Demasiados proyectos

Cómo lidiar con la sobrecarga de la iniciativa
Demasiados proyectos
Resumen.

Si «la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer», como escribió Michael Porter, entonces la esencia de la ejecución es realmente no hacerlo. Eso puede sonar simple, pero la mayoría de las organizaciones luchan por matar iniciativas, incluso aquellas que ya no apoyan su estrategia. Sin ser conscientes del impacto acumulativo o no dispuestos a separarse de los proyectos de mascotas o de ambos, los líderes sénior se amontonan más y más, esperando que los equipos lo absorban todo. La productividad, el compromiso, el rendimiento y la retención tienden a sufrir como resultado.

En su trabajo de consultoría, los autores han observado varias causas profundas de sobrecarga de iniciativas, incluyendo ceguera por impactos, efectos multiplicadores, logrolling político, mandatos no financiados, miopía de costos e inercia. Comprender esas causas puede ayudar a los líderes a diagnosticar los riesgos en sus organizaciones y tomar decisiones más inteligentes sobre qué conservar y qué matar. Un proceso paso a paso puede guiarlos. Los líderes deberían:

  1. Obtenga un verdadero recuento de las iniciativas actuales en toda la empresa.
  2. Evalúe cada una de ellas, identificando las necesidades del negocio, el presupuesto requerido, la asignación del recuento de personal y el impacto en el negocio.
  3. Consiga que los líderes sénior trabajen juntos para establecer prioridades, en una discusión impulsada por el equipo de liderazgo superior e informados por la sincera retroalimentación de abajo.
  4. Establecer una cláusula de «extinción» para cada iniciativa.
  5. En la planificación anual, exigir que cada iniciativa vuelva a solicitar financiación y otros recursos.
  6. Comunicar con firmeza que detener una iniciativa no es un signo de fracaso.

Las organizaciones que aprenden a reducir sabiamente pueden lograr más en las áreas que realmente importan.


Idea en breve

El problema

La mayoría de las organizaciones luchan por matar iniciativas, incluso aquellas que ya no apoyan su estrategia. Sin ser conscientes del impacto acumulativo o no dispuestos a separarse de los proyectos de mascotas o de ambos, los líderes sénior acumulan más y más, esperando que los gerentes y sus equipos lo absorban todo.

Las consecuencias

Si no se reducen los proyectos que no tienen peso ni se establecen prioridades claras para los que quedan, puede provocar una sobrecarga severa. La productividad, el compromiso, el rendimiento y la retención tienden a sufrir como resultado.

La solución

Al comprender las causas fundamentales de la sobrecarga de iniciativas, los líderes pueden diagnosticar mejor los riesgos en sus organizaciones, tomar decisiones más inteligentes sobre qué conservar y qué matar, y seguir adelante asignando talento y otros recursos con disciplina.

Si «la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer», como dijo Michael Porter en un artículo seminal de HBR, entonces la esencia de la ejecución es realmente no hacerlo. Eso suena simple, pero es sorprendentemente difícil para las organizaciones eliminar las iniciativas existentes, incluso cuando no se alinean con nuevas estrategias. En lugar de ello, los líderes siguen imponiendo iniciativas, lo que puede llevar a una sobrecarga severa a niveles por debajo del equipo ejecutivo.

A veces los líderes desconocen todas las iniciativas en curso y su impacto en la organización. En otros casos, la política organizacional conspira para permitir que las iniciativas continúen mucho después de que debieran seguir su curso. De cualquier manera, la sobrecarga puede dar lugar a costosos problemas de productividad y calidad y al desgaste del personal. Con una baja tasa de desempleo sin precedentes, las empresas que no ajustan la carga de trabajo también corren el riesgo de perder talento valioso. Un líder que solía dirigir la consultoría de talentos en una firma de capital humano nos dijo en una entrevista: «Mientras disfrutaba y respetaba a mi equipo y me pareció motivador el trabajo, el ritmo era insostenible. Elegí irme antes de tener un ataque al corazón».

