¿Demasiado viejo para aprender?

Los ejecutivos senior en Armor Coat Seguros sabían que tenían que convertirse en Web Savvy para competir. ¿Pero tuvieron la confianza, y la humildad, para ser asesorada por 20-somethings?
¿Demasiado viejo para aprender?

C.J. amó Ley y orden. Rara vez tenía tiempo de ver televisión, pero cuando lo hacía, quería algo poco sentimental. Cuando llegó una reposición del espectáculo, se instaló en el sofá de cuero topo en la sala de estar y se ajustó las gafas. Justo en ese momento sonó el teléfono.

Incluso ahora que era CEO de Armor Coat Insurance, la compañía de seguros de propiedad y accidentes con sede en Providence, Rhode Island, que había heredado de su padre, todavía había algo que C.J. no podía hacer: dejar que un teléfono quedara sin contestar. Ni siquiera los domingos por la noche. Suspiró y cogió el receptor.

«¿C.J.? Te he estado buscando por todas partes». La voz al otro lado de la línea era enfadada e intensa, y C.J. supo al instante que pertenecía a Ed McGlynn, el vendedor estrella de la compañía.

Ed había sido nombrado mejor intérprete seis de los últimos diez años y había sacado la mayoría de las cuentas principales de Armor Coat. Los clientes lo adoraban. A sus 52 años, seguía siendo el héroe magnético y popular del hockey que había sido en Notre Dame. Llevaba a sus principales clientes a navegar los fines de semana y jugaba al golf con ellos durante la semana. Cada vez que relataba sus triunfos, Ed se jactaba de que más de 300 clientes de Armor Coat le habían enviado cartas de recuperación después de que le sacaran el apéndice. Ahora, por teléfono, Ed estaba claramente molesto.

«Llevo 23 años con esta empresa, y le he dado todo lo que tengo», fumeó. «Pero si no te deshaces de ese SOB que me echaste encima, me voy de aquí. Esos tipos de Internet no hablan el mismo idioma que nosotros. Son arrogantes. Les falta respeto. No tienen los mismos valores. Y te diré, C.J., no soy un estúpido vendedor que se va a sentar mientras un sabelotodo con cara de bebé me exprime la vida».

Nuevos trucos del oficio

El sabelotodo era Roger Sterling, el gurú web de 28 años que C.J. había contratado el año pasado para ser el director de comercio electrónico de Armor Coat, y el mentor que C.J. había asignado para trabajar con Ed en sus habilidades informáticas.

Con su talento emprendedor, y un enfoque monomaníaco en los negocios, Roger parecía típico de la raza de ingenieros de software que floreció en Silicon Valley. Había estudiado matemáticas en Cal Tech durante un año y fue segundo en su clase antes de abandonar para unirse a un$ 20 millones de start-up. Nacido con un sentido de derecho y la convicción de que el resto del mundo era irrelevante, Roger tenía una reputación por su conocimiento tecnológico y por sus inexistentes habilidades con las personas. Después de la salida a IPO, no solo era más rico sino también más atrevida que antes.

Roger aceptó el trabajo en Armor Coat solo porque estaba convencido de que la industria de seguros estaba madura para una revolución del comercio electrónico. El seguro era, después de todo, un producto que consistía exclusivamente en información y dinero. Ya entendía las posibilidades de Internet de la misma manera que pocas personas en la industria de los seguros lo hacían. Para él, era simplemente un juego para llevar la tecnología al límite, sin tener en cuenta a las personas que la usarían. Cuando C.J. se le acercó sobre la reestructuración de un programa nacional para vender seguros directamente a los clientes en la Web, Roger supo exactamente cuál era el potencial: «Podemos eliminar unos 2.000 agentes. Es una licencia para imprimir dinero».

Lo extraño era que a Roger le costaba entender por qué algunas personas podrían objetar una actitud arrogante como la suya. C.J. lo atribuía a diferencias generacionales. Si Roger tenía emociones, las ocultaba tan bien, tan bien que los vendedores sénior lo llamaban «Pac Man». Su reputación robótica solo se vio reforzada por el hecho de que no parecía tener ningún interés externo. No practicaba deportes, no pescaban, no parecía hacer nada más que conducir hacia y desde el trabajo en su BMW convertible.

«Sí, si pudiera invitar solo a uno de los hombres a mi club, definitivamente sería Ed», se dijo C.J. a sí mismo. Y ahora el ego de Ed claramente necesitaba masajes. C.J. simpatizaba con su vendedor estrella: él mismo sabía poco sobre computadoras. Pero al mismo tiempo, se dio cuenta de que no había vuelta atrás a la era predigital. Armor Coat tenía que pasar a la era de la Web o moriría.

