Deje de perder el tiempo de las personas con las reuniones

Algunas organizaciones están tratando de controlar las reuniones inútiles, introduciendo días sin reuniones, capacitando a las personas para que tomen sus propias decisiones y mejorando la forma en que se planifican y facilitan las reuniones. En el mejor de los casos, las reuniones tienen un propósito, son inclusivas (de las personas que realmente necesitan estar allí) y participativas. Sin embargo, algunos líderes no prestan mucha atención a sus propias contribuciones. En un momento en el que se presta más atención a la calidad de las reuniones, vale la pena aprovechar la oportunidad de mostrar lo mejor de sí mismo a sus colegas y asegurarse de que gasta su tiempo y energía de manera inteligente. El autor presenta cinco estrategias para ayudarlo a hacerlo.

Las reuniones proporcionan una plataforma para que las personas investiguen problemas, exploren nuevas vías y acuerden acciones. También son una oportunidad para destacar las habilidades de liderazgo, los intereses y los estilos de gestión. Sin embargo, muchos caen corto de esta promesa. Pregúntese cuánto dinero obtiene de su participación en todas las reuniones, pero especialmente en las reuniones de la junta y ejecutiva a las que asiste. Cuánto tiempo y energía te ha dejado en tu agenda pensar, imaginar, y comunicarse de otras maneras?

Algunas organizaciones están tratando de controlar las reuniones inútiles, introduciendo sin reunión días, capacitar a las personas para que tomen sus propias decisiones y mejorar la forma en que se planifican y facilitan las reuniones. En el mejor de los casos, las reuniones tienen un propósito, son inclusivas (de las personas que realmente necesitan estar allí) y participativo.

Sin embargo, algunos líderes no prestan mucha atención a sus propias contribuciones a las reuniones, ya sea que dirijan o asistan. Mark, * un ejecutivo con el que trabajé, contribuyó de manera sustancial y escuchó atentamente en las reuniones. Pero la verdad sea dicha, estaba aburrido de interpretar el mismo papel y preocupado por su falta de entusiasmo estaba dañando su marca personal. Cuando le pregunté sobre su estrategia para las reuniones, respondió: «No tengo ninguna».

En un mundo en el que se presta más atención a la calidad de las reuniones, vale la pena aprovechar la oportunidad de mostrar su mejor auto a sus colegas y aproveche al máximo su tiempo y energía. Las siguientes cinco estrategias deberían ayudar.

Articula tu ambición con claridad

Con demasiada frecuencia, no está claro lo que se supone que debe lograr una reunión. En cambio, la silla comienza con la reunión con algunas cortesías antes de hacer ruido en la agenda.

Tom Fussell, CEO de BBC Studios, utiliza un enfoque diferente. Mapea los ítems de la agenda a las prioridades estratégicas de la organización para enfocar la discusión. También comienza las reuniones recordando a la gente lo que están ahí para hacer. Anima a todos a hablar, señalando que «puede llevar más tiempo tomar una decisión, pero es más rápido tomar mejores decisiones».

Si desea establecer una ambición más clara para su reunión, tome las siguientes medidas:

• Invite a aclaraciones de antemano. Evite asumir que todos están de acuerdo con la agenda. Aliente a las personas a hacer aclaraciones o desacuerdos antes de la reunión. Hacerlo aumenta la calidad de la discusión y la participación del grupo.
• Explique por qué es importante la reunión. Durante la reunión, describa la relevancia, la materialidad y la urgencia de la discusión en relación con la estrategia de la organización y viaje. Sea explícito sobre lo que le gustaría lograr, usando declaraciones como: «Me gustaría que esta reunión nos acerque más a…» y «Tenemos que tomar una decisión importante en relación con…»
• Transmita su creencia en el grupo. Si quieres abordar temas complejos (como deberían hacerlo las reuniones; de lo contrario, deja que las personas se ocupen por sí mismas), necesitarás que todos compartan sus mejores ideas. Póngalos en un estado de ánimo positivo señalando su creencia en sus habilidades, por ejemplo, recordando éxitos pasados. Use una declaración como «recuerda cuando tuvimos una gran discusión sobre…»
• Averigua cómo quieres presentarte. No olvides desarrollar tu propia ambición. ¿Qué quieres que piensen, sientan y hagan los demás debido a tu contribución? ¿Qué lecciones puede aprender de su impacto en reuniones anteriores?