En muchas organizaciones, las campanas de alarma para la sobrecarga de iniciativa suenan cuando los resultados de la encuesta de compromiso bajan o los niveles de facturación se elevan, o ambos. En una Fortuna 500 empresas minoristas, por ejemplo, estudios internos mostraron que los gerentes de tiendas tenían más tareas de las que podían cumplir en una semana laboral estándar. En lugar de moderar las demandas del trabajo, sus jefes esperaban que priorizaran y malabares. Sin embargo, con los resultados empresariales vacilantes y la disminución de las puntuaciones del servicio al cliente, el equipo ejecutivo sénior se dio cuenta de que era necesario un nuevo enfoque y recomendó que un grupo de tareas de líderes de alto potencial evaluara el impacto de las iniciativas en los gerentes de tiendas de primera línea.

El equipo de tareas descubrió que muchos departamentos estaban lanzando simultáneamente iniciativas que requerían la atención de los gerentes de tiendas, en áreas como el lanzamiento de productos, la capacitación, el servicio al cliente y la IT. Un examen amplio reveló que en los seis meses anteriores se habían puesto en marcha más de 90 iniciativas distintas. Se esperaba que los gerentes de las tiendas absorbieran y actuaran sobre ellos mientras trataban con un alto volumen de clientes y administraban el personal. Todas estas demandas cobraron su precio. Algunos puntos de venta no cumplieron con las expectativas y previsiones de la empresa, y las tasas de adopción de nuevas iniciativas disminuyeron, porque la organización simplemente no podía procesarlas todas.

Cuando los líderes de la compañía recibieron el informe, se dieron cuenta de que tenían que ser más disciplinados sobre el establecimiento de límites y prioridades, en lugar de esperar que los gerentes de las tiendas siguieran asumiendo todo. El presidente del país asignó a un líder senior para que actuara como guardián entre los departamentos funcionales y los gerentes de tiendas. Los departamentos ya no podían llegar directamente a los gerentes con nuevas expectativas de trabajo, ya que se canalizaban a través del líder, que evaluaba las prioridades y protegía a los gerentes de demandas de trabajo imposibles. Este cambio permitió a los gerentes de tiendas centrarse; al hacer menos, se obtuvieron mejores resultados en las iniciativas y prioridades clave.

En nuestro trabajo de consultoría con docenas de empresas, hemos visto las consecuencias de la sobrecarga reproducirse una y otra vez en una variedad de industrias. En conversaciones y entrevistas en una amplia variedad de organizaciones, la capacidad es un tema frecuente: los líderes se sienten presionados para hacer más con menos recursos. Hemos identificado varias causas fundamentales, que discutiremos aquí para que pueda detectar los riesgos en su empresa. Las organizaciones tienden a depender de correcciones defectuosas, por lo que también explicaremos por qué suelen fallar y qué funciona mejor.

Las raíces del problema

¿Por qué ocurre la sobrecarga de iniciativas? Hemos observado siete causas:

Ceguera de impacto.

Como el Fortuna 500 minoristas aprendieron, los equipos ejecutivos pueden ignorar el número y el impacto acumulativo de las iniciativas que tienen en marcha. Muchas organizaciones carecen de mecanismos para identificar, medir y gestionar las demandas que las iniciativas imponen a los gerentes y empleados que se espera que hagan el trabajo. En la práctica, puede ser difícil medir la carga en toda una organización, debido al volumen de la iniciativa, la complejidad y el tamaño de la empresa, y las herramientas de seguimiento insuficientes. Pero como muestra el ejemplo anterior, se puede hacer si el negocio dedica recursos a hacerlo realidad.

Efectos multiplicadores.

La mayoría de los dirigentes superiores tienen una visión de las iniciativas y prioridades de sus propios grupos, pero tienen una visión limitada de las actividades de otros grupos. Debido a que las funciones y unidades suelen establecer sus prioridades y lanzar iniciativas de forma aislada, es posible que no comprendan el impacto en las funciones y unidades vecinas. Supongamos, por ejemplo, que una organización consta de cinco unidades. Si cada una de ellas lleva a cabo tres iniciativas, cada una de las cuales requiere algunos recursos de otras dos dependencias, entonces los directores de primera línea de cada unidad están haciendo malabares con nueve iniciativas. Y esto supone una distribución uniforme del impacto; si algunas unidades tienen recursos particularmente críticos o escasos, su carga podría ser mucho mayor.

Logrolling político.