Legado del cambio

De hecho, el cambio había sido la norma en la empresa franco-canadiense que la familia Albert había fundado como operación de cuatro personas en 1879. Desde entonces, Armor Coat fue donde todos los hombres Albert se habían cortado los dientes. Algunos viejos todavía recordaban al legendario abuelo de C.J., Anatole, que había dirigido la empresa con mano de hierro. Pero era el padre de C.J., quien más había hecho para hacer de la empresa lo que era hoy: una corporación reconocida a nivel nacional con oficinas en 32 estados. Para cuando C.J. tomó el timón a finales de la década de 1980, las ventas y los beneficios de Armor Coat se habían disparado. La empresa finalmente salió a bolsa en 1996.

La IPO había hecho extremadamente rica a la familia Albert: el propio C.J., muchas veces, era millonario. Todavía en el resplandor posterior, C.J. sabía que la familia y otros accionistas confiaban en él para mantener las cosas por buen camino. Eso significaba mantener la dedicación al cliente y mantener bajos los costes. Este último fue especialmente difícil dado que muchas compañías de seguros tradicionales estaban considerando la posibilidad de entrar en línea. Las start-ups solo de Internet ya habían descubierto formas más baratas y eficientes de reemplazar las costosas y arraigadas redes de agentes, y C.J. sabía que Armor Coat podía ignorar esta opción solo bajo su riesgo.

Sin embargo, hasta la fecha ninguna empresa había encontrado la manera de superar el deseo de contacto humano del cliente. Era comprensible que la gente no quisiera comprar un seguro —un producto que a menudo se asocia con la muerte y el desastre— a través de un intermediario impersonal como una computadora. El desafío, tal como lo vio C.J., era encontrar la manera de hacer que el producto digital fuera amigable y no intimidante. Para hacer eso, calculó, Armor Coat necesitaba aprovechar tanto las fortalezas de Ed (relaciones sólidas con los clientes) como las de Roger (tecnología de vanguardia). La generación anterior y la nueva necesitaban unirse para que esto funcionara.

Armor Coat necesitaba aprovechar la fortaleza de Ed en las relaciones con los clientes y la fortaleza de Roger en tecnología de vanguardia.

No iba a ser fácil. Había habido tensión entre los vendedores de la empresa y el departamento de Roger desde el principio. Los expertos en Internet no son baratos. De hecho, C.J. tuvo que ofrecerles salarios equivalentes al dinero que se pagaba a los agentes de ventas que ya habían estado en el campo durante 15 o 20 años. Era inevitable que esos agentes se molestaran con los recién llegados «sobrepagados». C.J. también decidió que los nuevos diseñadores web informarían directamente a Roger. C.J. se dio cuenta de que el puesto directivo de Roger podía despertar sentimientos de ira entre los vendedores y preocupaciones sobre las prioridades de la empresa. Pero sabía que los nuevos reclutas tecnológicos necesitarían mucho apoyo y responsabilidad si la transformación realmente iba a funcionar. Todo eso ya era bastante malo, pero luego C.J. disparó a 10% de la fuerza de ventas para reducir costes. La reacción fue severa: los supervivientes se sintieron traicionados. Los vendedores culparon a los diseñadores web por la granada organizativa que les habían lanzado.

¿Quién está a cargo?

C.J. había colgado el teléfono y estaba sentado en el sofá, pensaba profundamente. Su esposa Karen entró en la sala de estar, notó que el televisor estaba en silencio y leyó la expresión de su marido. «¿Qué pasa?» preguntó ella. Karen era psicóloga infantil y madre de sus dos hijos, Annie y Simon. C.J. y Karen llevaban casados casi 25 años, y ella sabía todo lo que había que saber sobre él y el negocio.

«Las cosas se están despegando», suspiró C.J. «Ed acaba de llamar, y está loco por algún reventón que tuvo con Roger Sterling. Estoy empezando a perder la esperanza de que esta mentoría vaya a funcionar alguna vez entre ellos».

C.J. volvió a coger el mando a distancia y volvió a los últimos momentos de Ley y orden. Justo antes del final, apareció un comercial para la correduría bursátil en línea Ameritrade. Presentaba a un joven oficinista cuyo jefe le interrumpe para que le fotocopiara la cara para invitaciones a una fiesta, no para reprenderlo sino para pedirle ayuda para comprar acciones en línea. El joven le muestra a su jefe cómo navegar por la web, y luego explota en un baile exuberante e invita a su jefe a la fiesta.

«Bueno, ciertamente no está funcionando de esa manera en Armor Coat, ¿verdad?», dijo C.J., levantándose del sofá y caminando por la habitación hasta la estantería. Cogió un volumen del Enciclopedia Británica y volteó distraídamente las páginas. «Te guste o no, es la generación más joven la que tendrá que guiarnos en lugar de al revés», dijo C.J. «Y ese es un gran problema para tipos como Ed. Está tan orgulloso y desconfiado de la tecnología. Y tan renuente a cambiar. Pero el cambio es lo único que saben los niños».