Decide qué roles quieres desempeñar

Muchos ejecutivos adoptan roles en las reuniones en función de lo que piensan que se espera de ellos o de lo que han hecho antes. Por ejemplo, un CFO representará a la función financiera y liderará las discusiones relacionadas con las finanzas. Hacer esto puede limitar su esfera de influencia y su contribución. Al configurar deliberadamente el papel que desea desempeñar, puede descubrir rápidamente nueva información, invalidar suposiciones de larga data y poner a prueba escenarios que inicialmente pueden parecer improbables. Estas son algunas funciones que puede probar:

• Catalizador. Inicie una discusión y estimule el pensamiento fresco a través de analogías, historias o precedentes.
• Custodio. Pregunte cómo se desarrollará una decisión en la organización y qué se necesitaría para que aterrice bien.
• Challenger. Cuestiona la lógica, la coherencia y la validez de un argumento con datos, experiencia y/o intuición.
• Coordinador. Fomente la participación plena invitando a otras personas a unirse a la discusión, estableciendo conexiones (» puente») entre los puntos y las personas involucradas.
• Responsable de decisiones. Encuadre el tema con claridad, invite a la discusión de los problemas y las opciones y tome una decisión en la reunión (evite dejarlo «fuera de línea» siempre que sea posible).

A veces vale la pena ser abierto sobre el rol que estás adoptando, aunque solo sea para alentar a los demás a seguir su ejemplo. A un CEO con el que trabajé le gustaba asignar funciones cuando me enfrentaba a un problema particularmente complicado. Está bien, siempre y cuando no se convierta en «actuación». teatro», en la que los participantes interpretan una conversación como si leyeran un guion.

Si te quedas solo con tus dispositivos, selecciona una función que requiera la discusión y que te guste jugar, por ejemplo, un «custodio» al considerar los desafíos de integración de una adquisición. «Tenga cuidado de no desempeñar múltiples funciones al mismo tiempo, de lo contrario, corre el riesgo de confundir y privar de sus derechos a los demás», dice Scott Newton, socio de Thinking Dimensions Global Consulting y asesor experimentado de la junta. Y añade: «Una vez que un CEO con el que trabajé se dio cuenta de que tenían que dividir su función de dirigir la reunión y proporcionar información, sus decisiones se volvieron más procesables, más claras y el grupo se sintió más comprometido con los resultados». Use espacios entre los puntos de la agenda o las pausas en la discusión para indicar un cambio en su función. Ayude a los demás a entender esto diciendo: «Estoy cambiando sombreros de pensamiento aquí, así que me voy a centrar en los hechos» o, «Me gustaría adoptar la perspectiva de un cliente que escucha esta conversación».

Elabora tu contribución más distintiva

Una reunión eficaz requiere una gama de perspectivas, habilidades, experiencias y estilos, especialmente cuando el tema es complejo. El desafío es que demuestres lo mejor de ti mismo mientras eres un buen jugador de equipo.

Una ejecutiva, Molly*, hablaba mucho en las reuniones, a menudo improvisando. Sus comentarios de 360 grados indicaron que sus colegas no estaban seguros del valor de sus contribuciones al grupo. Para abordar esto, la ayudé a centrarse en la calidad de sus contribuciones, más que en la cantidad. Esto requirió más preparación y disciplina para elegir cuándo hablar y cuándo escuchar.

Si quieres hacer una contribución más distintiva, comienza por averiguar dónde puntos fuertes puede abordar mejor los temas de la reunión. Esto podría ser de tu:

• Credibilidad o licencia para contribuir de éxitos anteriores.
• Conocimientos de la materia.
• Capacidad para resolver problemas o reencuadrar, por ejemplo, el uso de escenarios.
• Perspectivas de otras organizaciones, industrias o ecosistemas que enfrentan problemas similares.

Cree «perfiles» de otros participantes de la reunión de la misma manera que lo haría para su clientes. Trazar un mapa de sus antecedentes, intereses, perspectivas, preguntas y contribuciones históricas. Esto le ayuda a identificar:

• Espacio en blanco. Temas en los que puede contribuir más que otros, dada su pericia y experiencia.
• Complementos. Aliados que comparten un interés, experiencia o antecedentes en común contigo.
• Conflictos. Colegas que tienen un punto de vista opuesto al tuyo.

Use esta información para anticipar las perspectivas, contribuciones y reacciones de los demás. Si es apropiado, trate de influir en las personas con antelación. Sin embargo, no vayas demasiado lejos. Ser distintivo no se trata de que ganes y que tus colegas pierdan, sino de usar tus puntos fuertes para diferenciarte de los demás. Tampoco debería dejarte inflexible o dogmático, cargado de suposiciones limitantes puede que eso no sea cierto.

