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Dentro de Microsoft: equilibrio entre creatividad y disciplina

Cuando alienta la iniciativa individual, a menudo sacrifica el rigor directivo. El ex coo de Microsoft encontró una manera de limpiar el lío operativo de la compañía al tiempo que preserva su cultura de rueda libre.
Dentro de Microsoft: equilibrio entre creatividad y disciplina

Llegué a Microsoft desde Procter & Gamble en noviembre de 1994. Desde el principio, era obvio —parafraseando a Dorothy cuando llega a la tierra de Oz— que ya no estaba en Ohio.

El primer día de mi trabajo como director de operaciones, entré en el campus de Microsoft a las afueras de Seattle a las 7 de la mañana, vestida casualmente con caquis y una camiseta deportiva. Había decidido varias semanas antes, después de mi segundo día de entrevistas, que probablemente debería quitarme el traje y la corbata estándar que había usado durante 26 años en la sede abotonada de P&G en Cincinnati. Aunque pronto descubrí que mi ropa seguía convirtiéndome en una de las empleadas mejor vestidas (mis pantalones caqui estaban presionado), las comparaciones inmediatas eran difíciles, porque no había nadie. «¿Cuál es el horario aquí?» Le pregunté a mi asistente cuándo llegó algún tiempo después. «Oh, no hay horarios específicos, pero eso no importa», dijo. «La mayor parte del trabajo se realiza por correo electrónico. Y de todos modos, todos es adicto al trabajo».

Varias semanas después, estaba en una reunión en la que Bill Gates estaba interrogando a un joven gerente, vestido con pantalones cortados, sandalias y una camiseta de Microsoft muy usada, sobre una nueva propuesta de producto. Después de la reunión, le pregunté a Bill, para quién había sido la primera sesión informativa importante sobre el producto, cuál sería el siguiente paso. ¿Prepararía el gerente un memorando resumiendo los argumentos, algo que la alta dirección podría revisar antes de sugerir modificaciones a su propuesta y otorgar la aprobación final? Bill me miró y sonrió. «No, eso es todo. Las decisiones clave se tomaron», dijo. «Ahora es mejor que su grupo se apresure a implementar las cosas, o de lo contrario».

Incluso las reuniones de la junta, pronto descubrí, tenían una calidad ad hoc. Mientras preparaba la agenda de mi primera reunión de la junta directiva, le señalé a Bill que, si bien las primeras tres horas estarían bloqueadas para asuntos financieros, legales e informes de comités, nadie parecía haber preparado nada para el resto de la reunión. Dijo que una agenda era innecesaria, ya que el tiempo restante se gastaría «haciendo una lluvia de ideas sobre temas estratégicos clave en mi mente y en las mentes de los miembros de la junta».

Fue estimulante experimentar este grado de informalidad y delegación de responsabilidad a los individuos de toda la organización, lo que claramente fomentó la creatividad y la rápida toma de decisiones. Pero la experiencia también fue desorientadora. En Procter & Gamble, donde había un procedimiento para casi todo, las reuniones de la junta eran asuntos muy ajustados. Las principales propuestas de productos tomaron la forma de notas detalladas con exhibiciones abundantes y una nota de portada de una página bien elaborada. Las propuestas a menudo recibieron 40 o 50 revisiones, ya que estaban expuestas a las diversas «capas de sabiduría» en el desarrollo de productos, las ventas, las finanzas y la alta dirección. Finalmente, llegaron al CEO, quien tomaría una decisión.

Me habían entrenado en Procter & Gamble para administrar un negocio siguiendo estos procedimientos, y me había vuelto bastante bueno en ello. Ahora tenía que preguntarme: «¿Dónde estoy? ¿Y por qué estoy aquí?»