«Te guste o no, es la generación más joven la que tendrá que guiarnos en lugar de al revés», dijo C.J. «Y eso es un gran problema para tipos como Ed».

Un nuevo tipo de mentor

De hecho, C.J. había intentado hacer exactamente lo que el comercial de Ameritrade había representado. El departamento de recursos humanos de Armor Coat inició a principios de año un programa de mentoría inversa: se animó encarecidamente a todos los vendedores a elegir un joven mentor que pudiera enseñarles cómo almacenar y obtener información de las nuevas bases de datos en línea de Armor Coat y cómo navegar por Internet. La idea era que si los vendedores centrados en el cliente entendieran más la Web, podrían ayudar a Armor Coat a utilizar Internet para aumentar los beneficios y mejorar el servicio.

Cuando C.J. descubrió que Ed no había elegido un mentor, decidió asignar a Roger para que trabajara con él. Lo que a Roger le faltaba en habilidades con las personas, lo compensó con pura inteligencia y su interés por los seguros, dos virtudes que Ed admiraba mucho. C.J. incluso se atrevió a esperar que Ed se sintiera halagado de recibir atención personalizada del gurú tecnológico de la compañía.

«Dale espacio a Ed para que te haga preguntas ingenuas. Tiene que aprender cosas con las que no está familiarizado», aconsejó C. J. a Roger. «Pero escucha también sus preguntas, porque sabe mucho de nuestros clientes».

Roger no era tan optimista. Pensó que todo el experimento era una pérdida de tiempo. «Lo que está en juego no son unas pocas habilidades informáticas sino el hecho de que tipos como Ed tienen que aprender a pensar en el negocio de una manera completamente nueva», le dijo a C.J. «Ed necesita un cambio completo en la mentalidad, y no puedo manejar eso enseñándole algunos trucos en la computadora. En sí mismas, las clases de informática no tienen sentido».

La relación no mejoró a partir de ahí. Recién el lunes pasado, un furioso Roger había llamado a C.J. para quejarse de que Ed se había saltado una reunión crítica en la que se describía cómo la Web crearía una interfaz más eficiente entre las aseguradoras y sus clientes. «Ese atleta que habla rápido no es un jugador de equipo», protestó Roger con vehemencia.

C.J. No tuvo tiempo de atender la llamada en ese momento. Se acercaba la reunión de la junta directiva y estaba preparando una presentación sobre los resultados trimestrales de la compañía, que por primera vez en 12 años estaban bajando. «¿No podéis resolver vuestras diferencias?» preguntó. «Siéntate y trata de resolver el problema». Cuando Ed llamó tres minutos después para quejarse de la misma reunión, C.J. explotó. «No quiero oírlo más. Dios mío, Ed, le dobla la edad. ¡Arréglalo!»

La cena que no hizo

A regañadientes, Roger y Ed acordaron reunirse en el Wild Ginger ese domingo por la noche para tratar de arreglar las cosas. Era la primera vez que se sentaban a comer juntos, y Ed llegaba tarde. Llevaba a sus hijos de ida y vuelta a partidos de fútbol todo el día, y estaba cansado.

Cuando llegó al restaurante, Roger ya estaba sentado en una mesa, bebiendo té verde. «Ah, estás bebiendo el favorito de mi hija», dijo Ed, tratando de entablar una pequeña charla. «Ella es bastante informática, lo es». Roger sonrió cortésmente pero no dijo nada. Ed encontró su irritación en la compañía por poner a alguien tan socialmente inepto como Roger Sterling en una posición de autoridad.

Pidió un trago doble de Jameson’s, y luego desplegó sus palillos y comenzó a escarbar delicadamente la anguila y el maki californiano que Roger había pedido como aperitivo. Ed fue el primero en abordar el tema. «C.J. dijo que deberíamos juntarnos y tratar de planchar algunas de nuestras diferencias», dijo, sopesando cada palabra. «Quizás por el bien de Armor Coat, podamos hacer que algunas de estas innovaciones funcionen».

La respuesta de Roger fue rápida e indiferente. «Ellos son trabajando», dijo. «Se lo dije a C.J. Estamos en el rumbo correcto. Mi equipo está haciendo las cosas incluso más rápido de lo programado».

La retorta de Roger hizo que Ed cerrara los puños debajo de la mesa. «No soy estúpido, Roger», tembló su voz. «Puedo ser muchas cosas, pero no soy estúpido. La web está cambiando la distribución, sí, pero los grandes representantes de ventas son y siempre serán la clave del negocio de los seguros. La gente no compra un seguro, se lo vendes. No piensan en su mortalidad; se lo recuerdas gentilmente. Sé cómo funciona este negocio. Lo he estado haciendo desde antes de que te quedáramos sin pañales».

