Dentro de la transformación digital de IKEA

Preguntas y respuestas con Barbara Martin Coppola, director digital de Ikea minorista.
Por dentro da transformação digital da IKEA
Por dentro da transformação digital da IKEA
Resumen.
¿Cómo cambia el digital una marca minorista heredada? Según Barbara Martin Coppola, CDO de IKEA Retail, es un reto seguir siendo fundamentalmente la misma empresa mientras hace casi todo de manera diferente. En estas preguntas y respuestas, Martin Coppola habla de cómo trabajar en tecnología durante 20 años la preparó para este desafío, por qué dar a los clientes el control sobre sus datos es un buen negocio y cómo mantenerse enfocado en la misión principal cuando usted está cambiando todo lo demás.

 


¿Qué significa que una de las marcas minoristas más reconocibles del mundo se haga digital? Durante casi 80 años, IKEA ha estado en el negocio muy analógico de vender su marca distintiva de artículos para el hogar a las personas. Hace tres años, IKEA Retail (Grupo Ingka) contrató a Barbara Martin Coppola, veterana de Google, Samsung y Texas Instruments, para guiar a la empresa a través de una transformación digital y ayudarla a entrar en la próxima era de su historia. HBR habló con Martin Coppola sobre el desafío particular de la transformación en una empresa legada, cómo mantener su cultura cuando usted está cambiando casi todo, y cómo sus 20 años en la industria tecnológica la prepararon para esta tarea.

¿Cómo está cambiando la transformación digital en IKEA cómo funciona realmente la empresa en el día a día?

En términos prácticos, aproximadamente hemos triplicado los niveles de comercio electrónico en tres años. Hemos transformado nuestras tiendas para que también actúen como centros logísticos. Para hacer que esto funcione, el flujo de bienes necesario cambiar, los mecanismos de suministro necesarios para cambiar, y también los planos de la tienda necesitaban cambiar. El comercio electrónico está abierto las 24 horas del día, mientras que las tiendas tradicionales no lo están, lo que significa que hemos necesitado aprender a operar a dos velocidades, mientras operamos desde un solo espacio. Los productos se pueden entregar desde las tiendas o desde diferentes centros de distribución, y los algoritmos ayudan a averiguar de dónde se obtienen los productos. Estamos expandiendo rápidamente los datos y los análisis y cambiando la forma en que se integran en la toma de decisiones.

Con la pandemia y con el cierre de aproximadamente el 75% de nuestras tiendas, aceleramos y aceleramos aún más a medida que las personas se volvían en línea y hacia soluciones digitales. Las cosas que normalmente tardarían años o meses se llevaban a cabo en días y semanas.

La transformación digital no es un objetivo en sí mismo, y es mucho más que tecnología. Estamos transformando nuestro negocio: estamos explorando nuevas ofertas potenciales para los clientes, nuevas formas de llevar nuestras ofertas a los clientes y nuevas formas de operar nuestro negocio. Y para tener éxito, lo digital debe integrarse en todos los aspectos de IKEA. Digital es una forma de trabajar, tomar decisiones y gestionar la empresa.

¿Cómo describirías lo que estás tratando de hacer a través de este proceso?

Para llevar a cabo nuestra misión, tenemos que mantenernos relevantes y debemos evolucionar con las necesidades siempre cambiantes de nuestros clientes.

Ahora, este proceso es un poco como un iceberg. En la parte superior del iceberg, tenemos las necesidades y la adaptación del cliente, modernizando todo lo relacionado con la interacción con el cliente y los nuevos viajes de compra, y bajo la superficie estamos haciendo grandes cambios en nuestro modelo de negocio y operación. Y lo que está debajo de la superficie es un cambio mucho mayor que lo que vemos arriba.

Te daré un ejemplo. Estamos renovando las interacciones con los clientes tanto digitalmente como en la tienda, y las estamos conectando. Por ejemplo, puede empezar a planificar su nueva cocina usted mismo en casa en ikea.com, y luego venir a la tienda o conectarse con un punto de encuentro remoto de clientes, y deberíamos poder encontrarnos con usted donde se encuentre. Otro ejemplo es la función «Shop & Go» de la aplicación IKEA, disponible en algunos países, que le permite utilizar su propio dispositivo móvil para escanear, pagar por artículos y saltarse la línea de pago en la tienda. Eso requiere una completa modernización y reingeniería de todo el panorama tecnológico dentro de IKEA. También requiere una forma diferente de operar para cumplir con los bienes que se van a comprar. Requiere una reestructuración de toda la cadena de valor, que debe regirse por los datos y ser más flexible que antes. El resultado está pensado para ser una experiencia de cliente uniforme y fluida.

Estas transformaciones están ocurriendo en muchos niveles dentro de la empresa, y requieren una estrategia multianual y una clara North Star a seguir.

