¿Demasiado grande para fallar? : Walter Wriston y Citibank

Los banqueros inteligentes pueden necesitar más capital que los aburridos.
¿Demasiado grande para fallar? : Walter Wriston y Citibank

Wriston: Walter Wriston, Citibank y el auge y la caída de la supremacía financiera estadounidense, Phillip L. Zweig (Nueva York: Crown Publishers, 1995).

El colapso de la casa de Baring Brothers en 1890 resonó durante años en la ciudad de Londres. En la era premoderna del patrón oro, la solvencia de las instituciones financieras se probaba periódicamente mediante pánico, contracciones y otras perturbaciones cíclicas. Solo en 1891, unas tres docenas de miembros de la Bolsa de Londres fracasaron o, según la jerga de la época, fueron «golpeados». En la ceremonia de martilleo, un funcionario de la Bolsa de Valores subiría a la tribuna, levantaba un mazo y lo dejaba caer tres veces, como un hacha. «Caballeros», diría el hombre, «el señor fulano ruega informar a la Cámara de que no puede cumplir con sus tratos», es decir, honrar sus oficios o, en esencia, vivir su vida profesional en compañía de gente solvente.

En el mismo momento cargado de ansiedad, un personaje financiero londinense llamado Alexander Wallace lanzó un cohete al personal de la firma en la que era socio principal. En materia de crédito, Wallace habló con una autoridad casi absoluta: no solo como propietario de Wallace Brothers, comerciantes de las Indias Orientales, sino también como director del Banco de Inglaterra. Buscó «impresionar a todos que el sol no siempre brilla, que los mejores barcos tienen que enfrentar tormentas y que el crédito que ha tardado 50 años en crear puede desaparecer en una noche; es algo tan delicado», como le citó David Kynaston, historiador de las finanzas británicas.1

Wallace añadió epigramáticamente: «Debemos ser tan cuidadosos con nuestro crédito ahora como si lo estuviéramos creando».

Hay muchos menos pánico y disturbios de este tipo en esta era moderna y posterior al patrón oro de la banca y las finanzas, la Era Wriston, como bien podría llamarse por el antiguo presidente de Citicorp y el tema de una biografía masiva a escala bancaria de un centro monetario. En Estados Unidos, el gobierno ha pasado el último medio siglo derramando petróleo en aguas financieras y económicas. Tan bien ha logrado reducir la volatilidad de los ciclos económicos y eliminar la forma de reacción en cadena de los bancos que la última depresión en Estados Unidos fue durante la presidencia de Herbert Hoover. La última gran racha de bancos fue durante la de Franklin D. Roosevelt, la última bolsa bajista verdaderamente devastadora fue durante la de Richard Nixon, y el último gran pánico bursátil —el desplome de 1987— fue durante el de Ronald Reagan. Aunque el sistema bancario, agobiado por los bienes raíces, merecía ser atropellado por sus depositantes en el período comprendido entre 1989 y 1991, no se materializó ese pánico. En lugar de correr por su dinero, de hecho, el público huyó de él: sin efectivo y en bonos y acciones. Puede que el sol no siempre brille, como se hace eco de Wallace —ciertamente no ha brillado en los minoristas estadounidenses últimamente ni en sus acreedores—, pero el clima financiero se ha vuelto más persistentemente templado de lo que Wallace podría haberse atrevido a esperar. En general, se ha vuelto más difícil sostener, como hizo Wallace, que el crédito es «delicado».

En Estados Unidos, el crédito parece indestructible. Así, el invierno pasado, cuando la política de un presupuesto federal equilibrado empeoró, algunos importantes especuladores instaron públicamente a los congresistas republicanos a forzar un impago. Una interrupción en el pago de capital e intereses por parte del Tesoro de los Estados Unidos mejoraría el crédito de los Estados Unidos, según el argumento, si sirviera para acelerar el día en que los ingresos igualaran los desembolsos en el presupuesto federal unificado. Presumiblemente, la reputación financiera del país sería autosellable, como una llanta.