Necesario: Disciplina operativa

De hecho, el entorno empresarial sin ruidos que presencié en esas primeras semanas fue la razón por la que Microsoft me contrató. Aunque algunas prácticas que vi eran características distintivas de la cultura innovadora de la empresa y su capacidad para girar en un centavo, otras generaron caos en lugar de creatividad y, de hecho, impidieron correcciones rápidas de rumbo al crear una complejidad innecesaria en la organización. Estas «peores prácticas» también absorbieron dólares que de otro modo habrían caído al fondo.

Mi trabajo consistía en llevar algo de disciplina a Microsoft sin socavar las características que lo habían hecho exitoso. Esperaba hacerlo creando sistemas centrales que estandarizaran ciertas prácticas comerciales y proporcionaran a los gerentes acceso instantáneo a datos estandarizados de cada unidad de negocio y geográfica.

A pesar de haber pasado toda mi carrera en Procter & Gamble, mi experiencia fue algo ecléctica. Durante mi tiempo en la empresa de productos de consumo, había zigzagueado entre posiciones en tecnología de la información y marketing. Mi primer trabajo, que tomé justo después de obtener un doctorado en ciencias de la computación, consistió en realizar simulaciones informáticas de reacciones químicas, y más tarde me convertí en director de información. También me desempeñé como vicepresidenta de investigación de mercado y pasé mis últimos seis años allí como vicepresidenta sénior de marketing.

Sin embargo, en el puesto recién creado de director de operaciones de Microsoft, mis responsabilidades abarcarían un rango aún más amplio. Supervisaría áreas como finanzas, fabricación, tecnología de la información, recursos humanos, relaciones públicas y marketing corporativo, básicamente todo menos las organizaciones de productos y ventas. El objetivo de entregarme esta cartera era eliminar los problemas operativos diarios del escritorio de Bill y darme la autoridad necesaria para racionalizar las prácticas comerciales de la empresa.

Microsoft se hizo más eficiente en los años siguientes. Un indicador fue el aumento de nuestros márgenes de beneficio. Si bien los ingresos se multiplicaron por cuatro entre los ejercicios fiscales 1995 y 2001, el ingreso neto, excluyendo las partidas especiales, se multiplicó por siete. Varios factores contribuyeron al aumento de los márgenes, como el crecimiento saludable de los ingresos, la optimización de las operaciones de IT y la reducción de los costes de producción como resultado de movimientos tales como la externalización de la fabricación. Pero gran parte del aumento se debió simplemente al endurecimiento de nuestros procesos empresariales. De hecho, durante esos mismos seis años, los gastos de explotación cayeron de 51% de los ingresos netos al 40%%, un ahorro de más de $ 2. 7 mil millones, sobre la base de las ventas de Microsoft en el año fiscal 2001.

No me llevo el único mérito por esto. El apoyo de Bill —y más tarde, el de Steve Ballmer, cuando se convirtió en director ejecutivo— fue crucial para implementar las prácticas disciplinadas y los sistemas globales. Y ciertamente no llegué a Microsoft con todas las respuestas; por un lado, Procter & Gamble, aunque era una organización altamente estructurada, había rehuido algunos de los enfoques que usamos en Microsoft. Pero creo que puedo atribuirme el mérito de mantener la idea de la disciplina operativa al frente de las prioridades de Microsoft, lo que en última instancia no solo liberó un enorme potencial de beneficios sino que, de manera un tanto contraria a la intuición, también hizo que la empresa fuera aún más flexible y capaz de responder rápidamente a los cambios.

Microsoft tiene ciertas características únicas. Pero creo que los pasos que hemos dado y las lecciones que hemos aprendido pueden beneficiar a cualquier gran empresa que intente mejorar la rentabilidad equilibrando la disciplina centralizada y la innovación individual. Mira si no estás de acuerdo.

Limpiando el desorden financiero

Había estado trabajando unos meses cuando Bill y yo nos reunimos una mañana con el director financiero. El trimestre financiero había finalizado varios días antes. Bill estaba, por decirlo suavemente, ansioso por saber dónde estábamos parados. «¿Dónde están los resultados?» preguntó. «Sé que están en alguna parte de tu portátil. Vamos, chicos, ¿queréis que entre ahí y averigüe cómo arreglarlo todo yo mismo? ¿Quieres que escriba el código? ¡Lo haré el fin de semana!»