¿Cómo ha cambiado su estrategia a medida que avanzó a través de este proceso? ¿Cómo pensaste que iba a ser al principio, y qué te ha sorprendido y qué ha cambiado a lo largo del camino?

El alcance de la estrategia ha aumentado significativamente con el tiempo a medida que la empresa se dio cuenta de que lo digital necesita ser integrado en todo lo que hacemos. Nuestro primer enfoque fue renovar todas las reuniones con el cliente, especialmente en línea con nuevas y mejoradas funciones de navegación y búsqueda. Aseguramos un alto crecimiento para el comercio electrónico, que pasó del 7% de los ingresos al 31% en 3 años.

La gestión del inventario, la logística, el cumplimiento y la cadena de suministro en general tuvieron que modernizarse a través de datos, lo que a su vez trajo nuevas formas de trabajar y operar. Por ejemplo, las tiendas se convirtieron en centros logísticos. También estamos incorporando nuevas habilidades y personas que aportan nueva agilidad.

En términos sustantivos, ¿qué significa la transformación digital para una empresa como IKEA? ¿Cómo cambia el ADN de la compañía?

El ADN de IKEA no cambia, y es importante que no lo haga. En cuanto al modelo operativo, significa que estamos agregando datos, aumentando la velocidad, usando análisis en todas nuestras decisiones. Además, las habilidades que estamos usando están cambiando. Recuerdo que cuando empecé en IKEA, mi jefe, Jesper Brodin, dijo: «Estamos cambiando todo, casi». Para mí, esto significa que estamos cambiando la forma en que hacemos las cosas, pero el alma de la compañía se mantiene igual.

¿Puede explicar un poco sobre cómo asegurarse de que la visión de la empresa sigue siendo consistente, incluso cuando está introduciendo cambios fundamentales?

Estamos reinventando IKEA para el futuro, nada menos que eso. Al principio, esto significaba que necesitábamos asegurar que la transformación mantuviera intacto el ADN de IKEA, es decir, la cultura, los valores y la visión de crear una vida cotidiana mejor para muchas personas. La pregunta entonces se convirtió en: ¿cómo las expresamos en el entorno digital? Y esto llevó a la noción de tecnología centrada en el ser humano. Cómo integrar el comportamiento ético, respetar la diversidad, cómo tratar a las personas de manera justa —sin sesgo — a través de la tecnología. Esto significa que nos estamos centrando más en lo que debería hacer con datos, en lugar de lo que podría hacer con datos.

IKEA ha estado ganando la confianza de los consumidores durante 78 años al tener la oportunidad única y el privilegio de ser invitado a casa de la gente. Esto significa que hemos construido mucha confianza. Y queremos ese mismo nivel de confianza, si no más alto, en el mundo digital. Sabemos que los datos en el mundo digital no están siendo tratados con el nivel de respeto que las personas requieren, y estamos trabajando en una nueva forma que pone a las personas y su privacidad en el centro.

Por lo tanto, estamos tomando un nuevo enfoque. Nuestro punto de partida fue hacernos la pregunta más fundamental: ¿Cómo reaccionan las personas cuando tienen más control sobre sus propios datos, específicamente sobre cómo y cuándo interactúan con una empresa? Nuestro primer paso para hacer frente a esto fue el Promesa de datos del cliente, nuestro compromiso de poner a las personas en primer lugar en todos los procesos basados en datos. Queremos proporcionar a los clientes comprensión, control y la capacidad de tomar decisiones sobre sus datos, por lo que agregamos una funcionalidad que permite a los consumidores editar sus datos en la aplicación en cualquier momento dado. Verán un panel de control de datos centralizado en la aplicación, donde pueden cambiar y personalizar su fuente inspiradora y obtener acceso contextual a su configuración de datos.

Y lo que hemos visto hasta ahora es que primero, los datos que estamos capturando son más relevantes. Cuando las personas deciden qué datos comparten contigo, lo que obtienes es más relevante para sus necesidades. Segundo, que hay más confianza, por lo tanto más compromiso, y la gente está regresando e interactuando más con nosotros.

¿Cómo tu experiencia en un lugar como Google da forma a cómo piensas en una tarea como esta transformación digital en IKEA?

He trabajado en la industria tecnológica durante más de 20 años para muchas empresas innovadoras. Y durante ese tiempo, cada experiencia me ha dado conocimientos que estoy aplicando a la transformación de IKEA hoy.

Si pienso específicamente en Google, diría que la velocidad, la agilidad y un fuerte enfoque en el cliente, son aprendizajes importantes que llevé conmigo. Por lo tanto, cuando piensas en cómo crear productos en lo desconocido, realmente se trata de iteraciones rápidas, aprender a través de esas iteraciones y dar a los consumidores la oportunidad de devolverlo, así que, poco a poco, construimos el producto junto con los clientes.

