Del propósito al impacto

Los dos días más importantes de tu vida son el día en que naces y el día en que descubres por qué. —Mark Twain

En los últimos cinco años, ha habido una explosión de interés en el liderazgo orientado a un propósito. Los académicos argumentan persuasivamente que el papel más importante de un ejecutivo es ser el administrador del propósito de la organización. Los expertos empresariales sostienen que el propósito es clave para un desempeño excepcional, mientras que los psicólogos lo describen como el camino hacia un mayor bienestar.

Los médicos incluso han descubierto que las personas con un propósito en sus vidas son menos propensas a las enfermedades. El propósito se promociona cada vez más como la clave para navegar por el complejo, volátil y ambiguo mundo al que nos enfrentamos hoy en día, donde la estrategia cambia constantemente y pocas decisiones son obviamente correctas o erróneas.

Sin embargo, a pesar de esta comprensión cada vez mayor, sigue habiendo un gran desafío. En nuestro trabajo de formación de miles de gerentes de organizaciones, desde GE hasta Girl Scouts, y enseñando a un número igual de ejecutivos y estudiantes en Harvard Business School, hemos descubierto que menos del 20% de los líderes tienen un fuerte sentido de su propio propósito individual. Aún menos pueden destilar su propósito en una declaración concreta. Es posible que puedan articular claramente la misión de su organización: piense en «Organizar la información del mundo y hacerla accesible y útil universalmente» de Google o «Un aliado implacable para el inversor individual» de Charles Schwab. Pero cuando se les pide que describan su propio propósito, suelen recurrir a algo genérico y nebuloso: «Ayuda a otros a sobresalir». «Asegure el éxito». «Empoderar a mi gente». Igual de problemático, casi ninguno de ellos tiene un plan claro para traducir el propósito en acción. Como resultado, limitan sus aspiraciones y, a menudo, no logran alcanzar sus metas profesionales y personales más ambiciosas.

Nuestro propósito es cambiar eso: ayudar a los ejecutivos a encontrar y definir su propósito de liderazgo y ponerlo en práctica. Basándose en el trabajo fundamental de nuestro colega Bill George, nuestros programas cubrían inicialmente una amplia gama de temas relacionados con el liderazgo auténtico, pero en los últimos años el propósito se ha convertido en la piedra angular de nuestra enseñanza y entrenamiento. Los ejecutivos nos dicen que es la clave para acelerar su crecimiento y profundizar su impacto, tanto en su vida profesional como personal. De hecho, creemos que el proceso de articular su propósito y encontrar el valor para vivirlo, lo que llamamos propósito de impactar— es la tarea de desarrollo más importante que puedes emprender como líder.

Piense en Dolf van den Brink, presidente y CEO de Heineken USA. Trabajando con nosotros, identificó una declaración de propósito decididamente única: «Ser el maestro wuxia que salva el reino», que refleja su amor por las películas chinas de kung fu, la inspiración que toma de los sabios y hábiles guerreros que hay en ellas, y la comprensión de que él también se deleita en situaciones de alto riesgo que lo obligan para tomar medidas. Con ese ímpetu, pudo crear un plan para revivir un negocio heredado desafiado durante condiciones económicas extremadamente difíciles. También hemos visto a un jefe de operaciones minoristas llamar a su recién aclarado propósito: «Compelido a mejorar las cosas, quienquiera y donde sea, sin embargo» – para hacer los «cambios duros y trepidantes» necesarios para derrotar a un competidor global. Y hemos visto a un director de fábrica en Egipto usar su propósito, «Crear familias que sobresalgan», para persuadir a los empleados de que deben honrar el movimiento de protesta de 2012 no uniéndose a las marchas, sino manteniendo su lealtad mutua y manteniendo su operación compartida en marcha.

Hemos visto resultados similares fuera del mundo corporativo. Kathi Snook (la esposa de Scott) es una coronel retirada del ejército que había estado luchando por volver a trabajar después de varios años como ama de casa. Pero después de clavar su declaración de propósito: «Ser la razón gentil, detrás de escena y patada en el culo del éxito», algo que había hecho a lo largo de su carrera militar y con sus hijos, decidió postularse para un puesto en el comité escolar muy disputado, y ganó.