Este arrebato, aunque estuviera lleno de humor y salpicado al final con una sonrisa, era una señal de la exasperación de Bill no solo con los procesos financieros de Microsoft sino también con muchas otras operaciones de la compañía. Los sistemas incompatibles y las prácticas divergentes en toda la empresa estaban causando todo tipo de problemas. Las facturas de los proveedores no se pagaban a tiempo. Nunca supimos con precisión cuántas personas trabajaban para la empresa. Las unidades de negocio establecen proyecciones utilizando marcos y medidas incompatibles que impiden la comparación de su rendimiento. Este lío operativo era particularmente irónico, por no hablar de vergonzoso, cuando los clientes veían señales de ello, en una empresa que claramente tenía una enorme experiencia en sistemas.

Toma las finanzas. Los directores generales de las unidades de negocio y geográficas de Microsoft a veces deciden redefinir o cambiar, para sus propósitos, una medida clave utilizada en los informes financieros. Algunos desarrollarían sistemas de información financiera adaptados a sus necesidades particulares. Otros analizarían su desempeño financiero de forma que reflejara el entorno de su país de operación. No había nada sedicioso en esto. Dejados a sus propios medios, simplemente siguieron la naturaleza humana e hicieron las cosas a su manera.

Pero llevó a resultados desastrosos. Las personas en finanzas corporativas, como destaca el enfrentamiento del Oficial Principal de Finanzas con Bill, tuvieron que pasar semanas armonizando diversos datos antes de poder cerrar los libros al final de un mes o trimestre. El equipo de alta dirección a menudo se veía obligado a tomar decisiones con información financiera desactualizada. Los gerentes de unidades geográficas y de negocio a menudo desperdiciaban recursos para crear personal de IT local para diseñar y ejecutar dichos sistemas personalizados. Y debido a que estos sistemas eran incompatibles, cada trimestre la empresa enviaba a los gerentes de todo el mundo innumerables hojas de papel que presentaban los resultados financieros de la empresa y de las unidades individuales.

Para armonizar este batiburrillo de prácticas, creamos un único sistema global de información financiera y lo implementamos en menos de un año. El sistema se basaba en software empaquetado de un proveedor externo. Pero para facilitar el acceso a la información financiera, el software se programó para generar una variedad de datos, que almacenamos en un almacén de datos central. Esto significaba que la mayoría de los empleados no tendrían que lidiar con el complejo software; en cambio, podían usar menús simples basados en la Web para ver los datos.

El sistema produjo enormes beneficios. Para empezar, podríamos cerrar los libros en tres días en lugar de 21. Además, los directivos de todo el mundo pudieron acceder a los resultados mensuales y trimestrales de la empresa casi al instante, lo que eliminó el doble retraso de esperar a que se cerraran los libros y que llegaran los informes impresos.

El software proporcionó al equipo directivo todo tipo de información financiera actualizada. Por ejemplo, en cuestión de segundos, los ejecutivos podían ver los gastos operativos de cualquier unidad geográfica o de negocio, expresados en dólares y desglosados por tipo de costo, al tiempo que cada tipo se mediría como porcentaje de los ingresos. Estas cifras podrían compararse con figuras históricas y actuales. Además, como habíamos estandarizado las definiciones financieras en toda la empresa, la alta dirección podía comparar fácilmente las unidades de negocio entre sí. El enfoque global también nos permitió reducir drásticamente el número de sistemas de información financiera y bases de datos, así como la cantidad de personal de IT necesario para crearlos y darles soporte.

