones populares podían transferirse fácilmente al PC de IBM.

Uno de los retos gerenciales más importantes de la fase 2 es estimular la demanda del mercado sin exceder en gran medida tu capacidad para satisfacerla. Sin duda, IBM estimuló la demanda de su nueva máquina mediante una combinación de publicidad de marca pesada, distribución a través de Sears y otros canales, y construyendo su propia red de tiendas especializadas. Según cualquier medida, el enfoque de IBM para expandir su ecosistema de PC fue un gran éxito. Su negocio de informática personal creció desde$ 500 millones en 1982 a$ 5.650 millones para 1986, y el ecosistema de IBM dominó rápidamente el mercado.

Sin embargo, IBM también generó mucha más demanda de la que podía satisfacer. La empresa mantuvo precios elevados, lo que animó a otros a entrar en el mercado estableciendo un paraguas de precios elevado bajo el cual podían prosperar. Compaq, por ejemplo, se convirtió en la empresa más rápida en incorporarse al Fortuna «500» basado en el suministro de máquinas para satisfacer la demanda del ecosistema de IBM.

IBM hizo todo lo posible para satisfacer la demanda. A principios de la década de 1980, invirtió directamente en varios proveedores clave para ayudarlo a crecer lo suficientemente rápido como para satisfacer el mercado. Intel, por ejemplo, recibió$ 250 millones de IBM en 1983. Preocupados por su imagen de gigante insensible, así como por posibles objeciones antimonopolio, los gerentes de IBM aseguraron cuidadosamente a estos proveedores que la ayuda llegó sin ningún compromiso.

Las relaciones de IBM con los proveedores eran básicamente no exclusivas. Obviamente, proveedores como Intel, Microsoft y Lotus estaban encantados de ayudar al éxito de Compaq y otros porque les permitía diversificar el riesgo de dependencia excesiva de IBM. Por su parte, IBM tenía más demanda y éxito de lo que sabía qué hacer. Los altos directivos no se centraron en frenar el desarrollo de los fabricantes de clones y proveedores no exclusivos, ni en mantener los elementos de valor cruciales como el microprocesador en la empresa. Al principio, IBM no atacó a los nuevos competidores dentro de su ecosistema a través de los tribunales, mediante promociones especiales o bajando sus propios precios.

Por muy clara que parezca ahora la amenaza del resto del grupo, en ese momento IBM y sus socios comerciales estaban satisfechos. En 1986, los ingresos combinados de las empresas del ecosistema de IBM eran aproximadamente$ 12.000 millones, lo que hace que los ingresos del ecosistema de Apple de aproximadamente$ 2 billones. El liderazgo de IBM también obligó a Tandy y, básicamente, a todos los demás fabricantes de ordenadores personales ajenos a Apple a deshacerse de sus diseños patentados y ofrecer compatibles con PC de IBM.

En contraste con IBM, la historia del ecosistema minorista de Wal-Mart muestra cómo la alta dirección puede tomar las precauciones adecuadas cuando un negocio está en expansión (véase el inserto «La evolución de Wal-Mart: expansión inteligente y liderazgo»). En general, la Fase 2 premia una expansión rápida que exprime al margen los ecosistemas de la competencia. Pero los gerentes también deben prepararse para el liderazgo y el apalancamiento futuros en la siguiente etapa. Para ello, las empresas deben mantener un control cuidadoso de las relaciones con los clientes y de los centros centrales de valor e innovación. Además, deben desarrollar relaciones con sus proveedores, lo que impedirá que estos seguidores se conviertan en líderes en la etapa 3.



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Si bien el león y el antílope forman parte de un ecosistema de sabana saludable, también luchan entre sí para determinar hasta qué punto cada especie se expande dentro de él. Del mismo modo, en los ecosistemas empresariales, dos condiciones contribuyen al inicio de las luchas de liderazgo que son el sello distintivo de la tercera etapa. En primer lugar, el ecosistema debe tener un crecimiento y una rentabilidad lo suficientemente fuertes como para que valga la pena luchar por él. En segundo lugar, la estructura de los componentes y procesos de valor añadido que son fundamentales para el ecosistema empresarial debe ser razonablemente estable.

Esta estabilidad permite a los proveedores dirigirse a determinados elementos de valor y competir para aportarlos. Alienta a los miembros del ecosistema a considerar la expansión asumiendo las actividades de las personas más cercanas a ellos en la cadena de valor. Sobre todo, disminuye la dependencia de todo el ecosistema del líder original. En la fase 3, las empresas se preocupan por los estándares, las interfaces, la «organización modular» y las relaciones entre clientes y proveedores.