Y hemos implementado este pensamiento en todas las organizaciones. Unilever es una empresa comprometida con el liderazgo orientado a un propósito, y Jonathan Donner, director de aprendizaje global, ha sido un socio clave para perfeccionar nuestro enfoque. Al trabajar con su empresa y varias otras organizaciones, hemos ayudado a más de 1.000 líderes a través del proceso de propósito de impacto y hemos comenzado a realizar un seguimiento y revisar su progreso en los últimos dos o tres años. Muchos han obtenido resultados espectaculares, que van desde promociones en dos pasos hasta mejoras sostenidas en los resultados empresariales. Lo más importante es que la gran mayoría nos dice que han desarrollado una nueva capacidad para prosperar incluso en los momentos más difíciles.

En este artículo, compartimos nuestro marco paso a paso para que empieces por el mismo camino. Te explicaremos cómo identificar tu propósito y luego desarrollar un plan de impacto para lograr resultados concretos.

¿Qué es el propósito?

La mayoría de nosotros vamos a nuestras tumbas con nuestra música todavía dentro de nosotros, sin tocar. —Oliver Wendell Holmes

Tu propósito de liderazgo es quién eres y lo que te hace distintivo. Tanto si eres emprendedor de una start-up como si eres el CEO de una Fortuna 500 empresas, un representante de call center o un desarrollador de software, tu propósito es tu marca, lo que te impulsa a lograr, la magia que te motiva. No lo es qué lo haces, es cómo haces tu trabajo y por qué—las fortalezas y pasiones que aportas a la mesa sin importar dónde estés sentado. Aunque puedes expresar tu propósito de diferentes maneras en diferentes contextos, es lo que todos los que están cerca de ti reconocen como algo único y que más extrañaría si no estuvieras.

Cuando Kathi compartió su declaración de propósito con su familia y amigos, la respuesta fue instantánea y abrumadora: «¡Sí! ¡Eres tú, todos los negocios, todo el tiempo!» En todos los roles y contextos, como capitana del equipo de gimnasia del ejército, como profesora de matemáticas en West Point, informalmente con su familia y amigos, siempre había liderado desde atrás, un catalizador gentil pero contundente para el éxito de los demás. A través de esta nueva lente, pudo verse a sí misma, y a su futuro, con mayor claridad. Cuando Dolf van den Brink reveló su propósito recién articulado a su esposa, reconoció fácilmente al «maestro wuxia» que había guiado a sus empleados a través de la agitación de las serias luchas y disturbios en el Congo y ahora estaba listo para enfrentar los desafíos de Heineken USA de frente.

En esencia, el propósito de tu liderazgo brota de tu identidad, la esencia de quién eres. El propósito no es una lista de la educación, la experiencia y las habilidades que has adquirido en tu vida. Nos usaremos como ejemplos: El hecho de que Scott sea un coronel retirado del ejército con un MBA y un doctorado no es su propósito. Su propósito es «ayudar a otros a vivir vidas más ‘llenas de sentido’». El propósito tampoco es un título profesional, limitado a tu trabajo u organización actual. El propósito de Nick no es «dirigir el Instituto de Liderazgo Auténtico». Ese es su trabajo. Su propósito es «despertarte y que encuentres que estás en casa». Ha estado haciendo precisamente eso desde que era adolescente, y si te sientas a su lado en el transbordador de Boston a Nueva York, te despertará (figurativamente), también. Simplemente no puede evitarlo.

Definitivamente, el propósito no es un comodín lleno de jerga («Capacitar a mi equipo para lograr resultados comerciales excepcionales mientras deleita a nuestros clientes»). Debe ser específico y personal, resonando contigo y solo contigo. No tiene que ser aspiracional ni basada en causas («Salva a las ballenas» o «Alimenta a los hambrientos»). Y no es lo que crees que debería ser. Es lo que no puedes evitar ser. De hecho, puede que no sea necesariamente tan halagador («¡Sé la espina en el costado de la gente que los mantiene en movimiento!»).

¿Cómo lo encuentras?