No solo las crisis financieras se han vuelto menos frecuentes, sino que también las leyes sobre quiebras se han vuelto más indulgentes y la forma de propiedad corporativa es más frecuente. Hoy en día, una empresa (o individuo o municipio) de los Estados Unidos puede solicitar protección de sus acreedores en virtud del capítulo pertinente del código federal de quiebras y esperar vivir para volver a pedir prestado en condiciones no punitivas. Los deudores ilíquidos o insolventes no son humillados ni liquidados, como lo hacían habitualmente antes de la Ley Chandler de 1938, sino que se protegen y reorganizan. La nomenclatura de quiebra es reveladora. Una corporación en quiebra ya no es, de nombre, una «quiebra», sino un «deudor en posesión», que posee nada menos que los activos corporativos. Queda en manos del tribunal decidir cómo distribuir esos activos. Hoy en día, el crédito no es una virtud absoluta, como la honestidad, sino un activo económico, como propiedades, plantas o equipos. Cuando la solvencia ya no genera su rentabilidad esperada, un deudor puede seleccionar la quiebra como una opción táctica, al igual que un luchador cansado puede buscar un cese en un clinch. La pérdida de aplicabilidad del epigrama de Wallace en relación con el crédito es especialmente evidente en la banca. Por su naturaleza, un banco es una empresa cargada de riesgos. Pide prestado a un tipo de interés a sus depositantes y presta a otro tipo a sus prestatarios. Debido a que el margen de beneficio suele ser pequeño y porque el apalancamiento suele ser grande, las tentaciones de intentar estirar los rendimientos mediante préstamos agresivos o ilusiones suelen ser difíciles de resistir.

El crédito ya no es una virtud absoluta; es un activo económico, como la propiedad y el equipo.

Hace un siglo, el mercado trataba con dureza a instituciones ilíquidas o insolventes, y con igual dureza a sus depositantes. Cuán duramente se puede medir a partir de un extracto de una carta escrita por una víctima del fracaso de la Liberator Building Society de Londres al mismo tiempo que Wallace estaba recortando la vela y predicando liquidez. «Este problema con sus noches de insomnio de ansiedad me ha aplastado tanto —algunos días se ven arrastrados por la agonía— mi futuro es lo suficientemente oscuro, no sé en lo más mínimo lo que será de mí», escribió la depositante, una maestra de escuela. «Solo puedo sollozar por la noche (la única vez que puedo permitirme el lujo de llorar), ‘Oh, Dios, he trabajado tan duro y he esperado con ansias mi casita, con mis libros, con tanto anhelo, sálvame, oh sálvame del asilo… ‘»2

Mientras la maestra gritaba pidiendo rescate, banqueros y comerciantes del otro lado del asunto escribían al gobernador del Banco de Inglaterra para protestar contra la intervención gratuita en el mercado. Un corresponsal deploró «la idea de que los banqueros deberían confiar en el Gobierno o en el Banco para protegerlos de los resultados de su propia carencia de percepción».3

La historia, por supuesto, favoreció a la maestra, a ambos lados del Atlántico. En los Estados Unidos, el pánico de 1907 impulsó el sentimiento a favor de la creación de un banco central; la Ley de la Reserva Federal fue aprobada debidamente en 1913. La Gran Depresión revitalizó el movimiento para socializar el riesgo de pérdida inherente a la banca; la Corporación Federal de Seguro de Depósitos se creó en 1933. En los años siguientes, el riesgo cíclico de la contracción bancaria —con todas sus corridas, pérdidas y vidas destrozadas— se borraría con la política gubernamental. Profesores con$ 100.000 o menos depositado en una institución asegurada no volverían a perder sus ahorros.

Sin embargo, la nueva era del riesgo socializado tenía costos propios: principalmente, la pérdida de disciplina en los préstamos y los préstamos. Sin temor a las corridas ni a las contracciones forzadas, los banqueros se mostraron más dispuestos a prestar (con márgenes poco económicamente pequeños) contra garantías ilíquidas, como bienes raíces, o contra la ausencia de garantías. John M. («Cien por ciento») Nichols, presidente del Primer Banco Nacional de Englewood, Illinois, parecía ver los peligros tan claramente como cualquiera. Incluso en el fondo de la Depresión, el banco de Nichols estaba seguro; de hecho, eran 100% líquido, tal como el apodo del presidente implicaba que sería, y en realidad invitó a los depositantes a retirar su dinero durante el pánico de marzo de 1933. En 1934, para protestar contra la idea de que el gobierno debía proteger a los banqueros contra su propia falta de percepción (una idea que entonces era ascendente), Nichols anotó ostentosamente el valor de las acciones que su banco estaba obligado a mantener en el Banco de la Reserva Federal de Chicago de$ 24.000 a un centavo. Bajo su liderazgo, el Primer se convirtió en el único banco entre los 6.000 miembros de la Reserva Federal de la nación que se negó a pagar su parte asignada en el fondo de seguros de la FDIC. Nichols calificó el proyecto de seguro de depósitos como una «maldita pieza de engaño político», y cerró su banco en 1941 «mientras dure la emergencia inventada por Roosevelt». En 1943, derribó el edificio de la sede en lugar de venderlo a compradores dispuestos. Buscando darle a la institución un «entierro honorable», ordenó el sitio baldío cubierto de tierra negra.4

La era del riesgo socializado tenía costos: principalmente, la pérdida de disciplina en los préstamos y los préstamos.