Roger había escuchado esta historia antes, y sus ojos se levantaron cuando los camareros pasaron por la mesa. Ed estaba profundamente molesto por la reacción de Roger pero siguió presionando. «Pongamos nuestras cartas sobre la mesa», dijo finalmente. «No me gusta la forma en que tú y los otros ‘niños genios’ nos han tratado en ventas. Eres condescendiente. Programe reuniones de forma rutinaria con poca antelación sin siquiera comprobar si es un buen momento para nosotros. No respetas nuestra experiencia».

Roger se inclinó hacia Ed. «Mira», dijo, tratando de ser conciliador, «no estoy diciendo que el trabajo en el campo no da sus frutos. Pero no creo que te des cuenta de lo mucho que está cambiando la mentalidad del cliente. La gente quiere información rápidamente. Quieren poder comparar los números y los servicios, y eso es mucho más fácil de hacer en línea. A mi modo de ver, tienes dos opciones: puedes unirte al equipo o puedes abandonar el equipo. Suena brutal, pero los más jóvenes en ventas son consiguiendo eso.»

Ed estaba horrorizado. «Déjame darte un consejo, chico», dijo, buscando su billetera. «No vuelvas a las RR.PP.». Ed dio suficiente dinero en efectivo sobre la mesa para cubrir la cena de los dos. Se acercó el abrigo al pecho, se dio la vuelta en el talón y salió irrumpiendo del restaurante. «Estás a un millón de millas de distancia», dijo Karen, apagando la televisión mientras C.J. seguía hojeando la enciclopedia.

«Estaba pensando que la tutoría me parecía mucho más fácil en mi época cuando estaba claro quién hacía qué», explicó su marido. «La sabiduría se transmitió de generación en generación. Pero hoy en día son las personas que han abandonado la escuela las que tienen ventaja».

«No creo que sea tan extraño», respondió Karen. «Aprendemos de nuestros hijos, ¿no? Y siempre aprendo de mis pacientes».

«Sí, pero cuando éramos niños, Karen, era experta en sellos. Eras experta en Nancy Drew. Los niños de hoy en día son expertos en una revolución global que está afectando todos los aspectos de nuestras vidas. No es de extrañar que Ed sienta que está perdiendo el control».

Justo en ese momento, el teléfono volvió a sonar. Esta vez fue Roger. Parecía cansado y harto. «C.J., soy un experto digital, no un experto en arreglar el ego de los vendedores inseguros de mediana edad. No es por eso por lo que vine a Armor Coat. O McGlynn deja el equipo, o lo hago yo. Eso es tu decisión. Estaré por aquí mañana si quieres hablar».

C.J. reemplazó el teléfono en su base y le transmitió las últimas noticias a Karen. «¿Qué voy a hacer?» preguntó con profunda frustración en su voz. «No necesito una brecha generacional en Armor Coat. Necesito que estos tipos se conecten. De lo contrario, no estaremos aquí en cinco años».

¿Qué debería hacer C.J.?

Mónica C. Higgins es profesora asistente de comportamiento organizacional en Harvard Business School de Boston.

Los eventos de Armor Coat no describen tutoría, ni inverso ni de otra manera. Tenemos una situación en la que un joven recién contratado ha sido encargado de enseñar a un vendedor que lleva 23 años en la empresa cómo navegar por Internet. Si funciona, un programa de este tipo podría constituir algún tipo de coaching, pero ciertamente no es una verdadera mentoría, que implica apoyo profesional y psicosocial, como la amistad y el cuidado.

En el fondo, este caso se trata del cambio organizacional, de un negocio de seguros familiar exitoso que necesita cambiar la forma en que presta servicios a los clientes. Para mover eficazmente a Armor Coat en una nueva dirección, C.J. Albert debería liderar la carga. En cambio, el CEO delega el esfuerzo de cambio organizacional en Roger Sterling, un recién llegado al que parece que no le importa nada excepto el dinero y la tecnología. Esto es poco realista y está obligado a fracasar.

No es de extrañar que, al final del caso, tengamos dos empleados valiosos, Roger y Ed McGlynn, que están listos para dejar la empresa en un rezumbido. El intento de instituir un programa de tutoría inversa ha fracasado claramente. Veamos por qué. Por el caso, sabemos que C.J. ha nombrado a Roger como mentor de Ed. Sin embargo, las investigaciones sugieren que una relación de tutoría funciona mejor cuando evoluciona con el tiempo, de manera informal, a través de un interés compartido en el desarrollo profesional. Claramente, este no fue el caso en Armor Coat.