Los ejecutivos tienden a invertir fuertemente en algunos proyectos de «firma» y pueden obtener recursos para ellos a través de acuerdos implícitos con sus pares: «Apoyaré sus iniciativas si usted apoya las mías». En el mundo de la política legislativa, esto se conoce como logrolling, un término supuestamente acuñado en 1835 por el congresista estadounidense Davy Crockett como una metáfora derivada de la vieja costumbre de los vecinos ayudarse unos a otros con el movimiento de troncos. En las organizaciones conduce a una acumulación de promesas que cumplir y proyectos que simplemente no morirán. Esto puede suceder incluso después de que se haya recortado oficialmente la financiación, porque los líderes pueden tener sus propios bolsillos profundos de financiación y el poder de decisión para mantener sus iniciativas en marcha.

Mandatos sin financiación.

En el mundo de la política, este término se usa cuando las legislaturas aprueban leyes que requieren que ciertas cosas sucedan pero no proporcionan fondos para su implementación. Del mismo modo, en los negocios, los equipos ejecutivos suelen encomendar a sus organizaciones el cumplimiento de metas importantes sin dar a los gerentes y a sus equipos los recursos necesarios para lograrlos. En una importante adquisición en la que participamos, el equipo ejecutivo gastó decenas de millones de dólares en consultoría para diseñar la nueva estrategia, estructura, sistemas y personal de la organización combinada, pero no proporcionó fondos para apoyar el trabajo crítico de transición e integración. En gran medida como resultado de conflictos entre «nosotros» y «ellos», la empresa adquirente perdió la mayor parte del mejor talento de la entidad adquirida, cuyo mantenimiento había sido un objetivo fundamental. Este no es un ejemplo aislado: las iniciativas se lanzan a menudo sin contar con recursos dedicados a ellas.

Iniciativas de curitas.

Cuando se ponen en marcha proyectos para solucionar problemas importantes limitados, el resultado puede ser una proliferación de iniciativas, ninguna de las cuales puede abordar adecuadamente las causas profundas. Hemos visto a empresas hacer inversiones sustanciales en programas de capacitación en respuesta a evaluaciones superficiales de las habilidades requeridas, o proporcionar un apoyo limitado para integrar las nuevas habilidades en la práctica cotidiana.

Costo miopía.

Otra solución parcial que puede exacerbar la sobrecarga es cortar a las personas sin cortar el trabajo relacionado. Esto sucede cuando las organizaciones se fijan en reducir el número de personas (una forma obvia de reducir los costos de capital humano) pero pasan por alto el precio que podrían pagar —en el desgaste del personal, la tensión en el desempeño y la facturación— por esperar que las personas restantes asuman las tareas de los que se han ido. Un líder de una empresa de productos de consumo describió el problema en una entrevista: «Habíamos planeado rediseñar nuestros procesos, pero no sucedió. El impacto es que nuestra gente está trabajando más duro con menos recursos».

Inercia de la iniciativa.

Por último, a menudo las empresas carecen de los medios (y la voluntad) para detener las iniciativas existentes. A veces eso se debe a que no tienen un proceso de «puesta de sol» para determinar cuándo cerrar las cosas. Un proyecto podría haber sido vital para el negocio cuando se lanzó, pero más tarde la justificación ya no existe, y aún así la financiación y el trabajo continúan. Por ejemplo, durante décadas muchas organizaciones utilizaron los llamados compradores misteriosos para recopilar comentarios de los clientes y evaluar el servicio al cliente. Con Internet, las empresas ahora pueden recopilar comentarios y datos directamente de sus clientes. Pero muchos han tardado en hacer el cambio, porque separarse con una máquina bien engrasada, incluso una que está claramente datada, significa cambiar a sistemas menos probados que requieren competencias completamente nuevas. Los hábitos y la infraestructura para los compradores misteriosos ya están construidos. La captura, comprensión y valoración de los datos de clientes recopilados en línea requiere tiempo y diferentes conjuntos de habilidades. Por lo tanto, muchas empresas tradicionales siguen el ejemplo de los nuevos, que no tienen que desaprender enfoques viejos y cómodos: contratan nuevos líderes con las habilidades adecuadas para ayudar a hacer la transición.

Lo que no funciona

Reconocer la sobrecarga de iniciativas es un primer paso importante, pero los líderes deben tomar medidas significativas. Sin embargo, con demasiada frecuencia recurren a estrategias que no tienen impacto o empeoran el problema. Por ejemplo:

Priorización por función o departamento.

