Deje de ofrecer escaleras profesionales. Empiece a ofrecer carteras profesionales.

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Resumen.    Los empleados de hoy están hartos. La gente está ansiosa por algo mejor (y, a veces, simplemente nuevo). Quieren que los vean, los valoren y los escuchen. Quieren equidad, dignidad, seguridad, equilibrio, flexibilidad y autonomía. Esperan oportunidades de crecimiento, aprendizaje, contribuciones significativas y realización. Puede que suene mucho, pero si nos esforzamos por ayudarlos a alcanzar su máximo potencial y dejar el mundo en un lugar mejor, es bastante modesto. Sin embargo, para las organizaciones y los RRHH, navegar por este panorama es complicado. Las empresas buscan ganar la «guerra por el talento», pero casi todos los aspectos del campo de batalla han cambiado. Muchas personas ya no se interesan ni se inspiran en escalar una carrera profesional que otra persona construyó. En este contexto, hay una solución que alinea las prioridades individuales y organizacionales, los objetivos estratégicos y las metas de autorrealización, y un presente incierto con un futuro aún más incierto. Es hora de cambiar la forma en que pensamos sobre la forma de una carrera, ya no es una escalera, sino una cartera que curar. A continuación, le indicamos cómo empezar a habilitar y fomentar las carteras de carreras dentro de su organización.

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Por April Rinne

Los últimos dos años y medio han sido una lección gigante sobre el cambio en el lugar de trabajo. En una semana, mes o trimestre determinados, surge un cambio nuevo y, a menudo, disruptivo que deja de lado a los líderes y las organizaciones. Independientemente de si se avecina una recesión o si el equilibrio de poder entre el empleador y el empleado cambia, el cambio arrasador llegó para quedarse. ¿Cómo pueden las empresas ayudar al talento a prosperar, en el trabajo y en la vida, independientemente de lo que augure el futuro?

Los empleados de hoy están hartos. La gente está ansiosa por algo mejor (y, a veces, simplemente nuevo). Quieren que los vean, los valoren y los escuchen. Quieren equidad, dignidad, seguridad, equilibrio, flexibilidad y autonomía. Esperan oportunidades de crecimiento, aprendizaje, contribuciones significativas y realización. Puede que suene mucho, pero si nos esforzamos por ayudarlos a alcanzar su máximo potencial y dejar el mundo en un lugar mejor, es bastante modesto.

Sin embargo, para las organizaciones y los RRHH, navegar por este panorama es complicado. Las empresas buscan ganar la «guerra por el talento», pero casi todos los aspectos del campo de batalla han cambiado. Muchas personas ya no se interesan ni se inspiran en escalar una carrera profesional que otra persona construyó. Nunca ha habido más formas de obtener ingresos o crear una carrera profesional significativa que las que hay hoy en día. La pregunta ya no es «¿A qué se dedica?» sino más bien «¿En quién desea ser y convertirse?» La atracción de talento, el desarrollo profesional y la identidad profesional están cambiando.

En este contexto, hay una solución que alinea las prioridades individuales y organizacionales, los objetivos estratégicos y las metas de autorrealización, y un presente incierto con un futuro aún más incierto. Es hora de cambiar la forma en que pensamos sobre la forma de una carrera, ya no es una escalera, sino una cartera que curar.

De la escalera a la cartera

En los últimos años, más personas han descubierto que las mejores trayectorias profesionales no siempre son las líneas rectas. Las autoras Helen Tupper y Sarah Ellis se refieren a estos caminos no lineales como» carreras garabateadas», que están «llenos de incertidumbre y posibilidad». Carreras de Squiggly ofrecen muchas ventajas, pero Squiggly también puede resultar complicado.

Aquí es donde los líderes de RRHH a menudo se ponen nerviosos. Incluso si RR.HH. apoya plenamente la actualización de los modelos de talento, ¿cómo atrae talento con garabatos o diseña políticas para ellos? Al mismo tiempo, a los líderes de RRHH les preocupa a menudo que la introducción de nuevos modelos de carrera empuje a la gente a reconsiderarlo también mucho… y váyase.