Otro aprendizaje de Google es que las personas son el activo más importante que tiene una empresa. Debe cuidar a las personas y asegurarse de que las habilidades correctas estén presentes. Esto es lo que me atrajo de IKEA, la gente aquí siempre viene primero, y son la prioridad número uno para el negocio. Recientemente hemos estado contratando para habilidades que no teníamos, así como para volver a matar a mucha gente para que juntos podamos convertirnos en un equipo de alto rendimiento, cuidando el bienestar de las personas mientras aprendemos y creciendo continuamente.

Y lo último que aprendí, diría, es el propósito. En Google, iba a trabajar con la profunda creencia de que estaba mejorando la vida de las personas; en ese momento estábamos revolucionando cómo la tecnología podía ayudar a las personas. Y tengo el mismo sentimiento en IKEA. Esto nos ha ayudado mucho a la hora de pasar por nuestra transformación. Sabemos que habrá tiempos difíciles, pero también sabemos que hay algo más grande que nuestra propia realidad, nos ayuda a poner energía y corazón en la creación de un IKEA para las generaciones venideras.

La cultura juega un papel muy importante en el éxito de las transformaciones digitales, ¿verdad? ¿Cuánto de ser un CDO exitoso está abordando cuestiones culturales y humanas?

Las transformaciones tienen que ver con mover a un gran número de personas, no sólo a unas pocas personas que tienen las habilidades digitales necesarias. Por eso la cultura es tan importante.

Al llegar a un nivel ejecutivo superior, primero tuve que ser aceptado como parte de la comunidad. IKEA se origina en el sur de Suecia. Los valores de la compañía son sobre el trabajo duro, la humildad, la tierra y un fuerte espíritu emprendedor: la gente quiere hacer un esfuerzo extra para la empresa. Tuve que mostrar a través de mi comportamiento que comparto los mismos valores. Luego, se trataba de conocer gente y comunicar una visión inspiradora. Finalmente, se trataba de proponer pasos sencillos que la gente puede verse siguiendo.

Otra parte del liderazgo en la transformación es tener una mente abierta y creer que muchas cosas son posibles, así como conocer la importancia de las personas y llevarlas a lo largo de ese viaje con ustedes. Siempre digo a la gente «Vamos a hacer esto y tener éxito», lo que no es irrealista, sino más bien un empujón para que los equipos sepan que pueden alcanzar los objetivos que se propusieron lograr. Y es importante que se ponga a trabajar, incluyendo al lado vulnerable, especialmente durante la pandemia. Decir «Soy humano, estoy teniendo dificultades en este momento», permite a otras personas ser vulnerables también. Darle a la gente el permiso para ser humano no te hace menos eficaz, de hecho lo veo como un paso importante para construir confianza.

¿Cómo destacan la realidad virtual y la realidad virtual en sus planes para el futuro de IKEA?

Son nuevas tecnologías importantes que tenemos que probar y probar. Hemos estado probando realidad virtual en la tienda, para visualizar cómo un mueble encaja en una habitación. Recientemente adquirimos una compañía californiana con el nombre de Geomagical Labs. Con su nueva tecnología de IA, llevaremos la visualización doméstica a un nivel diferente. Al permitirle escanear su casa, una habitación a la vez, y convertirla en un modelo 3D en el que puede probar la gama de productos IKEA Home desde cualquier lugar. Es una herramienta para democratizar el diseño del hogar, y eso significa que debe ser accesible para todos. Podrás acceder a él a través de cualquier smartphone, iPhone o Android; tiene que ser lo suficientemente simple para que la gente lo use.

Como líder, ¿cómo piensa utilizar las nuevas tecnologías para apoyar a los trabajadores en lugar de reemplazar a los trabajadores?

Para automatizar o digitalizar IKEA, puede sonar a veces como si nos alejáramos de la humanidad de todo, pero de hecho es al revés. Estamos permitiendo a la gente hacer más de lo que ama, aprender y probar trabajos nuevos y diferentes que antes no eran posibles. Queremos aliviar a la gente de tareas repetitivas, así que gran parte de nuestro trabajo ahora consiste en rematar y ayudar a las personas a desempeñar una variedad de roles.

La pandemia, por supuesto, cambió y aceleró los planes de todos con respecto a proyectos como estos. Pero, ¿cuál ha sido tu experiencia y qué has aprendido de ella?

Ha habido mucho aprendizaje a lo largo de este proceso. Y aún quedan muchos desafíos. Pero la clave es la resiliencia, nunca es dejar de fumar. Dando a la organización la fuerza para resolver cualquier problema. La resiliencia que hemos construido hasta ahora es la razón por la que estamos donde estamos ahora, en una posición de fuerza, siempre buscando crecer y mejorar.

Nota del editor: Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.


Escrito por
Thomas Stackpole
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