Ser nadie más que tú mismo en un mundo que está haciendo todo lo posible, día y noche, para convertirte en todos los demás, significa librar la batalla más dura que cualquier ser humano puede librar; y nunca dejar de luchar. —E.E. Cummings

Encontrar tu propósito de liderazgo no es fácil. Si lo fuera, todos sabríamos exactamente por qué estamos aquí y estaríamos viviendo ese propósito cada minuto de cada día. Como sugiere E.E. Cummings, estamos constantemente bombardeados por mensajes poderosos (de padres, jefes, gurús de la gestión, anunciantes, celebridades) sobre lo que deberíamos ser (más inteligentes, más fuertes, más ricos) y sobre cómo liderar (empoderar a los demás, liderar desde atrás, ser auténticos, distribuir el poder). Averiguar quién eres en un mundo así, y mucho menos «no seas nadie más que tú mismo», es realmente un trabajo duro. Sin embargo, nuestra experiencia demuestra que cuando tienes una idea clara de quién eres, todo lo demás sigue de forma natural.

Algunas personas llegarán al viaje de propósito a impacto con una inclinación natural hacia la introspección y la reflexión. Otros encontrarán la experiencia incómoda y provocando ansiedad. Unos pocos pondrán los ojos en blanco. Hemos trabajado con líderes de todo tipo y podemos dar fe de que incluso los más escépticos descubren el valor personal y profesional de la experiencia. En una corporación multinacional, trabajamos con un abogado senior que se caracterizó a sí mismo como «la persona con menos probabilidades de encontrar estas cosas útiles». Sin embargo, se convirtió en un partidario tal que requirió a toda su gente que hiciera el programa. «Nunca he leído un libro de autoayuda, y no planeo hacerlo», dijo a su personal. «Pero si quieres convertirte en un líder excepcional, tienes que conocer tu propósito de liderazgo». La clave para involucrar tanto a los soñadores como a los escépticos es construir un proceso que tenga espacio para expresar individualidad pero que también ofrezca orientación práctica paso a paso.

La primera tarea es extraer la historia de tu vida en busca de temas comunes y temas principales. El objetivo es identificar tus fortalezas, valores y pasiones fundamentales de toda la vida, esas actividades que te dan energía y te brindan alegría. Utilizamos una variedad de indicaciones, pero hemos encontrado tres que son más efectivas:

• ¿Qué te gustaba hacer especialmente cuando eras niño, antes de que el mundo te dijera lo que te debería gustar o no te debería gustar o hacer? Describe un momento y cómo te hizo sentir.

• Háblenos de dos de sus experiencias de vida más desafiantes. ¿Cómo te han moldeado?

• ¿Qué te gusta hacer en tu vida ahora que te ayude a cantar tu canción?

Recomendamos encarecidamente lidiar con estas preguntas en un grupo pequeño de unos cuantos compañeros, porque hemos descubierto que es casi imposible que las personas identifiquen su propósito de liderazgo por sí mismas. No puedes tener una imagen clara de ti mismo sin colegas o amigos de confianza que actúen como espejos.

Después de este trabajo reflexivo, trata de elaborar una declaración de propósito clara, concisa y declarativa: «Mi propósito de liderazgo es _______». Las palabras de tu declaración de propósito deben ser tuyas. Deben capturar tu esencia. Y deben llamarte a la acción.

Para darte una idea de cómo funciona el proceso, considera las experiencias de algunos ejecutivos. Cuando le preguntamos a una gerente sobre sus pasiones de la infancia, nos habló de crecer en la Escocia rural y deleitarse con misiones de «descubrimiento». Un día, ella y un amigo se pusieron decididos a encontrar ranas y pasaron todo el día yendo de estanque en estanque, volcando cada piedra. Justo antes del anochecer, descubrió una sola rana y triunfó. La declaración de propósito que más tarde elaboró: «¡Encuentra siempre las ranas!» —es perfecta para su puesto actual como vicepresidente sénior de I+D de su empresa.

Otra ejecutiva utilizó dos experiencias de vida «crisol» para elaborar su propósito. La primera fue personal: Años antes, como joven divorciada madre de dos hijos, se encontró sin hogar y mendigando en la calle, pero usó su ingenio para volver a ponerse de pie. El segundo fue profesional: durante la crisis económica de 2008, tuvo que supervisar la reducción de personal de su empresa desde Asia y se le encomendó la tarea de cerrar la operación insignia en la región. A pesar del entorno laboral casi desesperado, pudo ayudar a cada uno de sus empleados a encontrar otro trabajo antes de dejarlos ir. Después de discutir estas historias con su grupo, cambió su declaración de propósito de «Desarrollar y facilitar continuamente y facilitar el crecimiento y el desarrollo de mí y de los demás, lo que lleva a un gran rendimiento» a «Con tenacidad, crea brillantez».