Un enfoque de cartera profesional resuelve estos problemas y lleva el desarrollo profesional a un nuevo nivel. No es solo una herramienta para que las personas repiensen su identidad profesional y alcanzar su máximo potencial. También es una flecha en la aljaba de RRHH. Es una forma de atraer e involucrar talento de manera significativa y sobresalir como empresa. Cuando se hace bien, ayuda a que el talento se quede. (Las soluciones contrarias a la intuición suelen ser parte de un mundo en constante cambio). Considérelo como una preparación para el futuro de RRHH para el éxito.

A continuación, le indicamos cómo empezar a habilitar y fomentar las carteras de carreras dentro de su organización.

Haga sus deberes

Imagine tener una empleada que se destaque en su papel de marketing, pero que lo encuentre cada vez más insatisfactorio. Este empleado también tiene el don de identificar y asesorar al talento en las finanzas, la innovación y los recursos humanos. Los empleados jóvenes la adoran especialmente. ¿Por qué? Porque al principio de su carrera, pasó tiempo en puestos y empresas que no tenían ninguna relación con su puesto actual, y tomó buenas notas, incluso si al final decidía que esas carreras no eran para ella. Ahora imagine que evoluciona para convertirse en un eje de la contratación y en directora de asociaciones comerciales. Pasa su tiempo haciendo lo que más le gusta: forjar relaciones y liberar el potencial humano.

O piense en un empleado estelar que elabora deliberadamente su carrera en segmentos de cinco años. Quieren permanecer abiertos a nuevas oportunidades, maximizar su aprendizaje y contribuir de más y diferentes maneras. Su suposición es que tendrán que cambiar de empleador o lanzar su propia empresa para alcanzar esos objetivos. Ahora imagine que se quedan 20 años, porque la organización vio el valor de este enfoque y se puso creativa con respecto a la movilidad interna.

O imagine reclutar para un papel dinámico en la expansión global. Hay un candidato cuya sección de «experiencia profesional internacional» de su currículum es relativamente corta, pero cada año va al extranjero como voluntario para enseñar a los niños (y se enseñó un idioma extranjero para hacerlo). Le preocupa que los reclutadores contraten a la persona cuyos padres puedan permitirse programas de estudios en el extranjero y vacaciones familiares en París. ¿Su organización demostrará que se equivoca?

Todos estos ejemplos comparten una perspectiva de cartera: ven, valoran y aprovechan todas las habilidades y experiencias que una persona aporta, no solo lo que hay en su currículum. Pero antes de proclamarse un defensor de la cartera profesional, afilemos esa lente y aclaremos qué son y qué no son las carteras.

El concepto de cartera profesional lo introdujo a principios de la década de 1990 el conductista organizacional Charles Handy, quien centrado en la necesidad de desarrollar «conjuntos de habilidades portátiles» tener éxito en un lugar de trabajo que cambia rápidamente. Desde entonces, las carteras se han asociado a veces principalmente con el trabajo independiente y con varias funciones a la vez. Es un tipo de cartera, pero está lejos de ser la única, y no la que más entusiasme a los líderes de RRHH.

Hoy en día, una cartera de carreras es el contenedor de la aventura profesional de una persona. Es mucho más que un currículum o un CV. Por supuesto, incluye trabajos, funciones y habilidades profesionales (cosas típicas del currículum), pero también incluye experiencias y habilidades que no están en un currículum pero que a menudo impulsan todo lo demás.

Por ejemplo, las brechas de paternidad y carrera profesional no suelen incluirse en un currículum. En realidad, estas cosas tienden a evitarse activamente e incluso estigmatizarse en el mundo de la contratación y los recursos humanos. Pero están en el corazón de una cartera de carreras, tanto porque impulsan lo que una persona hace y porque sacan a relucir el yo completo de una persona. Las habilidades parentales son superhabilidades para el trabajo en equipo, la resolución de conflictos y la conexión humana, todas las cuales están en el corazón de las prósperas culturas del lugar de trabajo. Las brechas profesionales suelen ser cuando se produce un gran crecimiento. En lugar de esconder estas cosas, una cartera profesional las celebra.