Creación de un pedido de compra

Si las unidades de negocio y geográficas tenían sistemas de información financiera dispares, las prácticas de aprovisionamiento exhibían una diversidad aún mayor y un grado de caos aún mayor. Un día, Bill entró en mi oficina con una carta de un vendedor, que básicamente decía: «Mira, soy un proveedor confiable. Han pasado nueve meses desde que envié mi última factura. Me gustaría que me pagaran. ¡Pensé que os iba bien! ¿Por qué no puedes pagar tus cuentas?» Es mejor que no se publiquen los comentarios de Bill sobre la conmoción.

Aunque esa carta dirigida a Bill era inusual, la carta en sí no lo era. ¿Por qué? Porque todos en Microsoft, equipados con las páginas amarillas y un teléfono, eran agentes de compras de facto. Cuando los empleados necesitaban algo, buscaron un proveedor y lo ordenaron. Su principal preocupación era conseguir los bienes necesarios para hacer su trabajo, no asegurarse de que se pagara al vendedor. Obviamente, todos estos pedidos individuales también significaban oportunidades perdidas de descuentos por cantidad.

Para simplificar y estandarizar el proceso de aprovisionamiento, creamos dos sistemas. MSMarket es un sistema basado en web que, al igual que el sistema de informes financieros, está conectado en el back-end al software empaquetado. Permite a los empleados de Microsoft pedir casi cualquier suministro que necesiten. Las páginas web están localizadas en 48 países y prácticamente todas las solicitudes en todo el mundo; las compras suman casi$ 6.000 millones el año pasado, pasaron por el sistema. Los proveedores envían sus facturas electrónicamente al segundo sistema, MsInvoice, que hace coincidir automáticamente una factura con su orden de compra. Además, estos sistemas, que se ejecutan en un solo servidor de base de datos y un servidor web, no requieren mucha gente. Cinco personas tardaron solo cinco meses en desarrollar los sistemas; solo se necesitan dos personas para apoyarlos en todo el mundo.

Al reducir significativamente las necesidades de personal, eliminar el papel, crear conexiones electrónicas con los proveedores y generar importantes descuentos por volumen, este enfoque disciplinado produce ahorros de casi$ 190 millones al año solo en el área de aprovisionamiento.

Mantener un registro de los empleados

Durante mis primeros días en Microsoft, descubrí que Bill no era el único alto ejecutivo que se sentía frustrado por la ineficiencia de las prácticas empresariales de la empresa. En una reunión, Steve Ballmer, entonces jefe de ventas, interrogó a sus gerentes sobre el número de empleados asignados a diferentes tareas en la división. Después de recibir respuestas variadas, dijo: «Mira, tal vez deberíamos suspender la reunión por tres horas. Todos podemos volver a tu edificio y contar cabezas para saber cuántas personas tienes realmente». Bromeaba, pero apenas.

En muchas empresas, los recursos humanos son una de las áreas más difíciles de rastrear, y Microsoft no fue una excepción. Con la holgura, contamos a los empleados y con la empresa tratando de mantenerse al día con 30.% el crecimiento anual de los ingresos, las divisiones y las unidades estaban contratando como locos. Cuando se les preguntó sobre el recuento de cabezas, las respuestas de los gerentes solían ser, por decirlo caritativamente, poéticas.

Después de implementar un sistema de información de gestión de recursos humanos en toda la empresa, ahora podemos hacer un seguimiento del número de empleados a tiempo completo, así como de trabajadores temporales o contratados, por división geográfica, unidad de negocio o función. Podemos comparar esas cifras con los niveles de ejercicios anteriores, con el nivel autorizado para el año en curso y entre divisiones o funciones. Esta información, al igual que la información financiera de la empresa, está disponible para los ejecutivos en cualquier lugar a través de su PC y una conexión telefónica. Además, el sistema incluye una herramienta de autorización de nuevos empleados, que permite al gerente poner en marcha rápidamente una contratación reciente en todos los sistemas clave, incluidos el correo electrónico, la nómina, los beneficios de la empresa y los servicios a los empleados.

