Deje que sus mejores artistas se muevan por la empresa

Es una forma crítica de retener talento y UPSKILL su fuerza laboral.

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico
Resumen.

Como gerente, es la naturaleza humana querer aferrarse a las superestrellas de tu grupo, departamento o división. Pero, en última instancia, eso es perjudicial para la organización y para las personas involucradas. Varios estudios sobre movilidad de talentos muestran que trasladar activamente a los empleados a diferentes roles es una de las técnicas de desarrollo y mejora cultural más infrautilizadas, pero más efectivas, en las empresas de hoy en día. De hecho, las investigaciones han demostrado que las organizaciones de alto rendimiento son dos veces lo que probablemente haga hincapié en la movilidad de talentos frente a las empresas de bajo rendimiento. Construir una cultura de movilidad es un rasgo de organizaciones muy saludables y los beneficios son claros. La colaboración interfuncional aumenta, se mejora la cooperación departamental, la innovación mejora y las empresas empiezan a trabajar más como un equipo cohesivo en lugar de feudos separados.


Durante las muchas décadas, mi empresa ha estado estudiando el vínculo entre las prácticas y el rendimiento de las personas, hemos visto un rasgo común entre las empresas de bajo rendimiento, no ágiles y con un cambio lento: el acaparamiento de talentos. Esta es la práctica de permitir a los gerentes evitar que sus mejores ejecutantes se muevan a cualquier otro lugar de la empresa.

Por supuesto, es naturaleza humana querer aferrarse a las superestrellas de tu grupo, departamento o división. Pero, en última instancia, eso es perjudicial para la organización y para las personas involucradas. Estudios múltiples sobre movilidad de talentos muestran que mover activamente a los empleados a diferentes roles es una de las técnicas de desarrollo y mejora cultural más infrautilizadas, pero más efectivas, en las empresas de hoy en día. De hecho, investigación llevada a cabo por nuestros colegas en i4cp reveló que las organizaciones de alto rendimiento (medida por el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado y la satisfacción de los clientes) son dos veces lo que probablemente haga hincapié en la movilidad de talentos frente a las empresas de bajo rendimiento.

Construir una cultura de movilidad es un rasgo de organizaciones muy saludables y los beneficios son claros: aumenta la colaboración interfuncional, mejora la cooperación departamental, mejora la innovación y las empresas empiezan a trabajar más como un equipo cohesivo en lugar de feudos separados.

A pesar de los beneficios, muy pocas empresas asignan prioridad a mover talentos o a tener en marcha un programa formal de movilidad de talentos. A medida que las empresas salgan de la pandemia, esto será fundamental para retener a los mejores resultados y mejorar la habilidad de la mano de obra para que sea más ágil en el futuro.

Cómo perpetúan las empresas la inmovilidad

La movilidad del talento no es simplemente trasladar a las personas de un departamento a otro. Las principales organizaciones consideran la práctica como la capacidad de identificar, desarrollar e implementar talento para satisfacer las necesidades de la empresa. Durante la pandemia, «satisfacer las necesidades de la empresa» adquirió un nuevo significado, y las empresas que adoptaron la movilidad del talento, como 3M, que recursos redistribuidos rápidamente para fabricar y distribuir EPP (equipo de protección personal) – estuvo bien en 2020. La capacidad de desplegar los conjuntos de habilidades necesarios de forma rápida y estratégica, al personal con un minuto de antelación, para adaptarse a lo inesperado; todos son rasgos que definen a las organizaciones que prosperan en tiempos que requieren gran agilidad.

Si bien la movilidad de talentos suele aparecer como promociones para artistas de alto rendimiento, en la práctica puede abarcar muchos tipos de movimientos. Puede significar trasladar a alguien lateralmente a otro grupo empresarial o división. O una filial. U otra geografía. O incluso a otra compañía por un tiempo. Incluso podría significar que alguien haga una transición hacia abajo para que eventualmente pueda hacer la transición hacia arriba. Todo esto ayuda con el reclutamiento y la retención. Una gran cantidad de nuevas oportunidades profesionales es un rasgo que atrae y retiene a los mejores talentos de cualquier organización y que debería ser atractivo para cualquier gerente de personas.

Pero debería ser atractivo es el elefante de la habitación. El principal impedimento para la movilidad del talento es casi siempre el gestor. Nuestra investigación descubrió que la mitad de las empresas (y el 74% de los que tienen bajo rendimiento) informaron que el fracaso de los gerentes para fomentar el movimiento era su principal obstáculo para la movilidad. Los gerentes tienen tanto cuidado de aferrarse a las estrellas de sus equipos que a menudo juegan juegos para mantenerlos. Probablemente todos hayamos escuchado historias sobre gerentes que intencionalmente mantener a sus mejores artistas en las sombras así que nadie los descubre.

Es difícil culparlos por eso. De hecho, la mayoría de las empresas las incentivan para que lo hagan. Cuando los gerentes tienen éxito en las métricas, la organización reconoce y recompensa, normalmente métricas empresariales puras, quieren mantener el talento que les ha hecho tener éxito. Si alguna vez has manejado gente, es probable que seas culpable de esto.

Creación de una cultura de movilidad

Incentivos a los gerentes.

