Dentro de Intel

Solo los paranoicos sobreviven: cómo explotar los puntos de crisis que desafían a todas las empresas y carreras Andrew S. Grove (Nueva York: Moneda/doble día, 1996).

En 1965, Gordon Moore, presidente de Intel, promulgó una ley de tecnología: el número de transistores en un chip se duplica cada 18 meses. La ley de Moore se ha retrasado. De hecho, los chips son ahora 500 veces más rápidos que cuando IBM presentó su primer PC, en 1981. Si bien el aumento de la potencia de procesamiento de chips es una maravilla de la ingeniería, el aumento del valor de mercado de Intel ha sido una maravilla financiera equivalente. UNA$ 1.000 inversiones en acciones de Intel realizadas en los días del PC IBM y el chip Intel 8086 valdrían más que$ 30.000 hoy.

La trayectoria de Intel se debe en gran medida al desempeño de su CEO y visionario jefe, Andrew Grove. En su nuevo libro, Grove reflexiona sobre sus experiencias como líder de Intel. El título es el ahora famoso dictum de gestión de Grove: Only the Paranoid Survive. Podrías llamar a esto la ley de gestión de Grove. El historial de acertijos y éxitos espectaculares de Intel sugiere que hay mucho que aprender de la paranoia de Grove.

Es muy fácil olvidar que el éxito de Intel no siempre estuvo tan asegurado. En 1985, las ganancias de la compañía eran apenas un centavo por acción; en 1986, Intel perdió$ 173 millones. Esos dos años estuvieron marcados por despidos, cierres de plantas, recortes salariales y tiempo libre sin sueldo. De hecho, Intel es uno de los pocos supervivientes de los primeros días de la informática. ¿Recuerdas Unisem, Mostek o Advanced Memory Systems? Grove dice: «Si no reconoces los nombres, es porque estas empresas ya no están». Razón suficiente para que Grove sea un poco paranoico.

En Intel, Grove, que ahora tiene 60 años, ha experimentado una serie de crisis y trastornos, y ha sobrevivido. Sacó a Intel del negocio de los chips de memoria y lo introdujo en microprocesadores. En el camino, apostó por una tecnología de chip (apegarse a CISC frente a cambiar a RISC), se adelantó a la mercantilización de los chips (con la campaña Intel Inside), sufrió un desastre en las relaciones públicas (el defecto de Pentium) y sobrevivió a una crisis personal (cáncer de próstata). ¿Hora de un respiro? Difícilmente. Para Grove, el éxito está «a solo un desastre» y los desastres potenciales siempre se vislumbran en el horizonte.

En la actualidad, Intel, al igual que muchas otras empresas, se enfrenta a nuevas oportunidades, así como a amenazas, creadas por Internet. Y hay otro desafío, aún más inmediato. Los chips Pentium de Intel son casi demasiado potentes para su propio bien. Dada la potencia del Pentium, ¿por qué debería actualizarse al último chip de Intel, el Pentium Pro? Y si no lo hacen, ¿cómo seguirá creciendo Intel? (No te preocupes. Grove tiene un plan).

Solo los paranoicos sobreviven ofrece consejos prácticos sobre cómo salvar esa estrecha línea entre catástrofe y oportunidad y aprovechar las oportunidades. Por eso, este libro no es solo para gerentes de empresas de alta tecnología. Aunque las ilustraciones provienen principalmente de Intel, es realmente un libro de gestión general. Grove se centra en sus procesos de toma de decisiones y pensamiento, y las lecciones se aplican ampliamente.

En cuanto al proceso de toma de decisiones, Grove analiza su propio historial con honestidad desarmadora. A pesar de todos sus logros, no toma la línea de que ha hecho las cosas bien porque es tan inteligente. Todo lo contrario. El enfoque de Grove es: Así es como casi me equivoqué, cómo a veces me equivoqué, qué me salvó y lo que aprendí. Solo el humilde sobrevivir? O, al menos, matan a los complacientes.

Muchos sorbos Twixt la copa y el labio

Grove tiene un enfoque de dos pasos para tomar decisiones estratégicas. El primer paso es identificar lo que él llama puntos de inflexión estratégicos o SIP. Un SIP surge cuando hay un cambio de orden de magnitud en el entorno de una empresa. Son momentos en los que la dirección debe actuar. Estas son oportunidades para ir muy arriba… o muy abajo—en el mundo. ¿Cómo detectas un SIP?