Pero los nuevos sistemas no solo corrigen una deficiencia, sino que también fortalecen dos de las competencias principales de Microsoft: contratación y evaluación del rendimiento. Una de las claves del éxito de la empresa ha sido su capacidad de atraer y retener a buenas personas. Dada la importancia de esta actividad, la alta dirección debería poder supervisarla. El sistema proporciona datos históricos y actuales sobre los objetivos de contratación, las tasas de oferta y aceptación, y el abandono, segmentados de varias maneras.

Otro de los puntos fuertes de Microsoft es su sistema de evaluación y recompensa a los empleados. Bajo un enfoque de compensación y evaluación del desempeño que Bill desarrolló en los primeros días de Microsoft, los gerentes otorgan a los empleados calificaciones numéricas de desempeño, que siguen de cerca una curva acampanada. Los empleados con calificaciones altas reciben aumentos salariales agresivos. Aquellos con calificaciones bajas obtienen aumentos por debajo de la media y, lo que es igual de importante, reciben ayuda con estrategias para mejorar su rendimiento. Si no pueden subir su calificación con el tiempo, se les anima a buscar otro trabajo que pueda encajar mejor, ya sea dentro o fuera de la empresa. El sistema garantiza que los empleados estrella reciban una recompensa desproporcionada y obliga a los gerentes a tratar constructivamente con los que tienen un desempeño deficiente.

Pero para mantener un proceso de este tipo sólido, los gerentes deben ejecutarlo religiosamente. Nuestro sistema de información de gestión del rendimiento ayuda a imponer la disciplina necesaria. Cuando los vicepresidentes ingresan las calificaciones de sus empleados cada agosto, el sistema compila informes sobre cómo coinciden esas calificaciones con la curva acampanada. Si las calificaciones se alejan demasiado de la curva, las evaluaciones de desempeño no se aprobarán hasta que se hayan ajustado las calificaciones individuales. El sistema también informa si los aumentos salariales propuestos (individuales y promedio) se ajustan a las pautas vinculadas a la curva.

El sistema de gestión de la actuación profesional ha sido un factor importante en la adopción de prácticas de evaluación de la actuación profesional. Además, el sistema general de administración de recursos humanos, como el de administración financiera, casi ha eliminado la variedad de sistemas de información (incluidas al menos 18 bases de datos relacionadas con recursos humanos) que habían proliferado en Microsoft.

Planificación en medio de turbulencias

Nuestro impulso por imponer la disciplina de un sistema centralizado y prácticas estándar afectaba con mayor frecuencia a áreas funcionales como finanzas, aprovisionamiento y recursos humanos, de las que yo tenía responsabilidad directa. Pero hemos ido más allá. También utilizamos enfoques similares para aumentar la eficiencia en áreas más estratégicas.

Cuando Steve dirigía la organización de ventas, estaba decidido a hacerla funcionar como una sola unidad en todo el mundo. Para ello, todos en ventas necesitaban trabajar, casi literalmente, fuera de la misma página. Impulsados por la insistencia de Steve en que la operación de ventas podría reducirse a un conjunto de gráficos estandarizados, desarrollamos un sistema de información global con menús basados en la web fáciles de usar. Estos menús recogían métricas de ventas clave, incluidas las cifras de ventas por cliente, los costes, la rentabilidad y la información de la competencia, de todas las unidades de venta. Para garantizar la adopción del sistema y de los gráficos estandarizados, Steve dejó muy claro a la organización de ventas que cuando evaluara su negocio, solo miraría los datos capturados por esos menús.