Por ejemplo, a mediados de la década de 1980, la arquitectura técnica de IBM PC definió la estructura empresarial de facto del negocio de los ordenadores personales en su conjunto. Prácticamente cualquier empresa podría descubrir cómo crear componentes y servicios que encajen eficazmente con otros elementos del ecosistema de PC. Por supuesto, esta fue una bendición mixta para IBM. La apertura de su arquitectura informática animó a terceros a apoyarla, lo que aceleró drásticamente el crecimiento del ecosistema. Sin embargo, esta misma apertura disminuyó la dependencia de los proveedores del liderazgo de IBM, sentando las bases de las «guerras clon» de la tercera etapa.

Lotus, Intel, Microsoft y otros proveedores comenzaron a trabajar juntos para determinar estándares comunes para hardware y software, con y sin la participación de IBM. Otros miembros del ecosistema acogieron con satisfacción este nuevo liderazgo, ya que parecía más justo para los proveedores y más innovador que el de IBM.

Con retraso, IBM trató de hacer cumplir sus patentes contra los fabricantes de clones, buscando licencias de los principales actores, una de las muchas estrategias que fracasaron. Un hito sombrío se alcanzó en 1989 cuando los envíos clonados y los envíos de productos de otras empresas más pequeñas pasaron por alto los de los principales fabricantes de computadoras personales. Por lo tanto, IBM quedó relegado a competir de frente con una miríada de «fabricantes de cajas». IBM seguía conservando una gran cuota de mercado, pero solo mediante la oferta de grandes descuentos a compradores de gran volumen.

Lo que nos lleva a la nueva estructura del ecosistema «Microsoft-Intel» actual: Microsoft, con márgenes brutos estimados en 80%; Intel, con márgenes brutos de 40% y 50% en sus nuevos chips; y el negocio de PC de IBM con márgenes de alrededor de 30%, muy lejos de los 70% hasta 90% márgenes en su negocio de mainframe.

En la tercera etapa, el poder de negociación proviene de tener algo que el ecosistema necesita y de ser la única fuente práctica. En ocasiones, este estatuto de fuente única puede establecerse por contrato o mediante la protección de patentes. Pero, fundamentalmente, depende de la innovación constante, de la creación de valor que es fundamental para la mejora continua de la relación precio/rendimiento de todo el ecosistema. Durante la expansión, IBM no encontró la manera de seguir innovando ni siquiera de lograr economías de escala. El poder pasó a los chips y al software, áreas en las que IBM no sobresalió.

Ahora, tanto Intel como Microsoft tienen poder de negociación mediante el control de un componente crítico. Cada uno es un líder fuerte y desempeña el papel de contribuyente ecológico central. Los colaboradores centrales mantienen el tan codiciado estrangulamiento dentro de un ecosistema empresarial. En resumen, otros miembros no pueden vivir sin ellos. Esta posición central les permite negociar por una mayor proporción del valor total producido por el ecosistema. Por ejemplo, Intel y Microsoft tienen márgenes brutos que casi duplican la media de todo su ecosistema.

El estatus de contribuyente central se mantiene en parte gracias a las inversiones que otros han realizado en ser seguidores. Los proveedores de hardware y software han realizado grandes inversiones en sistemas operativos Microsoft y en aplicaciones que funcionan con chips Intel. Cambiar a otros proveedores sería arriesgado y costoso; si es posible, otras empresas que evolucionan conjuntamente no quieren la carga de aprender a trabajar con un nuevo líder.

Además, las empresas centrales refuerzan sus funciones haciendo importantes contribuciones innovadoras al rendimiento del ecosistema en su conjunto. Intel, por ejemplo, tiene enormes ventajas de escala en la fabricación de microprocesadores. Sus volúmenes de chips le permiten resolver los avances en los procesos de fabricación antes que otros proveedores de chips. Irónicamente, IBM tenía una licencia para fabricar microprocesadores diseñados por Intel. Con sus grandes volúmenes durante la fase de expansión, IBM podría haber sido el líder en fabricación y precio/rendimiento en los chips, y podría haber negado a Intel la escala para seguir el ritmo.

Por último, los seguidores valoran a un colaborador central por su control sobre los clientes. Los usuarios finales se sienten atraídos por los sistemas operativos Microsoft y los chips Intel porque hay tantas aplicaciones de software disponibles para ellos. A su vez, los desarrolladores siguen desarrollando este tipo de aplicaciones porque saben que Microsoft e Intel son puertas de enlace para los clientes.