Otra investigación muestra que las relaciones de tutoría efectivas son aquellas en las que los estilos de comunicación del mentor y el protegido coinciden entre sí. En este caso, ocurre lo contrario. A Ed le gusta interactuar uno a uno con las personas, desarrollando relaciones tan sólidas con sus clientes que le envían tarjetas de mejoramiento. Roger tiene un estilo robótico. Claramente, esta no era la combinación adecuada, y mucho menos las condiciones adecuadas bajo las cuales C.J. podría haber esperado que floreciera una verdadera relación de mentoría.

Más allá de su pobre comprensión de las relaciones de mentoría, C.J. parece ajeno a las consecuencias emocionales del esfuerzo de cambio en Armor Coat. ¿Su propio diagnóstico? «Diferencias generacionales», dice, y en un momento dado incluso ordena a Ed que «¡Arreglarlo!» Este diagnóstico no aborda el problema real: como Ed le dice claramente a Roger en su desafortunada cena, el personal de ventas senior siente que su experiencia no se respeta.

Los sentimientos de Ed ciertamente no son la bailía de cualquier generación, sean veinteañeros o cuarentones. Sin embargo, su queja subraya un problema fundamental en este caso: ningún programa de cambio puede tener éxito simplemente imponiendo un programa de tutoría mecanicista desde arriba a los empleados que están luchando con un esfuerzo de transformación generalizado y que carecen de genuino respeto mutuo.

Quizá sea Karen, la esposa de C.J., la que mejor entiende lo que está en juego. Ella reconoce que Armor Coat tendrá que integrar a los jóvenes si va a cambiar. Pero ella no ve nada fundamentalmente nuevo en eso. Ella siempre aprende de sus pacientes más jóvenes, dice. Así, también, en la economía actual basada en la información, el conocimiento puede ser el rey, pero lo esencial es compartir entre jóvenes y mayores.

«En la economía actual basada en la información, el conocimiento puede ser el rey, pero lo esencial es compartir entre jóvenes y mayores».

C.J. necesitará tanto a Roger como a Ed para cambiarse el abrigo de armadura. Pero antes de que se pueda poner en marcha cualquier tipo de esfuerzo de cambio significativo, o incluso de tutoría, C.J., debe ejercer un liderazgo real. Ya entiende que tanto Roger como Ed tienen sus puntos fuertes, pero no ha podido comunicarlo. Puede empezar por ahí, no es demasiado tarde. Después de todo, ambos hombres han recurrido a él en busca de consejo y consejo. Ahora le toca a C.J. Mentor.

Lloyd Trotter es el CEO y presidente de GE Industrial Systems en Plainville, Connecticut.

Hay una evidente falta de ajuste entre Roger Sterling y Ed McGlynn en el programa de tutoría inversa de Armor Coat, y C.J. debería tomar medidas inmediatas para poner fin a esa relación. Pero el problema de Armor Coat va más allá de un choque de personalidad entre estos dos hombres.

Roger no es solo un pobre mentor, también es un empleado que no está sincronizado con los valores fundamentales de la empresa. Su actitud no encajaba con los valores del trabajo en equipo y la camaradería que durante mucho tiempo han impulsado la cultura corporativa en Armor Coat. Así que aparte de la pregunta de tutoría, C.J. tiene que decidir si se quedará o no con Roger.

Igual de importante, C.J. tiene que encontrar la forma de deshacer el daño a Ed. El ego y la autoestima de su principal vendedor han sido gravemente magullados. Dadas las presiones empresariales actuales, C.J. no puede permitirse que Ed se desenganle. Alienarlo podría tener efectos devastadores en su productividad y, en última instancia, en el balance final de la empresa. La situación de Ed debe abordarse lo antes posible.

Pero Ed debería recibir algo más que palabras de tranquilidad de C.J. Merece ayuda en sus esfuerzos por acomodar todos los cambios que se están desarrollando actualmente en Armor Coat. En GE, hemos aprendido que si un ejecutivo deja de aprender cosas nuevas, está poniendo en peligro su carrera y el éxito de la empresa. Idealmente, debería haber una intervención de recursos humanos.

Después de resolver estos problemas, C.J. tiene que reposicionar la tutoría inversa de manera más positiva para sus empleados. En gran medida, parece que el programa se creó de arriba hacia abajo y se forzó a los campos beligerantes de la empresa. La empresa tiene una rica historia familiar y una sólida ética de trabajo, por lo que parece que los empleados de Armor Coat aceptarían más bien la tutoría inversa si se posicionara como una herramienta de colaboración en lugar de como un bloqueo de nosotros contra ellos.

«Parece que es más probable que los empleados de Armor Coat aceptaran la tutoría inversa si se posicionara como una herramienta de colaboración en lugar de como un bloqueo de nosotros contra ellos».

Armor Coat también necesita reexaminar cómo coincide con los individuos. La empresa debe tener en cuenta la dinámica de las personas involucradas en la relación de tutoría inversa. C.J. necesita buscar las mejores prácticas de otras empresas. ¿Cómo seleccionan a los candidatos de tutoría? ¿Qué rasgos de personalidad hacen las mejores combinaciones?? ¿Cuáles deben ser las expectativas en ambos lados de la relación?