Dolf llegó a su declaración de «maestro wuxia» después de explorar no solo sus preferencias cinematográficas sino también su extraordinaria experiencia de crisol en el Congo, cuando los militantes estaban amenazando a la cervecería que dirigía y tuvo que ordenarla atrincherada para proteger a sus empleados y evitar saqueos. El director de la fábrica egipcia se centró en la familia como su propósito porque sus historias revelaban que el amor y el apoyo familiares habían sido la clave para enfrentar todos los desafíos de su vida, mientras que el jefe de operaciones minoristas utilizó «Compellado a mejorar» tras darse cuenta de que sus mayores logros siempre habían llegado cuando se empujó a sí mismo y a los demás fuera de sus zonas de confort.

A medida que revises tus historias, verás un hilo unificador, al igual que lo hicieron estos ejecutivos. Tira de él y descubrirás tu propósito. (La exposición «Declaraciones de propósito: de malo a bueno» ofrece una muestra de declaraciones de propósito).

¿Cómo pones tu propósito en acción?

Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito reconocido por ti mismo como poderoso. —George Bernard Shaw

Aclarar tu propósito como líder es fundamental, pero escribir la declaración no es suficiente. También debes imaginar el impacto que tendrás en tu mundo como resultado de vivir tu propósito. Tus acciones, no tus palabras, son lo que realmente importa. Por supuesto, es prácticamente imposible para cualquiera de nosotros vivir plenamente en nuestro propósito el 100% del tiempo. Pero con trabajo y una planificación cuidadosa, podemos hacerlo con más frecuencia, de manera más consciente, sincera y eficaz.

Los planes de propósito a impacto difieren de los planes de desarrollo tradicionales en varias formas importantes: comienzan con una declaración de propósito de liderazgo en lugar de un objetivo empresarial o profesional. Adoptan una visión holística de la vida profesional y personal en lugar de ignorar el hecho de que tienes una familia o intereses y compromisos externos. Incorporan un lenguaje significativo e infundido para crear un documento que te hable a ti, no solo a cualquier persona en tu trabajo o puesto. Te obligan a imaginar oportunidades a largo plazo para cumplir tu propósito (de tres a cinco años) y luego te ayudan a trabajar hacia atrás a partir de ahí (dos años antes, un año, seis meses, tres meses, 30 días) para establecer metas específicas para alcanzarlas.

Cuando los ejecutivos abordan el desarrollo de esta manera orientada a un propósito, sus aspiraciones (por ejemplo, la decisión de Kathi de participar en el consejo escolar o la ambición del director de la fábrica egipcia de dirigir la fabricación y la logística en todo Oriente Medio) se animan. Los líderes también cobran más energía en sus funciones actuales. El plan de impacto de Dolf lo inspiró a abordar su papel en Heineken USA con cuatro lemas para su equipo: «Sé valiente», «Decide y haz», «Caza como manada» y «Tómatelo personalmente». Cuando el ejecutivo de Unilever, Jostein Solheim, creó un plan de desarrollo en torno a su propósito: «Formar parte de un movimiento global que hace que cambiar el mundo parezca divertido y factible», se dio cuenta de que quería seguir siendo CEO del negocio de Ben & Jerry’s en lugar de ascender en la escala corporativa.

Veamos ahora un plan hipotético de propósito para impactar (que representa un compuesto de varias personas con las que hemos trabajado) para obtener una visión profunda del proceso. «Richard» llegó a su propósito sólo después de ser pinchado a hablar de su pasión de toda la vida por la navegación; de repente, había encontrado un conjunto de experiencias y lenguaje que podían redefinir cómo veía su trabajo en las aprovisionamiento.

El plan de desarrollo de Richard lidera con el declaración de propósitoél elaboró: «Para aprovechar todos los elementos para ganar la carrera». A esto le sigue una explicación de por qué ese es su propósito: La investigación muestra que entender lo que nos motiva aumenta drásticamente nuestra capacidad para alcanzar grandes objetivos.