Walter Wriston, director ejecutivo de Citibank desde hace mucho tiempo y posiblemente el banquero estadounidense más importante de su generación, es un tipo de financiero muy diferente. Al igual que Nichols, Wriston se ha pronunciado en contra de la intervención del gobierno en la banca. A diferencia de Nichols (o lo que sabemos de él), Wriston a veces lo acogió de hecho. Nichols se resistió, Wriston se adaptó; Nichols fracasó en la banca, Wriston lo logró. Si Nichols era empresario, Wriston era un hombre de compañía. Citibank, bajo el mandato de Wriston, no solo no se dedicó a la proposición de que 100% de los fondos de un depositante debe ser accesible 100% de la época, pero Wriston habría considerado la implementación de tal propuesta como un gigantesco paso atrás en la evolución de la banca. Wriston, que ayudó a inventar el certificado de depósito negociable y otras formas de pasivos no tradicionales, fue progresista.

Se vistió como tal. Phillip L. Zweig registra que en su primer día como presidente de Citibank (1 de julio de 1967), Wriston se presentó a trabajar con una camisa que claramente no era blanca. Era —los tradicionalistas se frotaban los ojos— a rayas. El gesto era profético. El régimen de Wriston incluiría experimentación, innovación, empresa, drama y herejía. La carrera de Wriston como innovador bancario se vería ayudada de manera significativa e irónica por la expansión del seguro de depósitos y la doctrina de que algunos bancos —Citi, no menos importante— eran demasiado grandes para quebrar. Operando con confianza a través de la red de seguridad federal, Citi innovaría en deuda de consumo y préstamos del Tercer Mundo. Explotaría la protección del gobierno incluso cuando deploraba la limitación de su libertad de acción por parte del gobierno.

Wriston habló en contra de la intervención federal a menudo y con sentimiento. Hizo presión insistente en favor de poderes bancarios más amplios, como la banca interestatal, por ejemplo, y condenó la carga del cumplimiento normativo. «No solo no sabemos cuál es la ley», dijo al American College of Trial Lawyers en 1977, «no podemos darnos el lujo de averiguarlo». Exigió que la Reserva Federal pagara intereses sobre los saldos en barbecho que requería que los bancos reservaran contra algún futuro día lluvioso, un día que Wriston, siempre un toro en los Estados Unidos, dudó que llegaría. Para John Nichols, hacer negocios sin la más mínima expectativa de que la administración Roosevelt consideraría que el Primer Banco Nacional de Englewood era demasiado grande para quebrar, el capital era el alma de un banco. Para Wriston, que operaba con la garantía implícita del gobierno y arriesgaba el dinero de otras personas, el capital era un inconveniente. Wriston dijo que era innecesario, de hecho, porque el cerebro de la dirección constituía el capital real de una empresa bancaria.

Para Wriston, el capital era un inconveniente; los cerebros constituían el capital real de una empresa bancaria.

Creo que es probable que los banqueros inteligentes necesiten más capital que los aburridos, porque la gente imaginativa encuentra más formas de meterse en problemas que las que no tienen imaginación. Es una pregunta interesante si la banca le conviene a personas muy inteligentes o si es mejor dejarla en manos de los constantes Eddies y Harries (hombres y mujeres por igual) del mundo. Wriston, nacido en 1919 y aún muy vivo, es inteligente por encima de todas las cosas, y entró en el campo bancario por accidente, según su biógrafo. La narrativa de Zweig sugiere que Wriston habría sido más feliz en otro lugar —en capital de riesgo, por ejemplo, o en alta tecnología— de hecho, en casi cualquier otro lugar.