Por último, la idea de la tutoría inversa debe introducirse con prudencia. Sé que cuando se me presentó la posibilidad de que una persona más joven me guiara, al principio me pareció un poco abrumador. Pero para ambos, el programa de tutoría inversa de GE ha sido una herramienta excelente para el aprendizaje y el crecimiento mutuos. Creo que la clave de nuestro éxito es que no importa en qué nivel nos encontremos en la organización, podemos aceptar el cambio. Aquellos que no pueden quedar obsoletos en nuestra organización.

Reunirnos con mi mentor nos ha hecho estar más preparados para el cambio, y rápidamente reconocimos numerosas oportunidades de aprendizaje y enseñanza que cortan en ambos sentidos.

He aprendido mucho sobre Internet gracias a mi mentor, y he podido experimentar y ver de primera mano el talento joven y brillante que representa el liderazgo futuro de mi negocio. Al mismo tiempo, mi mentor ha tenido una gran oportunidad de aprender lo que significa ser CEO. Si ambos nos hubiéramos aislado de estas experiencias, habría sido un desperdicio sin sentido. Así lo veo para cualquiera que no esté abierto al aprendizaje, de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Está derribando el portón de tu propio futuro.

No es demasiado tarde para que C.J. haga que la tutoría inversa funcione en Armor Coat. Al aprender de esta experiencia, puede comenzar a desarrollar algunas prácticas recomendadas que no solo ayudarán a su empresa a convertirse en un negocio electrónico, sino que también elevarán el listón para otras empresas que quieran lanzar un programa de mentoría inversa.

Steven Luria Ablon es profesor clínico asociado de psiquiatría en la Escuela de Medicina de Harvard y en el Hospital General de Massachusetts, ambos en Boston. También es analista de formación y supervisión de adultos y niños en el Instituto y Sociedad Psicoanalítica de Boston.

Mi padre, que fue CEO de un Fortuna 500 compañías, a menudo me decían que el progreso se produce cuando los ancianos mueren y los jóvenes toman el relevo. Argumenté el punto con él. Mi opinión es que el progreso real se produce cuando las personas están dispuestas a aprender de los mentores, independientemente de su edad. Y una característica esencial de una buena tutoría es la apertura, por parte de ambas partes, a las complejidades de la experiencia de la otra persona.

«El progreso real se produce cuando las personas están dispuestas a aprender de los mentores, independientemente de su edad».

En Armor Coat, ni Ed ni Roger tienen ningún interés real en tratar de entender la experiencia del otro. No sabemos exactamente por qué, pero puede tener que ver con su propia autoestima vulnerable o cómo se identifican con figuras de autoridad, como padres o hermanos.

Sean cuales sean las razones del antagonismo entre Ed y Roger, depende de C.J. encontrar una forma creativa de ayudar a sus empleados a trabajar juntos. Al enviar a los dos hombres a cenar solos, C.J. abdicó de su responsabilidad. En lugar de asumir que entiende su experiencia, debe sentarse con ellos y sumergirse en sus puntos de vista.

C.J. necesita establecer un entorno en el que Ed y Roger se sientan cómodos compartiendo sus experiencias e inquietudes. Al fomentar tal intercambio, C.J. estaría asesorando a sus dos subordinados dejándoles ver la importancia de la apertura y la co-mentoría. Podía usar esa experiencia para demostrarles a Ed y Roger cómo los dos hombres pueden aprender el uno del otro, y convertir a Armor Coat en una empresa que aprovecha al máximo las economías viejas y nuevas.

Permítanme utilizar una experiencia clínica para ilustrar cómo puede funcionar esto.

En mi trabajo como psicoanalista infantil, siempre aprendo de mis pacientes. Uno de esos pacientes era un niño de diez años llamado Harry. Sus padres me lo trajeron porque en el transcurso de un año, Harry se había visto triste, a menudo lloraba y estaba constantemente soñando despierto en clase. Después de que Harry me conoció y empezó a sentirse cómodo en la oficina, me dijo que quería jugar al ajedrez. Anunció que era muy bueno en el ajedrez. Jugamos el juego varias veces, y resultó que su forma de jugar era bastante inusual. Cada vez que se enfrentaba a una situación difícil, anunciaba una nueva regla que daba a sus piezas poderes inusuales. Entonces me derrotaría profundamente.