A continuación, Richard se dirige a su objetivos de tres a cinco años utilizando el lenguaje de su declaración de propósito. Nos parece que este es un buen marco temporal al que apuntar primero; varios años es suficiente para que incluso los gerentes más desilusionados puedan imaginar que en realidad estarían cumpliendo su propósito para entonces. Pero no está tan distante como para crear autocomplacencia. Un objetivo podría ser conseguir un puesto de primer nivel (en el caso de Richard, un puesto de aprovisionamiento global), pero la atención debe centrarse en cómo lo hará, qué tipo de líder será.

Entonces considera objetivos a dos años. Este es un marco temporal en el que el gran futuro y la realidad actual comienzan a fusionarse. ¿Qué nuevas responsabilidades asumirás? ¿Qué tienes que hacer para prepararte a largo plazo? Recuerda también abordar tu vida personal, porque deberías estar viviendo más plenamente en tu propósito en todas partes. Los objetivos de Richard hacen referencia explícita a su familia, o «equipo de tierra».

El quinto paso: establecer objetivos a un año—suele ser el más desafiante. Mucha gente pregunta: «¿Qué pasa si la mayor parte de lo que estoy haciendo hoy no está alineado de ninguna manera con mi propósito de liderazgo? ¿Cómo voy de aquí para allá?» Hemos encontrado dos formas de solucionar este problema. Primero, piensa si puedes reescribir la narrativa en partes de tu trabajo o cambiar la forma en que realizas algunas tareas para que se conviertan en una expresión de tu propósito. Por ejemplo, la frase «barco en condiciones de navegar» ayuda a Richard a entender el significado de la gestión de un proceso básico de aprovisionamiento. En segundo lugar, considera si puedes agregar una actividad que esté 100% alineada con tu propósito. Hemos descubierto que la mayoría de las personas pueden dedicar entre el 5% y el 10% de su tiempo a algo que les da energía y ayuda a otros a ver sus puntos fuertes. Tome la decisión de Richard de contribuir al esfuerzo de aprovisionamiento estratégicas globales: no forma parte de su «trabajo diario», pero lo involucra en un proyecto más orientado a un propósito.

Ahora vamos al meollo. ¿Qué son los próximos pasos críticos que debes tomarte en los próximos seis meses, tres meses y 30 días para lograr los objetivos de un año que te has fijado? La importancia de las pequeñas ganancias está bien documentada en casi todas las disciplinas de gestión, desde las iniciativas de cambio hasta la innovación. Al detallar tus próximos pasos, no escribas todos los requisitos de tu trabajo. Enumere las actividades o los resultados que son más importantes teniendo en cuenta el propósito y las ambiciones de su liderazgo recientemente aclarado. Probablemente notarás que algunas de tus tareas parecen mucho menos urgentes que antes, mientras que otras que has dejado de lado tienen prioridad.

Por último, analizamos el relaciones clave necesario para convertir tu plan en realidad. Identifica a dos o tres personas que pueden ayudarte a vivir más plenamente en tu propósito de liderazgo. Para Richard, es Sarah, la gerente de recursos humanos quien le ayudará a reunir a su equipo, y su esposa, Jill, la gerente de su «equipo de tierra».

Los ejecutivos nos dicen que sus planes individuales con el propósito de impactar les ayudan a mantenerse fieles a sus objetivos a corto y largo plazo, inspirando coraje, compromiso y concentración. Cuando se sienten frustrados o se marcan, sacan los planes para recordarse a sí mismos lo que quieren lograr y cómo lo lograrán. Después de crear su plan, el jefe de operaciones minoristas que enfrenta la competencia global dijo que ya no está «rehuyendo las cosas que son demasiado duras». Dolf van den Brink dijo: «Tengo mucho más claro dónde puedo contribuir y dónde no. Tengo plena claridad sobre el tipo de roles a los que aspiro y puedo tomar decisiones explícitas en el camino». ¿Qué crea los mejores líderes y empresas? Cada uno de ellos opera a partir de un conjunto de suposiciones ligeramente diferentes sobre el mundo, su industria, lo que se puede o no se puede hacer. Esa perspectiva individual les permite crear un gran valor y tener un impacto significativo. Todos ellos operan con un propósito de liderazgo único. Para ser un líder verdaderamente eficaz, debes hacer lo mismo. Aclare su propósito y póngalo a trabajar.