Hijo de un presidente de la universidad, el joven Walter era un ingenio cáustico y un mal deletreador. A los 15 años, se convirtió en Eagle Scout: brevemente fue el joven más joven de los Estados Unidos en ganar este honor. Aunque era hijo de la Gran Depresión, Wriston no mostró más tarde una aversión al riesgo inusual, solo una marcada propensión a lo barato. Graduado de la Universidad Wesleyan de Connecticut, en 1941, se matriculó en la Facultad de Derecho y Diplomacia Fletcher de la Universidad de Tufts. Su siguiente parada fue el Departamento de Estado, seguido por el ejército, seguido por el Banco Nacional de la Ciudad, precursor de Citi. Se reportó el 29 de junio de 1946, en la oficina principal del 55 de Wall Street, en el corazón de un distrito financiero que todavía estaba agitado por la Depresión. «Vine a buscar trabajo para poder comer», le dijo Wriston a Zweig. «Si me sentara por la noche haciendo una lista de todo lo aburrido, la banca saldría a la cabeza».

En 1946, pocas ocupaciones parecían tan poco prometedoras como la banca y pocos barrios de Manhattan parecían tan poco rentables como Wall Street. Los tipos de interés fueron fijados por la Reserva Federal y los bancos estaban vinculados de pies a manos por la regulación federal. Del mismo modo, se vieron limitados por la memoria de los banqueros de la década de 1930, por el temor de una caída de la posguerra y por la osificación de la gestión del envejecimiento. Sin embargo, al igual que Dwight D. Eisenhower en el aparentemente callejón sin salida del ejército de tiempos de paz de la década de 1930, Wriston resultó haber estado en el lugar correcto en el momento adecuado, después de todo. Con tanta lentitud en los años venideros, las tasas de interés se liberarían, las regulaciones bancarias se relajarían y se invitaría a los consumidores a pedir prestado más dinero del que ellos o sus prestamistas podrían haber imaginado anteriormente. Las contribuciones de Wriston a este nuevo pedido fueron considerables, ya que Zweig narra transacción por transacción (casi comprobante de depósito por comprobante de depósito).

Wriston, un no bebedor y no golfista, subió la escalera ejecutiva mano a mano. Pasó casi dos años estupificantes auditando sucursales. Se convirtió en prestamista en el departamento canadiense y en prestamista senior en el departamento de transporte, en el que se destacó en la financiación de buques y cultivó una relación rentable y de larga data con Aristóteles Onassis. Como oficial de crédito, Wriston favoreció los préstamos a plazo, y con gusto ayudó a sacar al banco de la era de los préstamos comerciales de fecha corta y autoliquidación. Conscientemente le dio la espalda al período de «banca de cuello rígido», como Zweig describe de manera algo condescendiente el período anterior a la socialización parcial del riesgo en los préstamos por parte del gobierno federal. «Nunca pensé en mi carrera, casi nunca», se cita aquí a Wriston. «Era un compañero del día a día que tenía muchos descansos de suerte en el camino». Aspirantes a la cima del Fortuna 500 se alegrarán al saber que Wriston trabajó desde 9 a.m a 5 p.m. y raramente, si es que alguna vez, los fines de semana. Vivía en la ciudad de Nueva York, crió a una hija, estuvo felizmente casado, viudo, volvió a casarse felizmente, jugó al póquer, trabajó con sus manos, visitó su casa en el campo, operó una retroexcavadora por placer y condujo un Corvette rojo. Parece haber dormido el sueño profundo del titular de trabajo corporativo.

No contento con seguir, Wriston lideró, tanto para bien como para mal. Por ejemplo, fue él quien declaró, en 1971, que debido a que un banco no era un servicio público, debía aumentar sus ganancias a una tasa anual consistentemente alta: 15% un año, para ser exactos. Arthur Burns, entonces presidente de la Junta de la Reserva Federal, discrepaba vehemente (y sabiamente) con él; después de todo, Burns era el representante principal de la autoridad reguladora que se vería obligado a recoger las piezas si Citi se expandiera a la insolvencia. Lo que es más interesante es que John Reed, sucesor de Wriston como presidente y un hombre no descrito habitualmente como conservador en materia de crédito o finanzas (no, al menos, hasta el roce de Citi con el desastre a principios de la década de 1990), tampoco estuvo de acuerdo. Estudiante de física y biología, Reed le dijo a Zweig que «las tasas de crecimiento natural que observas en el mundo se acercan al 3 por ciento o al 4 por ciento. Eso no significa que uno no deba hacerlo. Pero debes ser cauteloso».

