Deje de jugar con su estrategia corporativa

Deje de jugar con su estrategia corporativa

En un entorno competitivo en rápida evolución, las empresas pueden verse tentadas a actualizar su estrategia de forma rutinaria.

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por Dan McKone

Resumen

Esto es un error. La configuración de la estrategia debe realizarse una vez cada década. A pesar del folclore de la gestión, no se «reinventan constantemente». Sí, han estado atentos. Es cierto que hay mucho trabajo que hacer que los gerentes y asesores hagan balance y calibren nuevas iniciativas a medida que surgen las oportunidades. Pero tienden a evitar cambios frecuentes de dirección. En cambio, establecen un horizonte a largo plazo, normalmente una década o más, para perseguir el crecimiento sin dejar de ser fieles al tipo de negocio que se proponen ser.

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¿Con qué frecuencia debe restablecer la estrategia corporativa? Algunos dicen que anualmente. Otros dicen que los tiempos dinámicos requieren cambios más frecuentes, incluso radicales. La respuesta correcta es que los resultados de las consecuencias requieren una mentalidad a largo plazo; establecer una nueva estrategia corporativa debería ser algo raro.

Primero, definamos qué entendemos por estrategia corporativa. Si una misión describe el propósito de una organización y una visión pinta un panorama de cómo vemos a la organización en el futuro, entonces una estrategia es un plan de acción para cumplir la misión y evolucionar hacia la visión. Las unidades de negocio, los equipos e incluso los individuos pueden desarrollar y perseguir estrategias. Pero la estrategia corporativa tiende a ser mucho más complicada dada la complejidad de organizar una empresa entera a través de incógnitas, crisis futuras y respuestas competitivas. Por lo general, requiere orquestar un amplio sistema de programas y, a menudo, lleva muchos pasos (y muchos años) su promulgación completa.

Entonces, si se encuentra revisando su estrategia corporativa con frecuencia, debería preguntarse si alguna vez realmente tuvo una en primer lugar. Participar en un mercado en crecimiento, replicar una oferta competitiva o superar una tendencia puede dar dividendos durante un tiempo y, a menudo, hacerse pasar por estrategias. Pero se trata de marcadores de posición oportunistas, a menos que vayan acompañados de acciones deliberadas destinadas a lograr una posición privilegiada en el mercado. La verdadera estrategia corporativa requiere teoría de juegos. También requiere una lluvia de ideas sobre una amplia gama de resultados. Y sin duda requiere mucho rigor en cuanto a cómo responderá a los distintos escenarios y se basará en ellos.

¿Cómo puede estar seguro de que su estrategia corporativa tiene ese nivel de rigor adecuado para no caer en la búsqueda de tendencias? Para empezar, tiene que pensar detenidamente en su plan y, después, gestionarlo en tres dominios distintos: su núcleo, su ventaja y sus opciones.

  • Su núcleo es lo que lo coloca en el juego. Para las empresas maduras, una eficiencia despiadada y una cuidadosa centración en el cliente son apuestas de mesa para presentarse y volver a jugar mañana.
  • Su ventaja es donde aprovecha sus activos y capacidades para ganar dinero de verdad. Los bordes son donde se produce la adaptación planificada mediante el replanteamiento de la relación con el cliente o la explotación de los subproductos de su núcleo.
  • Su opciones son las flexibilidades que diseña pensando en el futuro. Pueden abrir puertas a nuevas oportunidades cuando el mundo cambie (con o sin su aliento). Una buena estrategia incluye la opcionalidad explícitamente en su diseño. Una buena gestión implica su uso.

Tome Alphabet. El núcleo de la empresa es su negocio de búsquedas. Su ventaja está en los servicios en la nube. Y sus opciones incluyen utilizar los datos que recopilan, quizás en algún modelo de negocio basado en la IA que ni siquiera existe hoy en día. A medida que el mundo en torno a Alphabet ha cambiado, se ha aprovechado de innumerables iniciativas (YouTube, Google Cloud, Waymo, etc.). Pero la estrategia subyacente de la empresa (fomentar un sistema de autoconstrucción resiliente que cree y monetice una visión estadística profunda sobre los intereses y las elecciones humanas) permanece constante.