Los líderes se sienten más cómodos estableciendo prioridades dentro de su propio área, porque conocen mejor ese territorio, pero esto no les permite reconocer el impacto acumulativo de las iniciativas en todos los grupos. Por ejemplo, uno de los principales objetivos de las finanzas podría ser adoptar un nuevo programa de gastos en toda la empresa. Incluso si es la decisión correcta para la empresa, aprender el nuevo sistema por prueba y error o a través de la capacitación impone exigencias adicionales a los líderes fuera de la función financiera. Los «superusuarios» designados ponen aún más tiempo que la mayoría, entrenando a sus colegas sobre el uso diario y planteando preguntas a medida que surgen, y eso consuma el tiempo que pueden dedicar en los proyectos de sus propios equipos. Por supuesto, todas esas demandas se oponen a procesos recurrentes que consumen el tiempo de todos en toda la organización: los gerentes deben crear y administrar presupuestos para finanzas, documentar el desempeño individual y del equipo para RRHH, someterse a capacitación en ética o acoso sexual para asuntos legales, etc.

Así que las prioridades no pueden ser fijadas en un vacío. Los líderes sénior deben fomentar conversaciones transparentes entre funciones sobre el volumen de trabajo, las demandas de iniciativa y los recursos; este mensaje de arriba hacia abajo es fundamental. Pero también deben ser receptivos a la retroalimentación constructiva de las conversaciones de abajo hacia arriba, y con demasiada frecuencia simplemente no quieren escuchar acerca de lo que la gente no se puede hacer. En tal atmósfera, los empleados tienen miedo de expresar preocupaciones sobre la carga de trabajo o admitir que tienen límites, debido al riesgo para sus carreras, por lo que mantienen a mamá. Y sin esa aportación, los líderes carecen de una visión completa de las demandas en toda la empresa y no pueden priorizar en consecuencia.

Establecer prioridades generales sin decidir qué recortar.

Los equipos de liderazgo a menudo participan en ejercicios de priorización que definen y comunican dónde las personas deben concentrar su energía. Sin embargo, socavan esos esfuerzos si no hacen también el duro trabajo de decidir explícitamente qué compensaciones hacer y qué tiene que parar. En una empresa inmobiliaria con la que trabajamos, el equipo de liderazgo decidió lanzar simultáneamente más de una docena de iniciativas. Se formaron equipos de proyectos y se espera que produzcan resultados rápidamente. Se lograron los resultados deseados, pero a un costo elevado: los contribuyentes clave decidieron abandonar la organización en lugar de satisfacer las crecientes demandas: horas excesivamente largas y nuevas responsabilidades abrumadoras.

Realizar recortes generales de iniciativas.

Cuando los líderes piden a todos los departamentos o funciones que reduzcan sus presupuestos o iniciativas en una cantidad determinada, digamos, del 10% al 20%, cada grupo encuentra su propia manera de cumplirlo. Sin embargo, este enfoque de reducción no tiene en cuenta las prioridades generales de la organización ni las interdependencias. Como resultado, los recortes en proyectos en una función, como IT o marketing, pueden socavar la capacidad de otras funciones para ejecutar proyectos críticos. Por ejemplo, como parte de la contención de costes generales, el departamento de IT de una empresa de hostelería tuvo que reducir los costos en un 20%. Por lo tanto, se trasladó a un modelo basado en el autoservicio y la externalización y eliminó el soporte informático in situ y en persona. Aunque IT logró sus recortes, todas las demás funciones dedicaron más tiempo a resolver sus problemas de IT.

¿Qué Funciona

Aunque es difícil, es posible luchar contra la sobrecarga de iniciativas y concentrar los recursos de la organización en proyectos estratégicamente esenciales. Por ejemplo, CBIZ, una empresa de servicios empresariales en crecimiento, se ha vuelto mucho más estricta a la hora de decidir qué proyectos pueden avanzar. Marina Davis, directora de organización y desarrollo del talento de la compañía, nos dijo en una entrevista: «Miramos cada iniciativa a través de dos lentes: una, ¿tiene un impacto positivo en el negocio? Y dos, ¿tiene un impacto positivo en la cultura? A medida que seguimos ganando velocidad, estamos siendo muy cuidadosos al elegir lo que vamos a asumir y no vamos a asumir en este momento».