También abordamos el proceso de planificación estratégica. De hecho, la planificación estratégica formal era casi inexistente cuando llegué a Microsoft. Y lo que sí existía era un nido de ratas de planteamientos de planificación incompatibles utilizados por las diferentes unidades y divisiones, un reflejo del deseo natural de cada operación de ser vista de una manera que acentuara sus puntos fuertes. Además, los ejercicios de planificación y las revisiones se retrasaban o cancelaban con frecuencia. «Ahora no es el momento adecuado para elaborar un plan» y «personas clave no están disponibles actualmente» eran algunas de las excusas típicas. Bill quería un proceso de planificación más formal porque, como dijo, «No tenemos idea de dónde estaremos en dos años, excepto por los tipos de productos que dicen que tienen grandes productos nuevos que vienen».

Ahora, podría preguntarse si tiene sentido dedicar tiempo y energía a crear un plan de tres años para una empresa que opera en un panorama de la industria que cambia casi a diario. Ciertamente, dadas las incógnitas tecnológicas y competitivas, es difícil prever con mucha confianza incluso una variedad de escenarios para futuros productos y negocios. Pero Microsoft también ha establecido empresas (Microsoft Office, por ejemplo) que en cierto modo son bastante tradicionales.

Como mínimo, necesitábamos un esfuerzo disciplinado para predecir el rendimiento de estas empresas, aunque solo fuera para ayudarnos a dar a Wall Street alguna indicación de las perspectivas financieras de la compañía para el próximo año. Si bien esta planificación no es un escudo contra ser sorprendido por alguna tecnología disruptivo o un producto innovador de la competencia, al menos ayuda a mantener a las empresas actuales encaminadas en la dirección correcta. Y, después de todo, son estas empresas las que financiarán las tecnologías disruptivo y los productos innovadores de la propia empresa.

El actual proceso de planificación trienal de Microsoft se centra en un formato estándar que hace que la información de cada unidad sea comprensible y fácil de comparar con la de otras unidades. La plantilla de planificación incluye datos tales como proyecciones históricas y futuras de cuota de mercado, ingresos, costes (desglosados por tipo) y beneficios. Durante el proceso de planificación, distinguimos cuidadosamente entre nuevas ideas y productos y servicios establecidos. Para las nuevas ideas, calculamos aproximadamente su impacto potencial; para productos y servicios establecidos, hacemos pronósticos optimistas, pesimistas y acertados para los próximos años.

Modificamos y agilizamos este ejercicio cada año. El objetivo es asegurarse de que la gente pueda actuar sobre la base de la información, en parte manteniéndola enfocada a un nivel lo suficientemente alto como para que nadie se ahoga en detalle.

Espere resistencia

Permítanme ofrecerles algunas observaciones de mi experiencia ayudando a llevar disciplina a las operaciones de Microsoft. La primera es probablemente obvia para cualquiera que haya intentado establecer sistemas centralizados: prepárate para mucha resistencia.

En Microsoft, un sistema balcanizado había crecido porque, durante años, Bill se había centrado en el desarrollo de productos y Steve se había centrado en las ventas. Mientras tanto, las unidades de negocio y geográficas tenían relativamente libertad para crear personal funcional local, establecer prácticas comerciales y construir sistemas de información independientes. No estaban particularmente interesados en renunciar a su autonomía.

Pero la resistencia a una mano corporativa más intrusiva no es particular de Microsoft. Como he dicho, es de naturaleza humana que la gente quiera hacer lo suyo. Cuando los procedimientos se imponen desde arriba, los gerentes tenderán a alejarse de la práctica habitual, modificando los procedimientos o implementándolos a su manera. Intentarán definir de forma independiente las medidas de rendimiento y, lo que es peor, crearán sus propios sistemas para evaluar el rendimiento. Esto se debe a que los gerentes no suelen querer que sus unidades se comparen de una manera de manzanas a manzanas con otras unidades. Y la mayoría tiene, lo admitan o no, una inclinación hacia la construcción del imperio.