Johnson & Johnson, JPMorgan y Lockheed Martin también muestran (al menos abiertamente) estrategias corporativas de alto nivel que se parecen mucho a las que podríamos haber observado hace años. Sin embargo, estas empresas han evolucionado gradualmente y han disfrutado de un sólido crecimiento de las ganancias, a medida que los gustos de los clientes, los movimientos competitivos y los avances tecnológicos aparentemente cambian el tablero de juego con cada año que pasa.

En mi experiencia, esto es típico de las mejores organizaciones con las estrategias corporativas más exitosas. A pesar del folclore de la gestión, no se «reinventan constantemente». Sí, han estado atentos. Es cierto que ha habido mucho trabajo para ocupar a los gerentes y asesores haciendo balance y calibrando nuevas iniciativas a medida que surgen las oportunidades. Pero no deberíamos combinar la innovación planificada con la falta de compromiso a largo plazo con un plan. Los caminos hacia la ventaja competitiva deben tener en cuenta lo inesperado; de esta manera, la estrategia se basa más en la dirección y los principios que en las decisiones tácticas específicas que de ella emanan.

Por supuesto, la propia propuesta de pensamiento a largo plazo puede provocar protestas, a menudo preocupando la rigidez del pensamiento que llevó a la caída de muchas de las que alguna vez fueron grandes empresas. Piense en Kodak y su dedicación a la fotografía impresa, la resistencia de Compaq a las ventas directas al consumidor o el fracaso de Blockbuster para evolucionar. Pero adoptar una visión a largo plazo de la estrategia no es en absoluto lo mismo que una propuesta de «fijarlo y olvidarlo».

Se trata más de pensar en varios movimientos del ajedrez adelante y evitar distracciones. Es razonable hacer ajustes ocasionales, de forma muy parecida a la que un inversor podría, digamos, reequilibrar su cartera o hacer una recolección de pérdidas fiscales reflexiva. Pero los mejores inversores también le dirán que cuanto más toque el dinero, menos probabilidades tendrá. Y los mejores estrategas establecerán principios y umbrales que diferencien entre la calibración y los verdaderos cambios de dirección.

Recuerde que tampoco se puede confiar en los pronósticos; lo único que podemos predecir con certeza es que la mayoría de los pronósticos resultarán erróneos. En cambio, deberíamos hacer hincapié en los planes de pruebas con resultados variados. En esencia, una buena estrategia corporativa obliga a debatir una serie de escenarios de antemano, de modo que esté mejor equipado para asumir rápidamente riesgos calculados, en línea con sus principios corporativos y objetivos a largo plazo, a medida que cambia el mercado.

Una regla general es que una gran estrategia es fácil de articular, difícil de replicar y evidentemente obvia en retrospectiva. Implícitamente, también requiere un proceso para identificar momentos para imponer la adaptación mediante alguna combinación de inteligencia de mercado y evaluación de riesgos. Las oportunidades que surjan a lo largo de este proceso necesitan una evaluación continua, algunas destinadas a unirse a la cartera mientras que otras se reservan. En cualquier caso, el objetivo es el conocimiento de la situación para que pueda calibrar el negocio a lo largo de su trayectoria evolutiva planificada. Fundamentalmente, se trata de la gestión de la estrategia, no de restablecerla.

La popular literatura sobre gestión está llena de consejos sobre la autodisrupción. En la práctica, es una jugada muy arriesgada: no todas las empresas sobreviven a un restablecimiento de esa naturaleza. Para la mayoría, un mejor enfoque es reconocer que lo que tiene que ser dinámico es más bien la gestión del plan. La estrategia corporativa, por otro lado, tiene en cuenta diversas eventualidades y establece las reglas por las que se toman decisiones en un proceso deliberado y continuo.


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