Grove ofrece un marco de «seis fuerzas» para identificar los SIP. Comienza con el modelo de cinco fuerzas de Michael E. Porter: clientes, proveedores, competidores, competidores potenciales y proveedores de sustitutos. A continuación, incorpora parte de nuestro trabajo, lo que añade complementariedad al mapa estratégico. Después de todo, ¿qué es Microsoft para Intel? No se trata de un cliente, un proveedor o un competidor y, sin embargo, existe una interdependencia crítica entre ambas empresas. Intel y Microsoft son lo que hemos denominado complementadores. El software del sistema operativo Windows 95 de Microsoft complementa los chips Pentium de Intel y viceversa, es decir, cada producto hace que el otro sea más valioso. Los complementarios, entonces, son la sexta fuerza de Grove. Para identificar un SIP, Grove sugiere escanear el entorno para buscar cambios en el orden de magnitud, o «10 veces», en cualquiera de estas seis fuerzas que afectan la suerte de una empresa.

Así que haces un análisis de seis fuerzas y descubres que algo en el mundo ha cambiado fundamentalmente. Estás en un sorbo. Es hora de tomar una decisión. Es el segundo paso.

El enfoque de Grove para la toma de decisiones es altamente analítico, casi científico. Sus estudios de caso ilustran su método, que también se basa en una actitud saludable. Grove es notablemente bueno para no dejar que el orgullo o el ego se interpongan en el camino. Reconoce la necesidad de salir de Intel, por así decirlo, y analizar una situación desde la perspectiva de alguien que no tiene un vested en el statu quo. Regularmente trata de demostrar que está equivocado buscando contraejemplos de su pensamiento actual. Formado como ingeniero, Grove disfruta de sumergirse en los datos y volver a ser el científico. Por ejemplo, cuando se le diagnosticó cáncer de próstata, utilizó este enfoque para desafiar la sabiduría convencional del tratamiento. (Ver «Abordar el cáncer de próstata», fortuna, 13 de mayo de 1996.)

Grove no está de acuerdo con el llamado del gurú de la administración W. Edwards Deming para acabar con el miedo en las organizaciones. De hecho, Grove cree que al menos algunos el miedo es saludable, especialmente en organizaciones que han tenido un historial de éxito. El miedo puede ser un antídoto saludable para la complacencia que a menudo genera el éxito. Grove prescribe un toque de paranoia, sospecha de que el mundo está cambiando en tu contra.

Grove se da cuenta de que a menudo hay otro tipo de miedo que gobierna a las organizaciones, uno que no es saludable y contraproducente para una buena toma de decisiones. Es muy consciente de las crisis que ocurren cuando los empleados saben que algo grande está sucediendo por ahí pero están demasiado acobardes para decírselo a la gerencia («No creo que quieran escuchar eso»). Grove no quiere que la dirección de Intel esté entre los muchos que no respondieron a los desafíos porque «nunca les llegaron malas noticias». Favorece el diálogo abierto en Intel e informa con orgullo una conversación en la que le dijeron: «Oye, Grove, estás fuera de tu profundidad aquí; déjame enseñarte algunas cosas». (En el mundo académico, los profesores dicen eso todo el tiempo a sus decanos, pero tienen el cargo).

Olvida los recuerdos

Probablemente la decisión más crítica que Grove ha tenido que tomar en Intel fue provocada por un aumento espectacular de la competencia de los fabricantes japoneses de chips de memoria a mediados de la década de 1980. Los chips de memoria eran el negocio original de Intel.

La vida en el negocio de la memoria era dura. Según lo describe Grove, los fabricantes japoneses de semiconductores decidieron ganar este negocio con los 10% regla: socavarían a Intel en 10% para conseguir al cliente. Si Intel coincidiera, socavarían en otros 10% y así sucesivamente hasta que consiguieron el cliente.

Esta política creó una crisis, o SIP, para Intel. Había que tomar una decisión y se propusieron varias opciones. Una sugerencia fue construir una nueva y gigante fábrica dedicada con la esperanza de establecer una ventaja económica sobre los competidores japoneses de Intel. Otra era impulsar la tecnología y desarrollar un chip de memoria nuevo y superior. Otra era apuntar a nichos de mercado.