Mientras los juegos continuaban, Harry me dijo que la reina era en realidad una pieza muy débil. Explicó que la reina era débil porque tenía que pasar mucho tiempo cuidando al rey, que realmente podía hacer muy poco por sí mismo. Con el tiempo, Harry y yo llegamos a entender cómo el juego se relacionaba con su vida. En el último año, su padre había desarrollado asma y en varias ocasiones había tenido ataques potencialmente mortales. La madre de Harry vivía aterrorizada de que su marido muriera de repente. Renunció a sus actividades habituales para estar disponible en caso de emergencia. En este contexto, la vida familiar se volvió caótica y confusa. Harry sintió que su vida hogareña se había vuelto impredecible y precaria.

Harry y yo fuimos mentores el uno del otro. Aprendí de Harry que no necesitaba ayuda con las reglas del ajedrez ni para poder aceptar perder; necesitaba a alguien que entendiera la experiencia más amplia en la raíz de su comportamiento. Al mismo tiempo, Harry comenzó a darse cuenta de que estaba interesado en explorar y comprender sus sentimientos y experiencias contradictorios y confusos. Se enteró de que quería entenderlo, no juzgarlo.

Si van a aprender unos de otros, Ed y Roger tienen que tratar de ser abiertos de una manera similar. Deben comprender que, al trabajar juntos y aceptar sus diferencias, en última instancia, podrán aprovechar las fortalezas de los demás para ayudar a construir un negocio exitoso. Ambos tienen contribuciones únicas que ofrecer. Pero para tener alguna oportunidad de trabajar bien juntos, van a necesitar que C.J. intervenga y dé el ejemplo.

Aprender sobre la complejidad de la experiencia de otra persona es esencial en todas las relaciones y crucial para una vida vital y satisfactoria. Aunque no siempre estoy de acuerdo con mi padre, he aprendido mucho de él a lo largo de los años. Comprender nuestras diferencias nos acerca aún más.

Stuart Pearson es gerente de IT de servicios de marketing de Procter & Gamble en el Reino Unido e Irlanda.

Mohan Mohan es vicepresidenta de la división de salud y belleza de P&G en el Reino Unido e Irlanda.

El verdadero problema en la relación de tutoría inversa entre Ed y Roger es la enorme cantidad de miedo e inseguridad en ambos jugadores. Es posible que C.J. no pueda rescatarlos como equipo, pero puede usar el conflicto para aprender lecciones valiosas sobre la naturaleza de la tutoría y el cambio.

Roger, descarado, de ojos acerados pero tecnológicamente brillante, tiene mucho que enseñarle a Ed sobre la competencia exitosa y rentable en la economía en red, a pesar de lo que Roger piensa de que la formación informática es «inútil». No es solo por suerte que Roger se haya posicionado como un gurú de la web en una industria que está madura para una revolución en línea. No le teme al cambio ni a la jerarquía, y según nuestra experiencia ese es un buen rasgo para los jóvenes mentores. Los mentores inversos no pueden ser intimidados fácilmente; necesitan la confianza en sí mismos para plantear desafíos a sus protegidos o la relación no funcionará.

El papel de Roger como mentor debería ser avivar el entusiasmo de Ed por la tecnología, pero C.J. también necesita convencer a Roger de que él, a su vez, tiene algo que aprender de Ed. Sin esta deferencia mutua, ninguna relación de tutoría puede funcionar, revertirse o no.

Aquí es donde la falta de habilidades de Roger con la gente lo mete en problemas. No solo es incapaz de aumentar el nivel de comodidad de Ed con la tecnología, sino que Roger parece incierto si siquiera quiere llegar a Ed. En este punto, C.J. debe convencer a Roger de que dé un paso atrás en su misión de llevar la tecnología al límite y hacer un balance de los factores interpersonales en juego. Ese sería un gran primer paso para mejorar la relación.

Por supuesto, Ed tiene sus propios problemas con los que tiene que llegar a un acuerdo: están los salarios de los recién contratados, los despidos en el departamento de ventas, y tal vez incluso temores de envejecer. Y aunque Ed es muy bueno en lo que hace, las cifras lo demuestran, no está dispuesto a aprender a hacer negocios en un mundo electrónico cambiante. Todas sus travesuras, desde salir de una sesión de entrenamiento con Roger hasta no elegir un mentor en primer lugar, apuntan a un hombre que tiene miedo de cambiar sus formas de vender seguros.

Puede que Ed nunca se convierta en un experto en tecnología, pero necesita adoptar un enfoque más proactivo para obtener esta nueva formación e información. Aquí es donde RRHH podría ayudar, tal vez creando un programa personalizado para introducir a Ed en las habilidades tecnológicas que tanto necesita.