Hasta cierto punto, estas dos empresas alcanzaron su posición central actual al estar en el lugar correcto en el momento adecuado, es decir, al servir a IBM. Intel y Microsoft aprecian claramente lo que tienen ahora y están trabajando eficazmente para mantener sus contribuciones centrales. Sin embargo, algunas empresas como Wal-Mart han ido construyendo sistemáticamente un ecosistema fuerte, que les garantiza un papel de liderazgo.

En cualquier caso, para las empresas dominantes, las etapas de expansión y liderazgo de un ecosistema pueden hacerlas o romperlas. En la fase 3, los productores principales deben ampliar el control y seguir configurando las orientaciones futuras y las inversiones de los principales clientes y proveedores. Y para obtener beneficios saludables, cualquier empresa del ecosistema, líder o seguidora, debe mantener el poder de negociación sobre los demás miembros.• • •

La etapa 4 de un ecosistema empresarial se produce cuando las comunidades empresariales maduras se ven amenazadas por el aumento de nuevos ecosistemas e innovaciones. Alternativamente, una comunidad podría sufrir el equivalente a un terremoto: nuevas condiciones ambientales repentinas que incluyen cambios en las regulaciones gubernamentales, los patrones de compra de los clientes o las condiciones macroeconómicas. Además, estos dos factores se refuerzan mutuamente. Un entorno alterado suele ser más acogedor para ecosistemas empresariales nuevos o anteriormente marginales.

De hecho, la forma en que una empresa dominante se enfrenta a la amenaza de la obsolescencia es el desafío final. El hecho de que Microsoft e Intel sean líderes ahora no significa que su ecosistema actual sea inmortal. Tampoco significa que Microsoft NT (software operativo «Nueva Tecnología») constituya la base de su sucesor. Después de todo, los laboratorios de sistemas Novell y UNIX se han fusionado y presentarán una nueva generación de software, buscando fortalecer un nuevo ecosistema. Tanto Hewlett-Packard como Sun Microsystems siguen firmemente arraigados. Y Motorola fabrica ahora un microprocesador de nueva generación que venderán IBM y Apple, junto con un nuevo sistema operativo de software desarrollado conjuntamente.

Liderar generaciones sucesivas de innovación es claramente crucial para el éxito a largo plazo de un ecosistema y su capacidad de renovarse a sí mismo. Las compañías farmacéuticas actuales proporcionan información interesante sobre tres enfoques generales de la autorrenovación, que se pueden utilizar solos o combinados: (1) las empresas dominantes pueden intentar frenar el crecimiento de un nuevo ecosistema; (2) pueden intentar incorporar nuevas innovaciones en sus propios ecosistemas; o (3) pueden reestructurarse fundamentalmente para tratar de hacer frente a una nueva realidad.

Durante las últimas décadas, las compañías farmacéuticas han operado bajo un pacto social relativamente consistente, aunque en gran medida implícito, con los reguladores gubernamentales. A cambio de invertir fuertemente en innovación de productos y procesos, a las compañías farmacéuticas se les han permitido márgenes comparativamente altos y protección frente a la competencia mediante leyes de patentes y largos procesos de aprobación. Por lo tanto, los ecosistemas farmacéuticos tradicionales han evolucionado en torno a tres funciones principales: I+D, gestión de pruebas y aprobaciones, y marketing y ventas. Cada una de estas funciones es costosa, difícil de perfeccionar y, por lo tanto, representa una barrera para los nuevos competidores. En el pasado, estas funciones se llevaban a cabo dentro de grandes empresas integradas verticalmente que, hasta hace poco, no se consideraban organizaciones en red.

En la década de 1980, los fabricantes de medicamentos genéricos que se especializaban en la producción de medicamentos sin patente representaban una amenaza para las empresas farmacéuticas establecidas. Las empresas dominantes respondieron bloqueando estos ecosistemas rivales para minimizar su expansión. Esto incluyó cabildeo para frenar la legislación de habilitación de medicamentos genéricos y reforzar el conservadurismo natural de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos. Los esfuerzos de marketing y ventas bien financiados convencieron a miles de médicos individuales de seguir recetando medicamentos en su mayoría de marca. Si bien los fabricantes de medicamentos genéricos pudieron establecer ecosistemas alternativos, su penetración en el mercado se ha mantenido en torno al 30%%, con escasa reducción de precios por parte de las empresas dominantes.