Después de casi un año de debates frustrantes y muchas dudas, Grove se dio cuenta de que ninguna de esas opciones era la respuesta a los problemas de Intel. De hecho, había no solución que se encuentra en el negocio de la memoria. Incluso entonces, a Grove no le resultó fácil imaginar abandonar el negocio en el que Intel había comenzado: «Intel igualaba recuerdos en todas nuestras mentes». Para enfrentarse a la crisis, tuvo que sacarse a sí mismo y a su propio equipaje del cuadro.

He aquí cómo lo hizo. En medio de la depresión de 1985, Grove planteó una pregunta hipotética a su colega Gordon Moore: «Si nos echan y la junta directiva trajera un nuevo CEO, ¿qué crees que haría?». Moore respondió sin dudarlo: «Nos sacaría de los recuerdos». A lo que Grove respondió: «¿Por qué no deberíamos salir tú y yo por la puerta, volver y hacerlo nosotros mismos?»

Eso es justo lo que hicieron. Redirigieron los recursos de Intel lejos de las memorias y los introdujeron en su negocio de microprocesadores, que, en ese momento, jugaba un papel secundario en el negocio de la memoria de Intel. Es cierto que Intel había inventado el microprocesador en 1971, pero a mediados de la década de 1980, el segundo abastecimiento había creado múltiples competidores y una recesión había provocado un exceso de capacidad. Los microprocesadores no eran obviamente un negocio atractivo. Sin embargo, la audaz decisión de dedicar el futuro de Intel a los microprocesadores salvó a la empresa y la puso en marcha en el camino hacia la grandeza actual.

Consciente de su propia lucha por la crisis de los chips de memoria, Grove argumenta que, muy a menudo, se necesita sangre fresca para superar el apego de la gerencia al statu quo. No es que la sangre fresca sea necesariamente más inteligente que la administración existente. Más bien, la práctica de reemplazar a los jefes corporativos está motivada por la necesidad de traer a alguien que no haya invertido en el pasado. Para Grove, este proceso es casi un imperativo biológico. Las personas tienen éxito en un entorno corporativo determinado precisamente porque su mentalidad se ajusta a ese entorno. Por lo tanto, es poco probable que esas mismas personas se adapten rápidamente a un entorno cambiante. Grove plantea el siguiente desafío: «Si la dirección actual quiere conservar sus puestos de trabajo cuando los fundamentos de la empresa están experimentando cambios profundos, deben adoptar la objetividad intelectual de un extraño».

Autoparanoia

Según el Diccionario de herencia americana, la definición de paranoico es «mostrar una desconfianza o sospecha irrazonables». Grove a menudo desconfía de sus propias ideas, sospecha de sí mismo de estar equivocado. Es otra fuente de fortaleza.

Es fácil caer en la trampa de buscar pruebas que confirmen las opiniones de uno. Esta es una de las varias trampas de decisión identificadas por Max H. Bazerman, profesor de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern, en su libro Juicio en la toma de decisiones de gestión (Wiley & Sons, 1994). Cuando las personas creen que algo es verdad, tienden a buscar más pruebas que apoyen su teoría. Los éxitos anteriores a menudo refuerzan este comportamiento. Casi por definición, un historial de éxito significa que hay mucha evidencia que confirma lo que uno cree.

Sin embargo, la recopilación de pruebas que confirmen, por mucho que sea, nunca demostrará una hipótesis. Por otro lado, podemos refutar una hipótesis encontrando un contraejemplo. Para probar una hipótesis, necesitamos buscar activamente datos que la refuten. Eso siempre es difícil de hacer porque no nos gusta que nos demuestren que estamos equivocados, es simplemente la naturaleza humana. Pero en Intel, Grove se sale de su camino para intentar demostrar que está equivocado. Realiza experimentos con el fin de desafiar su pensamiento actual. Si hay algún problema con su modelo mental, quiere encontrarlo. (Consulte la inserción «¿Ve un patrón?»)

A finales de la década de 1980, hubo una división en Intel. Algunas personas pensaban que el futuro estaría en la arquitectura de chip RISC (informática reducida de conjuntos de instrucciones) más potente. Pensaron que RISC podría ser un cambio «10 veces». Otros argumentaron que todavía quedaba mucho margen de mejora para los chips CISC (computación de conjuntos complejos de instrucciones) existentes. Grove no creía que RISC reemplazaría a CISC en PC, principalmente porque era incompatible con versiones anteriores, por lo que pensó que Intel debería continuar con la arquitectura CISC. Pero estaba dispuesto a hacer un experimento por si se equivocaba. En consecuencia, apoyó un proyecto para desarrollar un chip Intel RISC. Al final resultó que Intel tuvo un gran éxito con su chip 486 CISC de próxima generación y ha permanecido en CISC desde entonces. Pero el chip RISC que desarrolló era una póliza de seguro sensata e incluso se convirtió en un generador de dinero.