Pase lo que pase con Roger y Ed, C.J. no debería renunciar al concepto de mentoría inversa; puede ser una herramienta poderosa. Pero C.J. debería darse cuenta de que la tutoría tiene un vínculo delicado en su núcleo, uno que no se puede forzar. El programa de tutoría inversa de P&G es voluntario y ha funcionado muy bien una y otra vez. Aunque la relación de trabajo entre los dos encajaba en una iniciativa de formación general aquí en P&G, originalmente nos unimos porque queríamos hacerlo, no porque nos asignaran el uno al otro. Organizamos horarios mutuamente convenientes para reunirnos. No consideramos que la diferencia de edad sea una carga, sino una oportunidad que enriquece nuestras relaciones comerciales y personales, ya sea que hablemos de PalmPilots o del equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

«La diferencia de edad no es una carga sino una oportunidad, ya sea que hablemos de PalmPilots o del equilibrio entre el trabajo y la vida personal».

El programa de tutoría inversa de P&G tiene otro beneficio: difunde la base de conocimientos por toda la empresa, lo cual es crucial para el éxito de cualquier organización. Hay muchas maneras de iniciar conversaciones en una empresa, pero la tutoría inversa es una de las mejores. Y todo lo que hace falta es una voluntad genuina de aprender.

De hecho, nuestras propias experiencias con la tutoría inversa en P&G se han guiado profundamente por la observación de Alvin Taylor de que «en el siglo XXI, un analfabeto no es aquel que no sabe leer ni escribir, sino que no está dispuesto a aprender, desaprender y volver a aprender».

Viento Yoram «Jerry» es profesora Lauder de Marketing en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia. Ha estado liderando el desarrollo del programa Wharton e-Fellows, que incluye un componente de mentoría inversa que conecta a los altos ejecutivos con los estudiantes de Wharton.

C.J. debe sentirse extremadamente frustrado después de tener un comienzo tan prometedor con sus esfuerzos por llevar Armor Coat a la era digital mediante la creación de un producto de seguro en línea «no intimidante». Contrató a un experto en tecnología altamente calificado, Roger, y lo capacitó para dirigir la empresa a través de su revolución en Internet. Reconoció acertadamente la necesidad de integrar la experiencia en línea de Roger con la comprensión de Ed de las necesidades de los clientes, e instituyó un programa de tutoría inversa para crear esa sinergia.

Pero a pesar de sus mejores intenciones, C.J. ahora tiene a un par de jugadores extremadamente descontentos en sus manos: jugadores de alto rendimiento que representan a los dos grupos funcionales que se encuentran en el núcleo de la estrategia de transformación electrónica de C.J. y Armor Coat.

Así que, ¿qué pasó? A mi modo de ver, hay tres fallas fatales en la estrategia de C.J. En primer lugar, el CEO planeaba implementar el cambio en toda la empresa a través del silo funcional de la tecnología en lugar de a través de un equipo multifuncional.

A continuación, descuidó la arquitectura organizacional. No logró alterar la cultura y los sistemas de compensación para que pudieran ayudar a la transformación electrónica en Armor Coat.

Finalmente, C.J. no creó un programa efectivo de mentoría inversa.

La tutoría inversa, para trabajar eficazmente, debe ser una experiencia educativa, de apoyo y sin amenazas para ambas partes. Por lo tanto, la selección de un mentor es tan importante como la elección de un entrenador en cualquier deporte profesional; requiere una reflexión y consideración cuidadosas. Por ejemplo, no tendrías al entrenador de Andre Agassi, Pete Sampras, mientras los dos compiten agresivamente entre sí. Asignar a Roger como entrenador Ed es igual de inapropiado.

Desde la perspectiva de Ed, Roger es el enemigo. Su llegada provocó los despidos de los amigos y colegas de Ed, y su forma impersonal de hacer negocios va en contra de todo en lo que Ed cree. Desde la perspectiva de Roger, Ed no es un colega necesitado sino alguien que se interpone en el camino del progreso.

Dada la intensa oposición de estos hombres, la relación forzada por C.J. estaba destinada a fracasar.

El mentor y el protegido deben compartir un objetivo común y debe haber confianza entre las dos partes. El mentor adecuado para Ed sería una persona joven con experiencia en tecnología, y alguien que pueda mostrar empatía e interés en que Ed domine la tecnología necesaria para llevar a Armor Coat al próximo milenio. El mentor también debe mostrar un respeto saludable por las habilidades que Ed aporta a la mesa. Dada su personalidad, tal vez Roger no debería ser mentor en absoluto.

«La tutoría inversa puede solidificar la colaboración entre grupos funcionales, pero no puede ser la única herramienta que refuerza ese trabajo en equipo ni el único catalizador del cambio».

Un punto final: la tutoría inversa puede solidificar la colaboración entre grupos funcionales, pero no puede ser la única herramienta que impone ese trabajo en equipo ni el único catalizador del cambio, como parece ser la expectativa aquí. Más bien, la tutoría inversa efectiva es un subproducto de una buena comunicación que ya existe entre grupos funcionales. Incluso las mejores relaciones entre mentores y protegidos tienen sus límites.


Escrito por
Diane Coutu



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