Según mi experiencia, muchas organizaciones están entusiasmadas con estos principios y posibilidades. Incluso pueden tener grupos de afinidad o métricas de revisión de rendimiento que reflejen la perspectiva de la cartera. Pero carecen de la terminología para traducir su visión en un marco y una estrategia cohesivos. La frase «portafolio profesional» busca cerrar esa brecha lingüística y facilitar también dar vida a las nuevas narrativas. De hecho, una «narrativa de cartera» es cómo mostrar estas habilidades, y las conexiones únicas e inesperadas entre ellas, a los empleadores actuales y futuros. LinkedIn lanzó recientemente un Titular de perfil de Pausa profesional, lo que es un guiño en esta dirección, y están surgiendo herramientas para ayudar a la gente a conceptualizar lo que hay en su cartera.

Es importante tener en cuenta que una cartera de carreras no es la economía colaborativa. La economía colaborativa ofrece un trabajo flexible que se puede activar o desactivar con solo deslizar una aplicación. Si bien una cartera de carreras también permite una flexibilidad significativa (y los trabajos pueden formar parte de su cartera), se centra en comisariando una cartera de habilidades y servicios y una carrera profesional preparada para el futuro. Se trata de crear y comisariar intencionalmente una carrera que cambie y evolucione con el tiempo.

Para las organizaciones, un enfoque de cartera aprovecha todo el potencial del talento. Ve a la gente por lo que es, que es exactamente lo que pide el talento. No ser «visto» es la razón por la que mucha gente se va. Además, las empresas que ayudan a los empleados a desarrollar sus carteras, en lugar de limitarse a subir una escalera, identifican y desbloquean habilidades que habían estado ocultas, crean nuevas vías para la movilidad interna, catalizan la creatividad y amplían las oportunidades de liderazgo. Está invirtiendo en el crecimiento profesional y personal por igual. No ve el talento simplemente como empleados que desempeñan un papel, sino como seres humanos capaces de mucho más.

Comparta la responsabilidad y diseñe en consecuencia

En última instancia, cada empleado es responsable y es propietario de su propia cartera. A diferencia de un trabajo, nunca se puede quitar una cartera profesional. Empleadores puede Sin embargo, marcan una gran diferencia en el aspecto de esa cartera, y gran parte de eso se reduce al diseño de las organizaciones y cómo lo hacen.

Si bien los empleadores no son responsables del éxito profesional de ninguna persona, sí son responsable de crear el «andamiaje» organizacional para el éxito: cultura y condiciones en las que el talento pueda prosperar. Si desea atraer nuevos talentos y retenerlos con el tiempo, es importante diseñar descripciones de puestos, organigramas, opciones de avance y crecimiento e incluso KPI para las personas cuyo objetivo sea no para ascender en la escala profesional, sino más bien para comisariar su cartera de carreras únicas.

Por ejemplo, ¿proporciona estructura y oportunidades para que las personas compartan habilidades e intereses más allá de sus responsabilidades laborales oficiales? ¿Existen vías claras y fáciles para que el talento identifique y desarrolle nuevas habilidades que les gustaría aprender y, después, hacer un seguimiento de esos objetivos? Dentro de un equipo, puede descubrir fácilmente muchas más habilidades a las que pensaba tener acceso (incluidas algunas sorprendentes). Este tipo de «polinización cruzada» no solo es lo que impulsa la innovación, sino que también destaca la diversidad (a menudo oculta) y refuerza el espíritu de equipo.

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Hoy en día, «Subir una escalera» es el equivalente profesional de «pero así es como siempre lo hemos hecho». En otras palabras, necesita urgentemente una actualización. Lo que nos trajo aquí no nos llevará allí. Necesitamos modelos y narrativas que estén abiertos al cambio, que no sean inmunes a los mismos y que sean aptos para un mundo en cambio.

Pasar a la lente de la cartera profesional ofrece una oportunidad de actualizar las narrativas profesionales individuales. Igual de potente, también es una herramienta práctica para que las organizaciones repiensen la cultura, las expectativas y el diseño. Cuando una organización ve el talento a fondo y entiende realmente el futuro del trabajo, sube de nivel todo el ecosistema en el que opera.


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