Hoy en día, el gran debate en la industria informática es, por supuesto, sobre Internet. Algunas personas, sobre todo Larry Ellison de Oracle, hablan de un$ 500 equipos de red (NC) que sustituirán a los equipos basados en Intel más caros de la actualidad. Grove no cree que se produzca un cambio así. De hecho, su opinión es que Internet resultará en «nuevos actores en la escena para estar seguros, pero es tan probable que desempeñen el papel de complementadores como competidores». Aún así, por si acaso se equivoca con los NC, el siempre paranoico Grove está llevando a cabo otro experimento. La propia Intel está probando el concepto NC. Como dice Grove: «No puedes empezar a experimentar de repente cuando te das cuenta de que estás en problemas a menos que hayas estado experimentando todo el tiempo».

Lógica defectuosa

De vez en cuando, incluso los mejores calculamos mal. Andrew Grove, y el chip Pentium, no son excepciones. De hecho, esta vergüenza es la primera historia del libro de Grove.

En octubre de 1994, Thomas Nicely, profesor de matemáticas del Lynchburg College de Virginia, publicó un aviso en Internet en el que describía un defecto en la forma en que el chip Pentium hacía la división. De hecho, Intel conocía el problema desde el verano y estaba en camino de solucionarlo. La empresa no le había contado a la gente sobre el defecto, en parte porque sus ingenieros habían estimado que las posibilidades de encontrarlo eran escasas. Pero después de que CNN recogiera la historia, comenzó una avalancha de publicidad negativa. Intel argumentó que el defecto era esencialmente irrelevante para los usuarios, aunque sí ofreció reemplazar los chips Pentium caso por caso. Luego, a principios de diciembre, IBM afirmó que las posibilidades de encontrar un problema con el Pentium eran mucho mayores de lo que decía Intel y que, para proteger a los clientes, estaba deteniendo los envíos de ordenadores basados en Pentium.¹ Eso forzó la mano de Intel. Una semana después, Intel cambió de rumbo y ofreció una política de devolución sin preguntas. En el proceso, se necesitó una cancelación de$ 475 millones.

¿Cómo podría una falla menor en el Pentium causar un desastre de relaciones públicas y una cancelación de medio billón de dólares? Mirando hacia atrás, Grove ve que esta vez no pudo salir de Intel y analizar la situación de afuera hacia adentro. Todavía pensaba en Intel como una empresa de ingeniería y como algo de los desamparados para arrancar. Quería debatir la cuestión de Pentium sobre sus méritos técnicos y decidir qué chips reemplazar sobre una base técnica. El problema era que este enfoque no tenía en cuenta la forma en que otras personas veían Intel.

Lo que Grove echaba de menos, ahora se da cuenta, es que, como resultado de su exitosa campaña Intel Inside, Intel se había transformado efectivamente de una empresa de ingeniería a una empresa de productos de consumo. Había creado una relación directa con los consumidores, incluso si los consumidores no le compraban directamente. La gente identificaba su ordenador por el tipo de chip (un 486 o un Pentium), no solo por quién fabricaba la caja. También estaba el hecho de que Intel había crecido hasta convertirse en el mayor fabricante de semiconductores del mundo, eclipsando a las empresas japonesas que casi lo habían sacado del negocio una década antes. El público percibía a Intel como el mejor perro, no el desamparado. Esta nueva realidad no se hundió lo suficientemente rápido en Intel. Como escribe Grove, «[Éramos] como un niño que de repente mira hacia abajo a su padre, nuestros tamaños se invirtieron».

Por lo tanto, en la gestión de la crisis de Pentium, el criterio relevante para Intel debería haber sido cómo las principales empresas de productos de consumo manejaron crisis similares. De hecho, Johnson & Johnson había establecido el estándar durante el episodio de intoxicación por Tylenol. Johnson & Johnson fue más allá del deber, reemplazando todas las píldoras de Tylenol en el país, incluso en regiones donde no había ninguna amenaza aparente. Esa respuesta elevó el listón. A partir de entonces, las empresas de productos de consumo no han tenido más remedio que hacer todo lo posible para proteger a sus clientes de cualquier daño, real o percibido. Cualquier cosa menos no es suficiente.