La primera clave para cambiar esta dinámica es reevaluar cómo una organización reconoce y recompensa a sus gerentes. En un porcentaje selecto de algunas de las mejores empresas del mundo, se entiende que para rotar constantemente el talento, especialmente el talento de alto potencial, necesitan incorporarlo a los objetivos de rendimiento de un gestor y hacer de esta forma parte del proceso de revisión del rendimiento. Estas organizaciones a menudo proporcionan reconocimiento interno en voz alta y compensan a los gerentes por su capacidad para desarrollar a las personas y brindarles oportunidades de desarrollo posterior. En resumen, construyen una cultura en la que se espera movilidad y un entorno que depende de este movimiento.

Cuando esto ocurre, les pasa algo curioso a esos antiguos acaparadores: se convierten en imanes de talento. Todo el mundo quiere ir a trabajar para la persona que tiene la reputación de avanzar en la carrera de los empleados.

Reduzca la burocracia y el estigma.

Otro impedimento es la creación de las empresas burocráticas a menudo para ocupar un puesto abierto desde dentro. Los gerentes preferirían buscar externamente porque el proceso de contratación suele ser mucho (¡mucho!) más fácil y evita conflictos. El talento de «caza furtiva» a menudo se ve mal visto en muchas organizaciones, y hacemos que los gerentes de contratación sigan mucho más pasos si desean incorporar a un empleado interno a su grupo o departamento en lugar de contratar a alguien desde fuera.

Desde la perspectiva del empleado, es el mismo fenómeno. Las oportunidades externas no vienen con reglas de participación gerenciales. Hay muy poco estigma asociado a la mirada de roles externamente, mientras que hacerlo internamente puede tener un gran precio político. «Soy un hombre muerto caminando» es un comentario que he escuchado de varios amigos cuando se descubrió que solicitaban otro papel internamente. Los empleados no están encerrados en una banda salarial o en el nivel de trabajo cuando buscan externamente, pero eso a menudo sigue siendo aplicable internamente. Y, por último, al mirar externamente, pueden liberarse de cualquier etiqueta que se haya aplicado a su rol, rango, compensación, departamento, etc., que a menudo dificultan el movimiento interno.

Para combatir esto, las empresas progresistas están tomando un ecosistema de talento se acercan internamente y son proyectos de dotación de personal basados en adaptar las mejores habilidades al trabajo en cuestión, frente a la proximidad o incluso cuando alguien reside en la jerarquía. La clave para ello es catalogar las habilidades y capacidades de la plantilla para ser más ágil y ocupar puestos desde dentro. A menudo, la mejor persona para un puesto abierto ya está en la organización, pero la falta de datos sobre la fuerza laboral impide que los gerentes de contratación los descubran. Un ecosistema de talentos activo hace aceptable que los empleados se muevan frecuentemente en la organización y reduce la percepción de la caza furtiva o el estigma de solicitar roles abiertos internamente.

Piensa en la movilidad de talentos como una celosía, no una escalera.

En el primero, se alienta a los empleados a moverse por toda la organización para ampliar sus capacidades bajo la gestión de los principales responsables de la toma de decisiones. Nuestra investigación muestra que el apoyo a la movilidad lateral y el fomento de las asignaciones de reubicación tienen una fuerte correlación con el rendimiento del mercado. También lo hace la transparencia sobre el proceso. Las organizaciones de alto rendimiento tienen cuatro veces y media más probabilidades de dejar claro el criterio de la movilidad del talento para la fuerza laboral.

Celebrar el movimiento lateral también aborda uno de los riesgos asociados a la movilidad: golpear un techo de cristal. Cuando las empresas solo ven la movilidad en términos de movimiento ascendente, es importante tener puestos disponibles. Si las organizaciones carecen de posiciones para trasladar a las personas o tienen oportunidades limitadas de movilidad ascendente, a menudo dejan a los empleados atascados. Descubrimos que el 39% de los empleadores mencionó la falta de puestos para entrar como un obstáculo a la movilidad.

El entrecruzamiento de la organización como celosía también puede crear una cultura más inclusiva y mejorar la diversidad. Las camarillas y los sentimientos de los privilegiados frente a los forasteros se minimizan cuando el movimiento es abundante. También ayuda a conservar diversos talentos que, de otro modo, podrían desanimarse acerca de los roles sénior que se abren lentamente si la movilidad solo se considera ascendente.

Ponte cómodo con el cambio.

Una última razón por la que la movilidad del talento a menudo no se afila: requiere cambios frecuentes. Si bien la mayoría de las empresas descubrieron la importancia de la agilidad durante la pandemia, las principales empresas siempre han reconocido su importancia. Si los empleados describen el cambio como abrumador, agotado o desestabilizador a lo que hacen normalmente, es probable que estén trabajando dentro de una organización de bajo rendimiento. Los empleados de las empresas de alto rendimiento no solo tienen más probabilidades de decir que el cambio es normal y, de hecho, parte del modelo de negocio, sino que generalmente lo describen como una oportunidad. Varias de estas organizaciones incluso inducen cambios de forma regular bajo la teoría de que un cambio coherente realmente impulsa la productividad.

Una cultura activa de movilidad de talentos puede ayudar a minimizar la complacencia y crear un entorno de cambios saludables y, con él, un entorno ágil que puede manejar lo inesperado. Si te interesa mejorar la agilidad, es hora de incluir una movilidad interna saludable y crear más imanes de talento en toda tu organización.


Escrito por
Kevin Oakes