Mientras tanto, una variedad de pequeñas empresas biotecnológicas planteaban una amenaza aún mayor para las potencias farmacéuticas tradicionales. En general, los investigadores biotecnológicos se concentran en aislar sustancias complejas que ya existen en el cuerpo humano y encontrar formas de fabricarlas, por ejemplo, insulina humana y hormona del crecimiento humana. Un intento de biotecnología de cada diez puede tener éxito, lo que mantiene el coste de I+D en un punto intermedio$ 100 millones y$ 150 millones por producto comercializable. Compare esto con el promedio farmacéutico tradicional de 10.000 productos químicos que intenta identificar un medicamento comercializable y los costos de I+D de$ 250 millones a$ 350 millones por producto.

Muchos de los fundadores e inversores de nuevas empresas biotecnológicas creían que los bajos costes de I+D proporcionarían la base para crear ecosistemas empresariales completamente nuevos que podrían competir con las compañías farmacéuticas establecidas. Por ejemplo, Genentech, una de las empresas biotecnológicas pioneras, pretendía claramente establecerse como un competidor de pleno derecho. A mediados de la década de 1980, Genentech tenía cinco productos en el mercado y comercializaba tres en sí. Licenció sus dos primeros productos: interferón alfa a Hoffmann-La Roche e insulina a Eli Lilly. Utilizando el dinero de estas licencias, Genentech buscó fabricar y comercializar la hormona del crecimiento humano y el activador del plasminógeno tisular por sí solo. Sin embargo, en 1990, 60% de Genentech se vendió a Hoffmann-La Roche por$ 2,1 billones. Un destino similar ha corrido a casi todas las empresas biotecnológicas originales.

En esencia, estas empresas juzgaron mal las dificultades de dominar el proceso de prueba y aprobación. Los primeros gestores de biotecnología apostaron por el supuesto de que las pruebas y la aprobación, como la I+D, serían menos costosas y problemáticas que para sus competidores tradicionales. Dado que los productos biotecnológicos eran moléculas existentes que ya residen en el cuerpo humano, es de suponer que estos productos requerirían muchas menos pruebas que los compuestos químicos sintéticos. Sin embargo, el proceso de aprobación de la FDA en los Estados Unidos, que otorga acceso al mercado más importante del mundo, no lo ha confirmado. De 1981 a 1991, solo 12 productos biotecnológicos fueron aprobados para su marketing general.

Sin dinero en efectivo e incapaces de recaudar mucho más de sus inversores originales, la mayoría de las empresas biotecnológicas terminaron la década de 1980 sin poder liderar sus propios ecosistemas empresariales. Los gestores e inversores de biotecnología se sintieron atraídos por las alianzas con empresas tradicionales y, por lo tanto, fusionaron nuevos ecosistemas empresariales con los poderosos existentes. A su vez, empresas dominantes como Merck, Eli Lilly y Bristol-Myers empezaron a pensar como constructoras de ecosistemas empresariales. Con el fin de obtener licencias, patentes y talento para fortalecer su propia I+D, estas empresas se afiliaron a las empresas biotecnológicas en lugar de simplemente bloquear a sus nuevos rivales.

Por supuesto, los líderes de un ecosistema empresarial maduro a veces no tienen más remedio que emprender profundos cambios estructurales y culturales. Los ecosistemas farmacéuticos se enfrentan ahora a nuevas amenazas y a un entorno profundamente alterado. El pacto social para proteger los beneficios de las compañías farmacéuticas a cambio de innovación de productos y procesos se está derrumbando. El público, el gobierno y las corporaciones quieren que se reduzcan los costos de atención médica. Los líderes de las compañías farmacéuticas ven que se avecinan tiempos de escasez a medida que enfrentan la posibilidad de límites de precios y beneficios, así como la compra consolidada de medicamentos por parte de las HMO y las agencias gubernamentales.

Responder a este cambio medioambiental forzará cambios en todas las funciones principales. Es probable que las empresas tengan que limitar el gasto en I+D y centrarlo con cuidado. Es probable que los gerentes diseñen un proceso de pruebas y aprobación que destaque no solo la eficacia sino también el rendimiento costo/beneficio de los nuevos tratamientos. Por último, es probable que las empresas comercialicen y vendan menos directamente a médicos individuales, centrándose en cambio en las negociaciones con expertos que representan a terceros pagadores y al gobierno.

Pero a pesar de las dificultades de un entorno empresarial tan complejo, los gerentes pueden diseñar la longevidad en un ecosistema. Durante las etapas de expansión y liderazgo, por ejemplo, las empresas pueden trabajar arduamente para microsegmentar sus mercados, creando lazos estrechos y de apoyo con los clientes. Estos clientes seguirán comprometidos con un ecosistema en particular el tiempo suficiente para que sus miembros incorporen los beneficios de los nuevos enfoques.