Contra ese criterio, las acciones de Intel no se veían muy bien. En primer lugar, la empresa no anunció la existencia del problema tan pronto como supo que había uno. Si lo hubiera hecho, probablemente no habría habido historia. Al permitir que otra persona revelara el problema en primer lugar, Intel minó su credibilidad justo cuando más lo necesitaba. Luego estaba la política de devoluciones caso por caso. Aunque Intel no estaba negando las aplicaciones para los chips de reemplazo, la política creó el percepción que la empresa, no el cliente, estaba decidiendo quién recibiría y quién no compraría un nuevo chip. Nada de esto parecía demasiado bueno viniendo de la gente que crea el cerebro de los ordenadores de los que todos dependemos.

El episodio de Pentium nos recuerda a un seminario académico en el que el ponente comenzó exponiendo todas las deficiencias de su modelo. Evidentemente, no le preocupaba que admitir algunos defectos negaría el valor del modelo. Fue un acto de confianza. El público vio el valor general de la modelo y solo tenía cosas bonitas que decir. Después de todo, todos los puntos negativos ya habían sido hechos por el propio orador. No había motivo para que el público las repitiera. Creemos que hay una lección general aquí. Cuando te criticas a ti mismo, te adelantas a las críticas de los demás. Si otra persona repite la crítica, puedes señalar que estás de acuerdo, incluso has dicho lo mismo tú mismo. En el caso del Pentium, cuando Intel descubrió la falla, podría haber anunciado: «Hemos identificado un problema; estamos trabajando para solucionarlo. Mientras tanto, esto es lo que sabemos». Lo más probable es que no hubiera habido ninguna crisis.

El próximo capítulo

¿Puede Grove relajarse finalmente? Me temo que no. Hoy Intel se enfrenta a otro SIP. Lo que hace que Grove esté un poco paranoico hoy en día es la potencia de procesamiento que la gente ya tiene en sus computadoras de escritorio.

A lo largo de los años, los ingenieros de Intel han realizado un excelente trabajo desarrollando chips cada vez más potentes. Y ese es el problema. Los chips actuales de Intel son tan buenos que la mayoría de la gente no siente ninguna presión para actualizarse. Ya tienen más potencia de procesamiento de la que necesitan para ejecutar sus aplicaciones favoritas.

Grove reconoce que, en este momento, la gente no tiene un incentivo suficiente para comprar los chips de última generación de Intel, como el Pentium Pro recién lanzado. Sabe que debe diseñar activamente la demanda de los nuevos chips. Si no lo hace, el mercado se saturará y los competidores de Intel (AMD, Cyrix y otros) se pondrán al día. Por eso Intel se encuentra actualmente en un SIP.

Grove tiene un plan. Se ha asociado con varios de los complementadores de Intel para desarrollar productos que superen los límites de la potencia de procesamiento. Por lo tanto, Intel está trabajando con MCI para proporcionar más ancho de banda a las redes. Después de todo, sin más ancho de banda, los usuarios no pueden acceder a las grandes cantidades de datos que requieren la potencia de procesamiento de números de un Pentium Pro. Por la misma razón, Intel está trabajando con otros para desarrollar «aplicaciones híbridas», como juegos interactivos en la Web. Incluso se está aventurando fuera de su negocio principal para garantizar que se desarrollen productos complementarios esenciales. La compañía ha invertido más de$ 100 millones en ProShare, un producto de videoteléfono. Si la videoconferencia de sobremesa despega, también se exigirá el Pentium Pro.

Para ver qué está haciendo Intel para desarrollar el mercado de sus chips de generación futura, vaya a su página web. Allí podrá leer no solo sobre los microprocesadores Intel, sino también sobre todos los productos complementarios que la compañía está promocionando. Entre ellos se encuentran los juegos interactivos, Intercast y un teléfono por Internet que es precursor de los videoteléfonos de Internet. Aquí es donde se desarrolla el siguiente capítulo de la historia de Intel.

1. En última instancia, la estrategia de IBM fracasó. Una vez que Intel anunció su programa de intercambio gratuito, los consumidores volvieron en masa a las máquinas basadas en Pentium. Mientras tanto, IBM siguió perdiendo cuota de mercado con sus máquinas alimentadas por 486.