La mayoría de los gerentes darían otra razón para su resistencia a los sistemas y prácticas centralizados: la naturaleza única de sus negocios. Recuerdo la indignada respuesta del director general de nuestra filial alemana a una iniciativa. A lo largo de los años, la empresa alemana había creado su propia organización funcional, dotada de pequeños escuadrones de personal financiero y de recursos humanos. También había creado sus propios sistemas de información y había contratado a más personas para que los gestionaran. El fundamento, como lo expresó el director general: «Hemos invertido años en el desarrollo de nuestros propios sistemas de información porque esos sistemas captan de forma única los matices de las empresas alemanas. Esos matices son importantes. ¡Ciertamente, Alemania no debería caracterizarse como un país europeo más!»

No quiero hacerles pasar un mal rato a los alemanes. (De hecho, yo soy de origen alemán). Y el argumento del gerente es claramente cierto: las condiciones locales pueden requerir ocasionalmente algunas diferencias de enfoque. Es posible que sea necesario modificar los estudios estandarizados de satisfacción del cliente para tener en cuenta a un competidor local fuerte. La economía de un país en particular puede estar luchando, frenando la demanda allí.

Pero no sigas este razonamiento por la ventana. No hay absolutamente ninguna razón por la que una unidad geográfica o de negocio no pueda proporcionar información estandarizada sobre métricas empresariales básicas (ingresos, costos, recuento de personal, potencial de negocio futuro y similares) para ayudar a la alta dirección de la empresa a juzgar el estado general y la dirección de la unidad.

Y las diferencias locales difícilmente justifican a las organizaciones funcionales masivas. El gran personal y las estructuras de apoyo no solo cuestan tiempo y dinero, sino que también distraen a las unidades geográficas y de negocio de su tarea principal: desarrollar productos creativos y encontrar formas innovadoras de entusiasmar a los clientes con respecto a esos productos. Hemos recortado el personal de IT alemán de 60 a siete.

Una nota importante a pie de página para la noción de resistencia a los sistemas centralizados: al final, a la mayoría de la gente le encantaron los sistemas que introdujimos porque simplificaban sus trabajos. Los nuevos sistemas, generalmente basados en la Web, eran fáciles de usar. Además, ponen al alcance de los gerentes una variedad de información (financiera, compras, recursos humanos y ventas) presentada en formatos uniformes. La mayoría de los gerentes también acogieron con satisfacción el ahorro de costos resultante; después de todo, sus opciones sobre acciones estaban vinculadas al precio de las acciones de Microsoft.

Consigue que el CEO se incorpore

Por supuesto, una persona no puede luchar por sí sola contra la oposición a las iniciativas centralizadas. Como director de información de Procter & Gamble, había intentado implementar un sistema uniforme de información financiera similar al que implementamos posteriormente en Microsoft. Tengo mucha resistencia de los cabezales de división y funcionales. Un ejecutivo, que aceptó trabajar con el nuevo sistema solo si estaba vinculado a sus sistemas heredados favoritos, me dijo: «Somos el cliente. Trabajas para nosotros, no al revés». Se quejó al CEO de que «IT está tratando de tomar las decisiones en la arquitectura de esta empresa».

Dejamos claro que conectar el nuevo sistema, que se basaba en software empaquetado estándar, a sistemas heredados, diseñados a medida por el departamento de IT de P&G, llevaría mucho tiempo y resultaría costoso. Pero al final, la alta dirección decidió que los costos personales de anular al ejecutivo malhumorado y a algunos otros altos directivos serían mayores que los costos monetarios de crear y administrar un sistema dual.

Gran parte de lo que hice en Microsoft se basó en mi experiencia en Procter & Gamble. Por ejemplo, al formalizar el proceso de planificación de Microsoft, tomé prestadas ideas del proceso de P&G, que se basaba en una cultura basada en datos. Y mi experiencia ayudando a crear un sistema automatizado de gestión de pedidos e inventario, que proporcionó a los clientes de P&G una reposición continua de los productos de la empresa y le ahorró a P&G cientos de millones de dólares, me mostró el valor de los sistemas de información centralizados. Pero, en muchos aspectos, las dos compañías difieren mucho. Cuando le dije a Bill que un sistema uniforme y global de informes financieros en Microsoft solo generaría beneficios reales si desechábamos los sistemas existentes, él dio todo su apoyo a la idea, dejando claro que me respaldaría ante cualquier retroceso.