Del mismo modo, los altos líderes de la empresa inmobiliaria mencionaron antes —la que lanzó tantas iniciativas a la vez— empezaron a ver la necesidad de un cambio. Aunque habían impulsado la transformación empresarial ese año, no querían que ese ritmo se convirtiera en la nueva normalidad. Así que observaron señales de eso en el próximo año y se sorprendieron por el enorme volumen de dólares presupuestarios que se solicitan para incluso más , la mayoría de ellas internas: reuniones de todo el personal, eventos de desarrollo de liderazgo, reuniones de planificación, lanzamientos de IT y capacitación de recursos humanos. Aunque las finanzas de la compañía eran lo suficientemente fuertes como para apoyar las solicitudes, la empresa necesitaba centrarse más intensamente en las ventas prácticas, y el equipo ejecutivo se preocupó de que las otras iniciativas propuestas pudieran interponerse en el camino. Para evaluar esa preocupación, pidieron a los dirigentes funcionales que desglosaran los presupuestos de viaje y el tiempo empleado dentro y fuera de la oficina, junto con la financiación para el desarrollo y los costos de instalaciones y alimentos, para cada iniciativa solicitada. Las implicaciones en el capital humano se hicieron evidentes: Juntos, las reuniones y eventos internos requerirían más del 30% del tiempo de los gerentes. Después de discutir el asunto con el equipo senior y apuntar a un menor porcentaje de tiempo lejos de los clientes, el CEO y el CFO decidieron qué iniciativas mantener y cuáles recortar, favoreciendo a las que eran importantes para generar negocios. Al año siguiente, los administradores pasaron más tiempo sobre el terreno y menos en sesiones de capacitación y planificación, y las exigencias de su tiempo se volvieron más manejables.

Como muestran estos ejemplos, luchar contra la sobrecarga de iniciativas requiere la voluntad y la disciplina para tomar y hacer cumplir decisiones difíciles. Aquí hay un proceso paso a paso que puede guiarle.

  1. Obtenga un verdadero recuento de las iniciativas actuales en toda la empresa para ver si su organización sufre sobrecarga. (Consulte la barra lateral «¿Su organización tiene un problema?»)
  2. Evaluar todas las iniciativas en curso. Para cada uno de ellos, identifique la necesidad del negocio, el presupuesto requerido, la asignación del recuento de personal y el impacto en el negocio.
  3. Que los dirigentes superiores trabajen juntos para establecer prioridades de manera integrada. El debate debe ser impulsado por el equipo directivo superior e informado por la sincera retroalimentación de abajo para garantizar una disminución suficiente de las iniciativas.
  4. Poner en marcha una cláusula de extinción para cada iniciativa, identificando una fecha de finalización para la financiación y una asignación de recuento de personas, de modo que los proyectos no consuman recursos año tras año a menos que tengan un impacto significativo en el negocio.
  5. En la planificación anual posterior, exigir que cada iniciativa vuelva a solicitar financiación y otros recursos. Los casos de negocios establecidos deben demostrar el valor para la organización.
  6. Comunicar con firmeza al resto de la organización que detener una iniciativa no significa que haya sido un fracaso o que carezca de mérito. Enfatice que simplemente hay un límite en la cantidad de grandes ideas que la compañía puede lanzar.

Por supuesto, la mejor manera de evitar la sobrecarga de iniciativa es no permitirla en primer lugar. Eso significa construir revisiones rigurosas para imponer disciplina sobre cuándo y cómo la organización lanza iniciativas, y controlar de cerca el tiempo que consumen y cuánto tiempo. (Consulte la barra lateral «Preguntas que hacer antes de lanzar una iniciativa»).

Para las empresas que ya experimentan sobrecarga de iniciativas, centrarse en los beneficios de reducir la marcha puede hacer que el camino hacia adelante sea algo más fácil. Las organizaciones están en una gran ventaja cuando aprenden a decir que no, como dijo Steve Jobs una vez, a las «otras cien buenas ideas que existen». A continuación, pueden utilizar su energía creativa y productiva más sabiamente, fomentar un mayor compromiso y lealtad de los empleados, y lograr más en las áreas que realmente importan.

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