Si forma parte de un equipo establecido, reflexione sobre su experiencia en una serie de reuniones y piense en las capacidades que necesita desarrollar para hacer una contribución distintiva. Por ejemplo, si lidias con temas delicados, tendrás que escuchar atentamente para entender completamente las perspectivas de los demás antes de explorar las opciones. O, si está abordando una crisis, interrogue los problemas mediante el uso de habilidades para resolver problemas. Encuentra la mejor manera de mejorar estas capacidades, desde observar a los demás que las poseen hasta crear las tuyas propias nube de aprendizaje personal de cursos y herramientas en línea para usar un entrenador externo.

Use las señales con prudencia

Las reuniones están llenas de señales y señales en cuanto a los intereses e intenciones de las personas. Pero muchos ejecutivos no aprovechan la oportunidad de ser intencionales con sus propias señales debido a la falta de preparación y autoconciencia. Tampoco captan lo que se dice (o implica) en la reunión.

Todos hemos visto a la persona en» piloto automático». Su mente está en otra parte mientras repeten lo que sucedió en la reunión anterior o planifican la siguiente. Y, con el tiempo, sus colegas se frustran o, peor aún, se desilusionan con sus contribuciones.

Una ejecutiva con la que trabajé, Sarah, * pensó cuidadosamente en lo que quería transmitir en una reunión, tanto en lo que dijo como en cómo se encontró. Eso significaba usar sus palabras, voz (tono, volumen, entonación), expresiones faciales y postura corporal para señalarle:

• Interés en el tema.
• Determinación de resolver un problema apremiante.
• Creatividad en el desarrollo de nuevas ideas.
• Capacidad para escuchar, reconocer y responder a las perspectivas de diferentes personas.
• Confianza en situaciones de alto riesgo.
• Positividad en circunstancias difíciles.

También consideró que el resumen de las acciones y los puntos clave de la reunión solo capturó una fracción de la riqueza de la discusión y la dinámica entre los individuos. En cambio, usó lo que aprendió durante la reunión para evaluar los siguientes aspectos de su equipo:

• Capacidad para cumplir con los objetivos de rendimiento.
• Alineación en la ejecución de la estrategia.
• Capacidad para emprender nuevas iniciativas.
• Interacciones
• Estado de ánimo, salud y bienestar generales.

Le pareció útil anotar las preguntas para las que buscaba respuestas, o al menos las hipótesis que quería probar, antes de la reunión. Eso le permitió iniciar la reunión con mayor intencionalidad. También programó apropiadamente reflexión tiempo, inmediatamente después y unos días después.

Administre usted mismo en el momento

Las reuniones pueden ser montañas rusas emocionales, especialmente si hay personajes grandes y circunstancias presurizadas. Un comentario, sugerencia o implicación de un miembro del equipo puede provocar una reacción fuerte, incluida la frustración, inseguridad sobre tu posición o tu enfado.

El desafío es mantener la compostura suficiente para pensar con claridad y comunicarse de manera efectiva. Evite una reacción exagerada que pueda permanecer en la memoria de las personas y borre muchas de sus contribuciones positivas.

Puede tomar decisiones estratégicas sobre cómo gestionarse a sí mismo en el momento de la siguiente manera:

• Tener claro dónde debe enfocarse. Si tienes claros los temas que realmente te importan (y crees que el grupo debería interesarle), serás más selectivo en cuanto a las batallas que debes librar y de las que debes evitar.
• Anticipar los factores desencadenantes. Escribe una lista de temas («Debemos hacer algo con nuestro servicio de atención al cliente»), eventos («Cada vez que intentamos lanzar un nuevo producto, sale mal») o personas («Siempre que me interrumpen») que desencadenarán una respuesta emocional en ti. Luego, elabore una lista de respuestas más constructivas («Eso es el pasado, ahora somos una organización diferente», «Iré a hablar con usted cuando haya terminado mi punto, si me lo permite»).
• Etiquetar tu reacción. Cuando sientas una respuesta emocional, etiquétala (en tu cabeza) como si fueras un tercero desapasionado. Presta atención a dónde te estás enfocando y cómo te sientes mientras reconoces tus limitaciones (las llamadas» meta-conciencia»). Crea algunos distancia, incluso en el momento: mire por la ventana, tome un vaso de agua, controle la respiración o céntrese físicamente (pies cuadrados al piso, siéntese derecho).
• Reenfocar tu atención. Recuerda tu ambición y concentración, y luego busca reencuadrar el debate volviendo a centrar la atención en las diferentes formas de abordar las cuestiones en cuestión.

Ser más estratégico en las reuniones no se trata de estar absorto en sí mismo o ser ultracompetitivo. Ciertamente, no se trata de planificar demasiado hasta el punto de que te vuelvas rígido en la reunión en sí. Más bien, practicar estas cinco estrategias lo ayudará a ser más intencional con sus acciones y más probabilidades de sacar lo mejor de sí mismo a la discusión.