Esto ilustra mi segunda observación basada en mi experiencia con Microsoft: debido a la resistencia administrativa, las iniciativas para centralizar procesos y sistemas deben contar con el apoyo total del CEO. Se necesita la convicción de alguien como Steve Ballmer, quien una vez le dijo a un gerente general argumentando que necesitaba redefinir algunas métricas de ventas: «Definimos las medidas. Pones todos tus jugos creativos en cultivarlos».

El apoyo de los directores ejecutivos es especialmente importante en áreas sensibles como las evaluaciones del desempeño de los empleados. A los gerentes no les gusta hablar sobre el desempeño de los empleados, y si un sistema de evaluación no está estandarizado y aplicado con disciplina, se atrofiará rápidamente. El primer paso en ese camino suele implicar abandonar las calificaciones numéricas y pasar a adjetivos floridos con distintos niveles de armónicos positivos; por ejemplo, «Eres un programador sólido, Jack». Esto permite que el gerente evite informar al subordinado sobre las áreas de mejora necesarias.

Si bien el sistema de información de administración del rendimiento de Microsoft está diseñado para garantizar que los empleados con bajo rendimiento reciban el mensaje de que no lo están haciendo bien, muchos gerentes se mostraron reacios al principio a cumplir con los requisitos del sistema. Con frecuencia sostienen que el enfoque de la curva acampanada es injusto, incluso con cierta flexibilidad incorporada para cumplir los porcentajes objetivo para cada calificación. Dado que la empresa contrata la crema de la cosecha, mantuvieron estos gerentes, todos deberían obtener una calificación alta. Si el CEO no se queda al tanto de este asunto y exige que se adhiera al procedimiento (por ejemplo, exigiendo listas de personas mejor y de menor calificación en determinadas unidades y sus aumentos salariales porcentuales promedio), el sistema se marchitará.

Un apoyo tan vigoroso para los sistemas centrales requiere cierto esfuerzo, pero lo mejor para el CEO es proporcionarlo. Debido a que estos sistemas ofrecen, con un clic del ratón, datos estandarizados tanto actualizados como históricos sobre unidades de negocio y geográficas, permiten al CEO supervisar constantemente el estado de la empresa.

Encuentre el equilibrio adecuado

A pesar de los enormes beneficios de reemplazar una compleja maraña de sistemas incompatibles por uno simple y único, si llevas demasiado lejos la lógica subyacente, puedes encontrarte con peligros. De hecho, mi observación final es que, como telón de fondo de tus planes, debes tener en cuenta el equilibrio necesario entre imponer disciplina desde arriba y delegar autoridad para fomentar la innovación y la creatividad.

Claramente, no queríamos perder los beneficios que se derivan de la cultura informal e individualista de Microsoft: empleados motivados, vínculos estrechos con el mercado y los clientes, innovación constante, tiempo de reacción rápido. Por lo tanto, si bien podríamos, por ejemplo, optar por estandarizar los métodos de información financiera de la organización de ventas, nos gustaría asegurarnos de que los gerentes conserven la libertad creativa de cómo vendieron el producto. No todos los problemas ceden a la mano firme de la disciplina.

Dicho esto, descubrimos que la imposición de una disciplina selectiva generaba enormes ahorros de costos y, en última instancia, mejores servicios e información para los empleados. La estandarización de prácticas específicas y la centralización de ciertos sistemas también proporcionaron, quizás sorprendentemente, beneficios asociados habitualmente a la descentralización. Proporcionar a los gerentes acceso instantáneo a la información de la empresa acelera la toma de decisiones y ayuda a que incluso una organización grande, sin importar cuán dispersa o heterogénea sea, se sienta pequeña y ágil.


Escrito por
Robert J. Herbold




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