Wriston no fue cauteloso, y Zweig narra ricamente sus incursiones en los préstamos del Tercer Mundo en la década de 1970 y principios de la década de 1980 (Wriston se retiró del banco como presidente en 1984), todas llevadas a cabo en la creencia disparatada de que los gobiernos soberanos nunca fallan. La comunidad bancaria parecía creer, en el apogeo del período de expansión del crédito inflacionario, que las compañías petroleras también eran inmunes al fracaso. La idiotez de sus puntos de vista está perfectamente miniaturizada en cuatro frases. «David Rockefeller», escribe Zweig del ex presidente del Chase Manhattan Bank, «un extraño en los círculos petroleros árabes, recordó que a principios de la década de 1970 los argelinos habían advertido que los precios del petróleo alcanzarían pronto.$ 24 un barril. «Sentí que esto era una especie de amenaza. No lo creí», dijo Rockefeller más tarde. Antes de que terminara la histeria por el alza de los precios del petróleo, el banco de Rockefeller predijo que el precio del petróleo se dispararía hasta$ 104 un barril».

Como innovador bancario, Wriston ayudó a crear el primer europréstamo sindicado a principios de la década de 1960. Desinteresado en el crédito, delegó decisiones crediticias después de que ascendió a la presidencia en 1970. Proponente de la libre empresa, abogó por una menor intervención del gobierno en toda la economía, excepto, en la primavera de 1970, cuando se enfrentó al calvario de la Penn Central Transportation Company.

Penn Central, la mayor corporación estadounidense amenazada de quiebra desde la Segunda Guerra Mundial, merecía ser golpeada. Pero correspondió a Wriston, como presidente del principal banco de préstamos de Penn Central, suplicar al gobierno que subsidiara la existencia poco rentable de la corporación para que los acreedores no perdieran su dinero. Despojando sin esfuerzo el papel de Adam Smith para el papel de estadista corporativo de alto rango, Wriston argumentó engañosamente a favor del dinero del gobierno por motivos de seguridad nacional. Lo que quiso decir es la seguridad de Citi. «En esta prueba más grande hasta la fecha de si una empresa era demasiado grande e importante para ir al vientre», relata Zweig, «Wriston imploró a sus compañeros banqueros que se unieran por el bien del país, según un ex funcionario de la Fed. Pero el prestigio de Citibank estaba en juego. «Estaba defendiendo no solo los ferrocarriles sino también la reputación de Citibank por dejar que esta cosa se fuera de control», dijo el funcionario de la Fed. ‘Lo hizo muy bien’». Cómo Wriston mantuvo su reputación como purista del libre mercado es un tema que el libro no investiga.

Zweig ha escrito una narrativa minuciosa y profunda de un hombre y su megabanco. Una de las valiosas lecciones entre estas dos portadas es lo cerca que una empresa de este tipo puede estar al desastre y no caer muerta. Es en crédito de Wriston, así como en el crédito de los reguladores federales, que la franquicia que ayudó a construir se recuperó tan fácilmente de los errores en el juicio crediticio que él mismo (y los que eligió para sucederle) ayudaron a fomentar. Como obra de biografía, sin embargo, Wriston carece de vida, arte y carbonatación. Imagina un número de 5.000 páginas de Semana empresarial (para el que escribe Zweig) dedicado a las obras de un titán corporativo retirado (aún estropado, como Semana empresarial no es, por varias referencias sexuales gratuitas, alusiones que no tienen nada que ver con la vida sexual del ejecutivo en discusión). Eso es Wriston. En cuanto al propio Wriston, debe estar satisfecho de que el precio de las acciones de Citibank se haya multiplicado casi por diez desde el nadir de las fortunas de la compañía en 1991. Pero también podría considerar que bajo el tipo de capitalismo que él mismo ha defendido, el tipo que conocían Alexander Wallace y 100% Nichols—Citibank podría no haber sobrevivido a la crisis de 1989-1991. Cuando Wriston sostuvo que las naciones soberanas no van a la quiebra, afortunadamente fue preciso en un aspecto. El gobierno de los Estados Unidos fue lo suficientemente solvente como para ofrecer apoyo al sistema bancario a principios de la década de 1990, cuando tantos bancos y productos de segunda mano, incluido Citibank, se volvieron inestables en sus piernas altamente apalancadas.

1. David Kynaston, La ciudad de Londres, vol. 2, Años dorados: 1890—1914 (Londres: Chatto & Windus, 1995), pág. 44.

2. Kynaston, La ciudad de Londres, vol. 2, pág. 66.

3. Kynaston, La ciudad de Londres, vol. 2, pág. 53.

4. James Grant, Dinero de la mente: préstamos y préstamos en Estados Unidos de la Guerra Civil a Michael Milken (Nueva York: Farrar Straus Giroux), págs. 361 a 62.


Escrito por
James Grant



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