Y ejecutivos visionarios como Roy Vagelos de Merck a veces pueden liderar un ecosistema para que adopte rápida y eficazmente los desarrollos anticipados, ya sean nuevas tecnologías, aperturas regulatorias o tendencias de consumo. En última instancia, no hay sustituto para la vigilancia eterna. Como señaló recientemente Andy Grove de Intel: «Solo los paranoicos sobreviven».• • •

Es evidente que las compañías farmacéuticas —y cualquier otra empresa amenazada por las innovaciones continuas— ya no pueden permitir que sus ecosistemas particulares evolucionen sin rumbo. Con un enfoque ecológico, los ejecutivos pueden empezar a hacer cambios estratégicos cuestionando sistemáticamente la situación actual de su empresa: ¿Está vinculada la empresa con los mejores proveedores y socios? ¿La empresa apuesta su futuro por las nuevas ideas más prometedoras? ¿Los proveedores lideran el camino en la comercialización de la innovación? A largo plazo, ¿cómo mantendrá la empresa el poder de negociación y la autonomía suficientes para garantizar una buena rentabilidad financiera?

Examinar a los principales competidores de una empresa desde el punto de vista ecológico del negocio también es importante: ¿Qué red oculta de relaciones entre clientes y proveedores han trabajado los competidores para desarrollar? ¿De quién dependen las ideas y el apoyo de los proveedores? ¿Cuál es la naturaleza y los beneficios de esas relaciones? ¿Cómo se comparan con lo que tiene la empresa?

Y para preparar el terreno para los avances organizacionales, los gerentes deben considerar cómo el trabajo de su empresa podría ser radicalmente diferente: ¿Qué innovaciones semilla podrían hacer obsoletas a las empresas actuales? ¿Qué se tardaría en catalizar un grupo de ideas en un nuevo y vital ecosistema empresarial? ¿Qué tipo de comunidad sería necesaria para llevar estas nuevas ideas al mercado más amplio posible?

Formular estas preguntas, y mucho menos actuar sobre la base de las respuestas, se ha convertido en una necesidad difícil para todas las empresas. Superficialmente, la competencia entre los ecosistemas empresariales es una lucha por la cuota de mercado. Pero bajo la superficie, estas nuevas luchas competitivas son peleas sobre quién dirigirá el futuro.

Sin embargo, es precisamente en el papel de la dirección consciente que una metáfora estrictamente biológica ya no es útil. Las comunidades empresariales, a diferencia de las comunidades biológicas de organismos en evolución conjunta, son sistemas sociales. Y los sistemas sociales están formados por personas reales que toman decisiones; los patrones más amplios se mantienen mediante una compleja red de opciones, que dependen, al menos en parte, de lo que los participantes conozcan. Como señaló Gregory Bateson, si cambias las ideas en un sistema social, cambias el propio sistema.

Preveo que a medida que se haga más común un enfoque ecológico de la gestión —a medida que un número cada vez mayor de ejecutivos toma conciencia de la coevolución y sus consecuencias— el ritmo del cambio empresarial se acelerará en sí mismo. Los ejecutivos cuyos horizontes están limitados por las perspectivas tradicionales de la industria se encontrarán perdiendo los desafíos y oportunidades reales a los que se enfrentan sus empresas. Los accionistas y directores, al percider la nueva realidad, eventualmente los eliminarán. O, a la luz de los últimos cambios de dirección, es posible que ya lo hayan hecho.

Lamentablemente para los empleados y los inversores, esto ocurre a menudo solo después de que las empresas involucradas han sufrido daños profundos. Las empresas que alguna vez dominaron sus industrias, como se definen tradicionalmente, se han visto sorprendidas por la nueva competencia. Si estas empresas pueden encontrar el liderazgo adecuado para renovar los ecosistemas de los que depende su futuro sigue siendo una cuestión pendiente. Si no pueden, serán suplantadas por otras empresas, en otros ecosistemas empresariales, que se expandirán y liderarán en los próximos años.

Desde una perspectiva ecológica, no importa qué ecosistemas concretos permanezcan vivos; solo es esencial que la competencia entre ellos sea feroz y justa.

Para las personas atrapadas en estas luchas por el ecosistema, hay mucho en juego. Como sociedad, debemos encontrar formas de ayudar a los miembros de los ecosistemas moribundos a entrar en otros más vitales, evitando la tentación de apoyar ellos mismos los ecosistemas fallidos. Desde una perspectiva ecológica, no importa qué ecosistemas concretos permanezcan vivos; más bien, es esencial que la competencia entre ellos sea feroz y justa, y que los más aptos sobrevivan.


Escrito por
James F. Moore



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